03策略性人力资源管理

1、策略性人力資源管理主題：人力資源功能的管理Ulrich 第七章 人力資源部門的人力資源管理Pfeffer 第三章 Seven Practices of Successful Organizations指導教授：溫金豐 博士報告組別：第七組報告組員：王瑞琪 M924050804 曹維霖 9122423041 陳怡平 9122423051 劉憶涵 91224230781第七章 人力資源部門的人力資源管理報告人：王瑞琪 曹維霖2大 綱前言-人力資源 v.s.企業從企業策略到人力資源實務人力資源管理三要素策略性人力資源人力資源策略人力資源組織結論3企業管理計分卡敗務績效指標 營收 ROS ROE RO

2、A Market Cap 企業流程指標 速度 彈性 效益 效率 簡易性 顧客服務指標 品質 服務 價值成本中心 市場佔有率 心知佔有率策略文化願景 人力資源指標領導力價值觀核心能力投入程度生產力人力資源管理與企業管理的關係人資管理計分卡服務能力competence服務內容Content服務管道Channels 提升組織能力HR 使命服務效果Contribution4外在競爭環境使命/願景及核心價值策略性目標營運範疇競爭優勢關鍵成功因素全方位績效衡量指標組織核心能力組織策略人力資源策略人力資源實務營運策略是人力資源策略的“最高指導原則”5組織運作與事業策略一致員工能力與認同為客戶提供最佳服務企業

3、成功的主要關鍵協助事業策略目標達成共有心態員工知能組織結構領導 統御 績效管理 系統 變革能量工作流程人力資源管理最佳發展模式人力資源管理如何成為事業策略伙伴6人力資源組織從企業策略到人力資源實務策略性人力資源企業策略人力資源策略人力資源實務7倡導人力資源法則人力資源專業人員透過倡導人力資源法則成為事業夥伴，並扮演好四種人力資源的角色：法則1：為人力資源部門制定策略意圖法則2：建立一個能達成此策略意圖的人力資源組織 韋恩布洛班克：Doing HR for HR8人力資源管理三要素之比較目標：協助事業單位更成功SHRHRSHRO目的1.營運策略組織能力HR實務2.協助企業創造流程1.建立相關策略

4、及行動計劃2.提高HR工作或部門成效診斷、改進HR工作，以提供HR服務流程以執行HR策略主事者部門經理人力資源主管人力資源主管測量標準透過HR實務運作下事業的結果HR實務運作的效率與效能HR功能的效率與效能關係人企業利害關係人HR人員部門經理HR人員扮演角色1.主事者的部門經理2.促進者的人力資源專業人員1.投資者的部門經理2.創造者HR專業人員1.投資者的部門經理2.領導者的HR主管9策略性人力資源將企業策略轉化成人力資源的優先要務EX1.輝瑞藥廠人事副總裁：人事部門不制定獨立的人力資源計劃，而是協助實現事業計劃透過人力資源實務將營運策略轉化為成果Case：致力於策略性人力資源工作的公司Ex

5、2.席爾斯百貨行政執行副總裁：採行必要的人力資實務，以制定有效 的事業計劃10策略性人力資源的工作挑戰：制定策略，但未執行工作：制定策略為企業闡明發展方向即企業定位（未來願景）配置資源，將有限資源運用在優先要務上對利害關係人做出承諾，以達成願景執行策略當組織實務和營運策略相配合時，就是開始執行略的時機建立組織能力定義組織成功的關鍵能力，使企業策略和人力資源行動得以結合11例 證 - 柯達伊士曼1994年喬治費雪推動變革，以改善公司績效及改變公司基本文化-即“文化變革”策略之一：人員策略建立公司的人力資源策略：人員策略的6重點績效導向文化市場競爭重視差異性持續學習與發展世界級領導力安全健全的工作

6、環境12例 證 - 柯達伊士曼公司的人力資源策略事業部門人力資源策略事業部門概括性概念事業議題組織能力人力資源實務自省的問題我們面臨的主要事議題為何？們需要那些組織能力以達成事業目標？如何利用人力資源實務，建立、加強及維持這些必要能力？人力資源策略（例）1.未開發國家的成長潛力1.比其他對手更快且優秀的預期及應變能力.1.人員甄選配置2.組織設計13由例證【柯達伊士曼】學習經驗在制定策略及執行人力資源實務二階段之間，應該明確定義、改進及評量所有可將策略轉化為行動的組織能力，即實現策略性人力資源的關鍵要素。14 人力資源策略 定義人力資源部門應創造的價值人力資源策略愈能和營運策略配合，愈能被事業

