企业为什么要变革

1、2003年3月3日，经过坦诚的交流和沟通，东方化工集团和上海华彩管理咨询公司正式签订了项目咨询合作合同，由此启动了母公司组织结构调整及对子公司管理模式设计方案、绩效管理体系实施方案咨询项目。下面，我们对该项目作一全方位的介绍，以使东方化工集团的广大干部和员工了解并理解本次变革。东方为什么要变革1、项目目背景作为老国国有军工工企业，东方化化工集团团从成立立之初至至今，为为中国化化工工业业和军工工产业作作出了卓卓越的贡贡献，立立下了不不朽的丰丰碑。但但随着中中国经济济与世界界经济的的同步发发展步伐伐，许多多原有的的体制与与工作观观念都发发生了翻翻天覆地地的变化化，并深深刻地影影响着中中国每一一个行

2、业业。自从上个个世纪末末期中国国国有企企业进行行股份制制改革以以来，许许多国有有企业都都发生了了极大的的变化，并且成成效卓著著。东方方化工集集团作为为兵器工工业总公公司的一一面旗帜帜，进行行了力度度极大的的体制变变革，也也取得了了卓越的的成效。但由于以以往变革革曾经经经历的巨巨大阵痛痛，和旧旧思维观观念还没没有完全全去除，部分干干部、员员工对本本次变革革存有疑疑虑。在在此，我我们有必必要厘清清一些观观念。2、不变变革，行行吗？企业之间间的竞争争是创新新能力的的较量。没有创创新就没没有进步步；要创创新，就就必须变变革。产业的发发展在于于领先企企业的推推动，而而企业的的成长在在于适时时的变革革。我

3、们以往往以对企企业的调调整变革革有错误误的理解解或片面面的认识识，总认认为变革革是企业业在经营营失败后后的垂死死挣扎，还有不不少人把把企业变变革误当当成一种种扭亏为为盈的灵灵丹妙药药。事实实上，在在现时的的市场环环境下，企业变变革已不不再限于于扭亏为为盈等短短期行为为，更重重要的是是通过变变革，使使企业对对变化万万千的市市场环境境作出快快速的反反应，以以确保企企业能在在激烈的的竞争中中保持优优势。每个企业业，不论论其效益益超群，或者在在行业中中成绩裴裴然，都都需要持持续性地地作出变变革的行行动。OOraccle公公司总裁裁LarrryEilllisson也也有这样样的观点点：在全全球一体体化的

4、趋趋势及电电子商务务普及化化的影响响下，企企业面对对的威胁胁和机会会均在无无止境地地膨胀，竞争会会愈来愈愈激烈，在把推推每一个个商业机机会的同同时，企企业的决决策机制制管理架架构以及及商业运运作模型型也必须须适时变变革，去去迅速适适应环境境的变迁迁。过去，企企业经营营的成功功要诀在在于其有有形资产产的优良良性，例例如：生生产设备备的先进进性，或或是资金金的充裕裕程度。现在，企企业更多多地是依依靠选择择正确的的战略方方向、强强化管理理能力、提升人人力资源源管理水水平和营营销能力力，并利利用品牌牌商誉等等无形资资产作为为争夺客客户的最最有力的的工具。总之，变变革是时时代的要要求，是是适应环环境变化

5、化和市场场竞争的的需要。有鉴于于此，东东方化工工集团的的领导者者在20001年年发动了了力度大大且颇见见成效的的变革，但因但但因行业业特点、所处地地域、企企业文化化等诸多多方面的的影响，今日的的东方化化工集团团仍然存存在如下下问题：未形成战战略共识识企业对愿愿景的认认识、自自身的定定位和发发展方向向尚未真真正形成成共识，无法组组织和建建立未来来竞争所所需的资资源和竞竞争力。组织架构构紊乱组织架构构不能配配合企业业战略的的实施，难以整整合和提提升资源源。业务流程程松散业务部门门之间联联系松散散，职能能重叠，缺乏信信息共享享机制，无法为为企业创创造附加加价值。激励机制制不足缺乏科学学的绩效效管理体

6、体系和有有效的激激励机制制，员工工和管理理人员的的潜能有有待进一一步挖掘掘。资金管理理低效企业缺乏乏成熟的的资金运运用和投投资管理理技能，造成资资金运用用的低效效率。显而易见见，东方方化工集集团的整整体管理理水平与与环境的的变化和和市场竞竞争的要要求尚有有很大的的差距，在这样样的状况况下，不不变革，行吗？面对未来来，唯一一能确定定的是：未来是是不确定定的，面面对变化化，企业业如何进进行管理理就是变变革管理理，能够够根据市市场的变变化时刻刻变革的的企业才才是永远远的企业业。3、坐等等的结果果是什么么？面对现实实，人们们习惯采采用的常常常是鸵鸵鸟政策策：形势势并没有有你们说说的那样样恶劣；目前的的