7、內部視為可靠的策略。人力資源策略提供對於公司人力資源部門的內部觀點。目的:形成人力資源部門15CASE1：高樂士重視願景與方向人力資源部門的目標達成目標的責任人資部門期望建立的認同感或共享心智人資部門期望達成的成果16CASE2：三新星重視循序漸進的 計劃發展人力資源部門的願景定義人力資源如何為事業創造價值顯示目前成果與期望成果間之差距排定優先要務，有效分派人力資源17CASE3：賀軒重視流程為人力資源部門設定優先要務及方向確保人資部門能為企業創造價值各事業單位間創造槓桿效益18建立人力資源部門觀點的八個議題觀念定 義 重要問題成 果願景快速而有力地說明人力資源部門存在的理由 人力資源部門希望

8、達成何種成果？標語（例如人力資源部門：解決方案的一部分；人力資源部門：成為動態的事業夥伴）使命說明人力資源部門應完成哪些工作才能為企業創造價值 人力資源部門應有哪些工作以為它的顧客創造價值及保證服務？ 人力資源部門能達到得成果（例如競爭優勢、執行策略、行政效率、員工承諾、變革能力） 19觀念定 義 重要問題成 果價值說明人力資源部門的信念 人力資源部門的信念是什麼？ 人力資源部門的基本原則（例如正直） 利害關係人說明人力資源部門的服務對象 人力資源部門主要服務對象是誰？顧客及他們的期望（例如經理人、員工、利害關係人、顧客） 行動方案說明人力資源部門可以提供哪些方案與服務 人力資源部門可以設計與

9、傳遞哪些實務或制度以創造價值？ 組織診斷（例如第三章提到的組織診斷模型、7-S組織架構、星型組織模型） 建立人力資源部門觀點的八個議題20建立人力資源部門觀點的八個議題觀念定 義 重要問題成 果優先要務（目標目的）說明人力資源部門支持與倡導的前二到四項優先要務人力資源部門應該設計與傳遞哪些實務或制度以創造價值？組織的優先要務（以作為配置資源之根據）行動說明人力資源部門將採取的行動人力資源部門將會設計與傳遞哪些實務或制度以創造價值？行動計畫（例如第六章提到的行前檢查項目七要素）評量說明人力資源部門的責任人力資源部門採取哪些評量方法考核其成功與否？標竿及追蹤指標21為人力資源部門進行人力資源管理公

10、司願景使命價值方 案優先要務行動評量布許啤酒廠(Anheuser-Busch)使各級員工更了解他們的企業，以及他們在企業成功中所扮演角色。我們的目標是維持我們最高品質產品與服務的聲譽積極地、成功地、負責地行銷我們的產品以高品質產品提高我們全球飲料市場的占有率我們的產品與人員以品質為基礎事業單位與人員的正直事業單位各層級的榮耀我們的工作方法有緊急意識團隊合作長程計畫創新與創造力學習充分辯論，不忌諱層級我們的工作環境鼓勵員工激發員工關心員工員工誠實表達意見22為人力資源部門進行人力資源管理公司願景使命價值方案優先要務行動評量AT&T我們共同努力取悅顧客及藉由創新、持續學習、授權等方法達成成果。我們

11、期望受到全球的推崇，並將此視為優勢。我們要AT&T成為一個非常特別的公司。我們致力於為全世界最善於吸引人才的公司，提供管道讓員工容易彼此溝通交流，並隨時隨地取得所須資訊與服務。共同約定：尊重個人盡力協助顧客最高標準的正直誠實創新團隊合作領導力、教育、訓練未來的工作場所及人力全球化創造下一代的人力資源領導力、工作場所、人力、及全球人才的轉型人力資源制度與方法的轉型：報酬教育人員配置儲備人才人才多元化健康醫療人文品質23成功的人力資源策略之步驟先辨識人力資源策略的潛在要素,由人資主管評估這些要素確認創造人力資源策略所需要的要素,再檢視人力資源策略的產品組織診斷24人力資源組織透過組織診斷建立人力資