7、状况是是短时的的，低潮潮过了，高潮就就会来；政府不不能也不不会丢下下我们不不管的。变变革太令令人痛苦苦，我们们还是等等等吧。然而，无无数的事事实历史史和经验验告诉我我们，坐坐等的结结果必然然是：竞争能力力的日趋趋弱化市场的不不断丧失失企业最终终走向死死亡威胁已经经来临，坐等的的结果必必然是死死亡。3、我们们的面临临威胁我们面临临的威胁胁究竟是是什么？是危言言耸听吗吗？东方方化工集集团面临临的威胁胁是：从需求来来看：军军品萎缩缩观察未来来的国际际政治格格局，我我们可以以看到，和平与与发展是是大势所所趋，爆爆发大规规模战争争的危险险越来越越小，各各国都在在逐渐把把精力转转到经济济建设中中去，对对炸

8、药等等战争物物资的需需求越来来越小，军工行行业将逐逐步萎缩缩。从国家金金融政策策的变化化来看：企业的的融资会会越来越越困难为了扶持持国有企企业，国国家投入入了大量量的资金金，金融融政策也也明显地地向国有有企业倾倾斜，但但由于体体制和经经营机制制的局限限，国家家的投入入并没有有收到十十分理想想的效果果，还形形成了大大量的呆呆死帐，为了保保障金融融体系的的安全，国家的的金融政政策正把把过去对对国有企企业的金金融扶持持，逐渐渐改变为为优先考考虑企业业的偿还还能力和和经营质质量。在在这种形形势下，规模不不大、经经营质量量并不高高的东方方化工集集团将在在资金融融通上面面临越来来越大的的困难。从市场竞竞争

9、状况况来看：跨国公公司大举举进入中中国市场场杜邦、巴巴斯夫等等国际化化工行业业的巨头头，纷纷纷选择长长江三角角洲地区区、珠江江三角洲洲地区和和京津唐唐经济圈圈登陆中中华大地地，其战战略已经经由进入入初期的的以中国国大陆为为生产加加工中心心，转变变为直接接把中国国大陆作作为他们们的销售售市场，并齐头头并进向向大陆内内地扩展展。其雄雄厚的经经济实力力、高技技术含量量的产品品和成熟熟的经营营管理模模式，给给国内化化工企业业带来巨巨大的威威胁。民营化化工企业业异军突突起经过200多年的的改革开开放，加加之近年年来政府府对民营营经济的的日益重重视，中中国的民民营化工工企业凭凭借其灵灵活的经经营机制制、对

10、转转型时期期中国市市场的深深刻了解解、和很很强的市市场适应应适应能能力异军军突起，不断蚕蚕食国有有化工企企业的市市场，并并开始和和外资企企业展开开肉搏。江浙一一带的民民营化工工企业尤尤为其中中翘楚。化工行行业的过过度竞争争跨国公司司凭借技技术优势势、管理理优势和和强大的的营销能能力，占占据了化化工产品品的高利利润区，而国内内化工企企业的规规模普遍遍偏小、技术水水平落后后、品种种单一，同时，由于历历史原因因的影响响，重复复建设现现象严重重，为了了生存，纷纷祭祭起了价价格战的的法宝，化工行行业在产产品的中中低利润润区陷入入了过度度竞争。从东方方化工集集团20003年年职代会会工作报报告可窥窥一斑：

11、“20002年公公司面临临主要产产品销售售价格大大幅度下下降的严酷酷现实，其中，对硝每每吨降价价24000多元元，直接接减少收收入9887万元元，TNNT降价价减利1172万万元，模模塑降价价减利1194万万元，铁铁红降价价减利114万元元，共计计因产品品价格下下降减利利13667万元元。”从人力资资源管理理的角度度来看：人才流流失的危危险依然然存在从根本上上讲，未未来企业业的竞争争就是人人才的竞竞争，如如何吸引引人才、留住人人才、充充分发挥挥人才的的潜能已已经成为为所有企企业共同同面临解解决的课课题。东东方化工工集团通通过20001年年的改革革，在相相对程度度上稳定定了人心心，但由由于跨国国

12、公司、民营企企业高薪薪挖人等等外部因因素，和和国有体体制的约约束、薪薪资水平平不高、企业中中存在的的灰色文文化以及及地处偏偏僻等内内部因素素的影响响，东方方化工集集团仍然然面临着着吸引人人才难、现有人人才流失失的威胁胁。4、我们们的机遇遇面临如此此多的威威胁，东东方化工工集团还还有希望望吗？还还有希望望，至少少我们还还有不少少机遇：政策国家关于于国有企企业和军军工企业业改革脱脱困政策策为公司司的改革革发展提提供了难难得的机机遇：作作为国家家保军企企业，公公司在“十五”期间将将继续享享受三线线调迁返返税政策策。同时时经过十十几年的的努力，特别是是近两年年的努力力，安改改项目的的申请得得到了国国防