12、源基礎建設人力資源策略人力資源組織設定人力資源部門之目標提供達成目標之路徑圖25組織診斷四步驟1.定義組織架構 6個要素 創造更強力的人力資源組織2.建立評估流程 將人力資源架構轉化為評估工具 協助企業洞悉人力資源組織優缺點3.提供改進實務之領導力 藉6項行動建立人力資源組織的基礎4.排定優先要務 注意力集中於一些重要議題 根據影響力及可行性,設定發展人力資源實務的優先要務26定義組織架構-建立人力資源基礎 策略意圖：我們想達成什麼？共享心智：HR部門是否具有共享心智或相同認同感 專業能力成果評量治理工作流程/變革能力HR人員是否具備執行工作之專業能力HR部門採取的績效管理制度是否強調正確行為

13、及成果HR部門是否具備有效的上屬關係溝通、決策與政策HR部門是否能學習、調適，以了解及改善流程領導力：HR部門是否具備有效的領導力？27評估人力資源組織能力架構項 目問 題評分(1-10分)最佳實務共享心智我的人力資源組織是否具有正確的共享心智(文化)？專業能力我的人力資源組織是否具備達成未來目標所須之專業能力(知識、技巧、能力)？成果評量我的人力資源組織是否具有適當的績效管理制度以達成未來目標？治理我的人力資源組織是否具有適當的組織結構、溝通制度、及政策，以達成未來目標？工作流程變革流程我的人力資源組織是否有能力改進工作流程、變革、及學習，以達成未來目標？領導力我的人力資源組織是否具有達成未

14、來目標所須之領導力？28提供改進實務之領導力共享心智HR組織應盡力達成百分之七十五的內部共享心智，包括HR人員及其顧客專業能力項目：營運知識、人力資源服務、變革管理 及個人信用改進方法：買進、建立、借入成果評量設定對人力資源人員的期望值依據達成標準的程度給予報酬收集與分享關於成果的回饋意見治理重整工作流程專注於想法的溝通與行銷在部門內部適當地執行公司政策工作流程/變革能力HR部門應扮演創新領導者角色而不是傳統政策及流程的維護者領導力 HR部門領導者應是能勝任多元化角色的優秀人資專 家並能充分參與營運決策組織中之夢想者及現實主義者29CASE：阿莫可公司多角化經營之大型石油公司經營領域： 上游（

15、石油與天然氣的開採與生產力） 下游（提煉、配送、行銷） 化學（石油相關產品）傳統人資部門：企業整體人力資源 營運公司人力資源 事業單位人力資源30CASE：阿莫可公司企業整體人力資源制定政策定義企業整體人力資源議程在全公司傳遞管理哲學與實務提供集中化服務營運公司人力資源建立營運公司的人力資源實務與議程監督企業整體人力資源活動的執行事業單位人力資源執行政策支援事業單位營運策略為事業單位提供人力資源服務31CASE：阿莫可公司提升競爭力作法：改變傳統文化1990年擬定完成企業整體的願景、使命、價值、策略與目標1993年末決定公司人事策略行動增補營運及財務策略1994年組織重整17個事業群取代三大營

16、運公司組織結構共享心智人力資源研習營了解組織能力的觀念第二研習營了解人力資源策略32阿莫可公司人力資源角色觀念架構顧問諮詢與發展服務執行導向與行政服務策略性服務人事政策、方案、與實務之管理人事行政人員配置支援薪酬與福利行政人力資源資訊服務策略性人事規劃辨識組織能力以及差距評估外部與內部工作環境制定與執行人事策略人才取得與發展職能定義與發展策略性人員配置教育與訓練個人績效管理與指導職務繼任規劃組織設計與發展組織設計與變革流程塑造工作環境薪資、福利及相關政策之設計與管理33阿莫可公司人事管理哲學之改變傳統人事管理哲學現行人事管理哲學制定一致性的人事管理 政策視人員為成本而非投資期望終身僱用制的承諾

17、報酬、福利、僱用政策 等屬同業中等水準鼓勵更大彈性重視員工所創造的價值全球化流程策略導向的人事實務更積極主動的人力資源 部門34“阿莫可公司”的學習經驗發展出能為事業創造價值的人力資源部門每一項營運策略都包含了評估組織能力必備條件每一項人力資源實務都依據營運策略要求而排定優先要務人力資源部門的角色、專業能力、結構及流程都經過評估與改進35結 論人力資源管理的終極目的在提升組織能力，以達成企業經營目的與績效。策略性人力資源有助於實現策略性決策承諾，進而協助與企業關係人的良好關係。人力資源部門要形塑自己，以企業運作的模式來經營人力資源服務，如不能有效與企業經營目的連結，將會被淘汰。人力資源部門運用

18、人力資源策略強化人力資源部門功能，使能力得到他人的信賴才能成為事業夥伴。36教授指導！37Seven Practices of Successful Organizations報告人：陳怡平劉憶涵38Introduction 引言本章以作者從不同的學理、文獻、個人觀察及經驗等，列舉成功的組織所擁有的七種實務：Employee SecuritySelective hiring of new employeeSelf-managed teams and decentralization of decision making as the basic principles of organizati

19、onal designComparatively high compensation contingent of organizational performanceExtensive trainingReduced Status distinctions and barriersExtensive sharing of financial and performance information throughout the organization39Employee Security40就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？絕大部份研究高績效管理系統成效的報告，都把就業保障視為系統裡重要的

20、面向。因為如果員工擔心提高生產力會讓他們失去工作的話，任何增加勞資合作或改善生產力的創新方案，都不可能會成功。就業保障讓員工願意分享知識及努力增進生產力公司也減少在不景氣時裁員的可能性 避免競爭對手僱用公司的重要策略資產。41Lincoln Electric 將工廠員工轉為銷售人員 增加公司市場佔有率 生產力提升於1948年後從未裁員公司在1980年代，因不景氣導致流失40%營業額42就業保障為什麼是高績效工作的重要因素？會導致更謹慎及精緻的僱用，因為公司不能因過度預測勞力需求，即將多餘勞力解僱。持續的就業保障能建立勞資雙方的互信，導致更多的勞資合作、節制加薪要求及較佳的公司氣氛。鼓勵員工對其

21、工作及組織績效採取較長期的展望。員工就業保障並不表示公司會容忍績效不好或沒有效率的員工。在於維持整體人力，而非員工可以不對其個別工作行為成果負責。43Southwest建立員工夥伴關係的最重要工具為：工作保障刺激的工作環境員工為公司的長期利益對就業保障的承諾幫助我們的人員更精緻且更有生產力44作者的觀點提供就業保障在現今的競爭社會，似乎和大部份的公司做法不同就業保障是其他高績效管理實務的基礎，如聘僱、訓練、資訊分享及授權授權及策略性資訊的分享都需要信任；信任僅在相互的、長期的承諾系統下產生45Selective Hiring46如何找到對的人，放在對的位置？組織需要有足夠多的應徵者來篩選組織必

22、須清楚什麼是應徵者最重要的技能及特質 它們必須能夠準確的瞭解所需的特質，僅試著找“好員工”，並沒有太大的幫助。應徵者的技術及能力必須被謹慎的考慮，並且符合工作需求及組織的市場策略組織必須對重要的、難以透過訓練改變的特質加以篩選，而且須重視能區分眾多應徵者的素質。47西南航空團隊工作及服務態度比技術性的技 巧重要偏好僱用沒有同樣產業經驗的員工 ，以避免重新訓練或社會化那些員 工從其他雇主學得的壞習慣People Soft面試時不太問個人或學習背景注重在是否為團隊導向或個人成就 者；工作之外的嗜好；對人生的看 法等。這種面談方式更可能產生文化的適 應。48Selective Hiring 精選性聘

23、僱讓面試者經歷數次面談並設計一個嚴謹的選才流程。確保每一個“存活”下來的面試者都被審慎的查核確保這些人進入公司後能發展出承諾感這些最終進入公司的人能有較高層級的動機和熱忱儘量使高階主管介入僱用過程，以示重視評估招募過程的結果及成效49Self-managed Teams & Decentralization as Basic Elements of Organization Design50自我管理團隊及分權化做為組織設計基本要素員工享有較多的自主性及自主決定轉化為內在報酬及工作滿足感效能表現也比傳統的監督型團隊好對員工工作滿意度有非常正向的影響自我管理團隊的特性51公司採用團隊設計後成效Ho

24、neywell準時運送比例從40% 增加至99%以上Bell顧客服務品質提高每月營業額 增加15.4%某製造業公司不良率 減少38%生產力 增加20%某網路業者節省$52,000元間接勞動成本52團隊的優點以同儕基礎取代階級式工作控制。同儕控制通常比階級監督有效。以團隊為基礎的組織，會讓組織所有成員對企業的營運及成功覺得是自己的責任，而不僅是少數高級主管的責任。增加的責任感能刺激更多的主動性和努力。53團隊的優點團隊允許員工集合他們的構想，以形成更好及更有創意的問題解決方案。這些構想類似腦力激盪或團體問題解決，最後團體最少會有一個人能找出解決問題的方法。團隊去除階層分別並吸收之前由專人負責的管

25、理類工作，避免了大量的監督人力成本。54Whole Food Markets公司目標：組成一個較少官僚的、精英份子、層級及權威的組織，而是更多溝通、參與及授權的組織。每個員工都是團隊的一份子共同願景：提供顧客最好的產品及服務團隊組成方式：每家店都是利潤中心，並有十個自我管理團隊。每個自我管理團隊領導者組成一個團隊。每個地區的店舖領導者組成一個團隊。公司的六個地區總裁組成一個團隊。55項目成效營業額 成長864%淨收入 增加438%分店數10家68家做法：在僱用全職員工時，需要團隊2/3成員的同意。公司鼓勵團隊成員彼此學習，也鼓勵同儕競爭。“績效的壓力來自同儕而非總部，並以內部競爭的形式呈現。”

26、Whole Food Markets56 AES Corporation沒有所謂的總部或專人負責財務、採購、人管或公關功能都由各工廠經理指派自願團隊負責節省管理成本增加速度及彈性57自我管理團隊與其他實務的關聯性在自我管理團隊去除管理層級及監督職位後，如何與員工就業保障一致?這些員工可以被分配到其他工作上，並對組織增加更多價值。公司做法Lincoln Electric將工廠員工暫時分發到銷售員的職位Solectron採用自我管理團隊，使經理人可以花更多時間思考整體製造系統及公司的資訊策略，這些活動創造的價值遠比監督時薪$7元的員工多。58Decentralization分權化的重要性將決策制定

27、分權至第一線具有知識及能力的員工完成，可做出更有效的行動方案。Ritz-Carlton旅館允許員工在處理顧客抱怨時，有$2500元的上限可以自由使用。Hampton Inn旅館採用100%滿意度政策，員工可以用任何方法讓顧客滿意。成功的顧客滿意方案需要分權的決策制定，並讓各層級的員工都能對組織決策及流程產生重要影響。最重要的是勞資間的信任，而信任是強調階級控制的組織越來越罕見的特質。59High Compensation Contingent on Organizational Performance60依組織績效給予的高報酬錯誤觀念組織成功才能給予高報酬僅在特定的產業面對較少的競爭或高教育程

28、度的員工，才需給付高報酬事實為成功的企業能付得起更多也更常這麼做但高薪酬也能產生經濟上的成功。61運用高薪酬制度的範例狀況公司的財務狀況僅能維持90天分店經理人的薪資比屠夫還少做法新任CEO將所有分店經理人加薪4050%成效經理人專注於提升績效，而非擔憂或抱怨薪資確保人才不會因公司財務危機而外流公司：PATHMARK Grocery Store Chain62運用高薪酬制度的範例狀況全美最大連鎖居家修繕中心產業競爭激烈每日低價為公司策略做法員工薪資比零售業平均水準高聘用較有經驗的員工成效提供較高層級的個人化顧客服務顧客能獲得詳細的解說及建議公司：HOME DEPOT 63不同的報酬形式Gain

29、 Sharing 目標獎金制Profit Sharing 利潤分享Stock Ownership 股票認股Pay for Skill 按技能支薪Individual or Team Incentive 個人或團隊獎金64股票認股和股票選擇權的不同Stock Ownership當員工擁有股票所有權時，他們的行為及思考模式都比較像企業的所有者。資方和勞方的衝突也會因此而減少。節稅且易於運用Stock Options給予的對象是公司某一特定層級以上許多員工之後選擇一次全部出清所有股票，對這些人來說，它們和公司是沒有利害關係的65Stock Ownership 股票認股並沒有很多證據顯示員工股票認股影

30、響組織績效員工股票認股在結合其他管理實務，做為公司哲理或文化的一部份 時，成效最好員工認股文化是藉著“為自己工作”的推力，以及創造一 個無階層及非官僚的組織所產生的很多公司把股票認股和股票選擇權視為心理上相同，實際上並不是選擇權並不代表真正的所有權認股會讓員工對組織有更多的承諾及心理上的連結66當利潤分享制推廣到全公司時，會持續產生良好成效。利潤分享讓報酬更加變動，讓薪資成本可以調整而非裁員。目標獎金制是依據某一單位的績效的顯著改善支付薪資。當某一單位的費用減少或生產力提高時，單位員工即可獲得報酬，就算整體公司的利潤是降低的，員工還是有獎金可拿。按技能支薪以個人能力或可勝任工作項目多寡計薪。鼓

31、勵員工員工學習不同專長，讓自己變得更有彈性。67Contingent compensation的重要性與公正公平有關當員工付出努力並看到努力所帶來的成果後，卻一無所獲，他們將變得憤世嫉俗、理想幻滅並停止嘗試。激發努力因為員工知道它們可以分享努力工作的成果。經理人要避免就業保障變成員工數日子度日的方法。需將就業保障與某種機制的團體基礎獎勵結合。利潤分享或股票認股會刺激組織產生同儕壓力，鼓勵團隊成員認同組織並為了自己工作。68Seven Practices of Successful Organizations報告人：劉憶涵69Training70教育訓練是一個高績效工作系統中的要素 所有關於高績

32、效管理實務的敘述中都強調教育訓練 71表3-1 汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數擁有者/地區擁有者/地區擁有者/地區新進員工前半年之受訓時數新進員工前半年之受訓時數新進員工前半年之受訓時數舊員工每年受訓時數舊員工每年受訓時數舊員工每年受訓時數日本人/日本日本人/日本日本人/日本364364364767676日本人/北美洲日本人/北美洲日本人/北美洲22522522552525272表3-1 汽車生產工廠生產人員接受教育訓練時數1.因為美國企業及澳洲企業的訓練比較有效，所以不需要花費這麼多時間？3.與管理文化的歷史性(time horizon)有關高績效的表現通常仰賴一組高績效的措施（the

33、 entire set of practices）而非單一的人力資源措施73訓練是企業建立競爭優勢的來源The Mens Wearhouse身處在非常競爭的男性衣著產業，藉由對員工訓練的投資，使其擁有非常低離職率，建立與業界極為不同的競爭優勢74訓練與營運績效之間的關係當企業營運績效很好的時候，通常訓練的預算會較為充裕，但是員工通常很忙於工作，無暇參與訓練當企業營運績效不好的時候，通常員工通常有空暇參與訓練，但是訓練的預算則常常捉襟見肘75訓練費用與財務報酬之間的關係有的企業認為訓練費用對其來說是一項包袱有的企業認為訓練是其對於員工與企業營運績效之兼有絕對關聯的信念實踐如何衡量訓練為企業所帶來

34、的實際報酬（如ROI）是十分難以計算的Taco Inc.總裁認為訓練的費用所獲得的回報在於無形資產-員工的態度Motorola計算出斐一塊美金的訓練費用可以帶來3塊美金的收益，但他們同時也成承認訓練所帶來的ROI是非常難以衡量的76Reduction of Status Differences77Reduction of Status Differences為了使組織成員可以在組織中覺得備受重視，並且願意提升組織績效，高績效表現的企業會視圖減少組織中個人或團體的職位差異(Status difference) 減少職位差異(Status difference)的方式有二種： 1.衣著、使用空間及語言的一致 2.減少組織中薪資的巨幅差異78減少職位差異的兩種作法(2-1)1.衣著、使用空間及語言的一致Subaru-Isu