13、科工工委的批批准，为为积极争争取享受受其它有有关国企企和军工工企业改改革脱困困政策创创造了有有利条件件。从而而有可能能为未来来的发展展争取时时间和资资源。发展民品品民品的发发展有很很大的空空间。东东方化工工集团的的民品已已经经过过了近220年的的发展，积累了了技术上上的经验验和对市市场一定定程度的的了解，尽管没没有品牌牌、没有有规模、营销能能力也不不强，但但依然生生存下来来了，并并且在近近两年取取得了较较大幅度度的增长长，证明明民品上上大有文文章可作作。 领导班子子领导班子子有力与与否是企企业能否否发展的的关键因因素。220011年改革革的成就就和近两两年来生生产经营营上取得得的成绩绩证明东东

14、方化工工集团的的班子是是强有力力的，为为企业未未来的发发展提供供了领导导上的保保障。5、此次次东方化化工集团团变革的的目的理清发展展思路方向是成成功最重重要的条条件。没没有清晰晰的发展展思路，企业就就会在前前进中迷迷失方向向，就无无法取得得成功。此次东东方化工工集团变变革的首首要任务务就是要要理清发发展思路路，找准准发展方方向。驱除错误误思潮由于发展展历史、企业文文化和以以往变革革中存在在的不足足，员工工往往容容易产生生思想上上的混乱乱和一些些错误的的认识，形成错错误的思思潮。这这将成为为未来发发展的阻阻碍。要要想取得得成功，就必须须驱除它它们。引导全员员共识全员共识识是企业业发展战战略得以以

15、实施的的基础。只有通通过研讨讨、辨析析、宣传传和引导导，形成成全员共共识，企企业的发发展战略略才有实实现的可可能。观念创新新思路的厘厘清、错错误思潮潮的驱除除、全员员共识的的形成都都有赖于于员工改改变旧有有观念，重新认认识自己己所处的的环境和和对企业业发展的的认识。为了确确保变革革的持续续性和有有效性，就必须须实质性性地改进进操作，同时在在员工中中进行思思想观念念的创新新变革。解决管理理的系统统化问题题东方化工工集团一一直强调调管理，强调向向管理要要效益，但取得得的实质质效果却却并不十十分令人人满意，究其原原因，是是缺乏管管理体系系的系统统化。不不系统化化则无法法形成管管理上的的合力，也就无无

16、法从管管理中获获得更高高的效益益。6、为什什么选择择华彩？华彩咨询询机构是是中国领领先的以以组织智智商建设设为基础础进行操操作的管管理咨询询机构，拥有一一批优秀秀的外部部专家资资源和战战略同盟盟。华彩彩咨询机机构多年年来已为为70多多家大型型企业、上市公公司提供供专业服服务。独独立研发发出 四四层级战战略 、组织智智商 、全景入入模管理理 、分分子公司司远程管管理和SSDA管管理模式式 等管管理咨询询方案，形成了了完整的的华彩思思想库。目前正正利用在在系统思思维、企企业学习习与知识识管理方方式、整整合企业业变革能能力方面面具有丰丰富的实实操经验验，向各各界优秀秀企业源源源不断断地输出出管理新新

17、理念、新技术术和操作作方案。华彩咨询询机构自自从事管管理咨询询事业以以来，为为诸多中中国上市市公司提提供了管管理咨询询专业服服务。在在执业过过程中，华彩以以出色的的业务水水平和优优良的服服务质量量赢得了了客户的的信任和和赞扬。20002年被被国家经经贸委评评为“中国十十佳管理理顾问公公司”之一。用组织智智商改造造企业决决策及执执行能力力华彩咨询询机构主主张把企企业的竞竞争力建建立在这这样的基基础上企业业会思考考和聪明明的决策策，能够够从运作作中总结结经验、知识。华彩把把这样一一种基础础称之为为组织智智商，华华彩所有有的服务务都围绕绕组织智智商的建建设。用突变变代替渐渐变企业运作作是一个个多层次

18、次的复杂杂系统，在理念念、战略略、过程程、操作作、技术术的不同同阶段都都可能存存在复杂杂系统，而企业业的复杂杂直接来来源于历历任决策策者执行行路线之之间的跳跳跃和冲冲突，导导致观念念、政策策上的变变化和在在较深层层次上的的自相矛矛盾。因因此必须须利用穿穿透性思思考来认认识企业业的系统统。在突突破复杂杂系统的的过程中中可能存存在的最最大阻力力是心智智冲突，而破解解企业系系统复杂杂的唯一一方式就就是突变变。用四层层级的战战略改造造原有战战略体系系四层级战战略由四四个相互互一致的的战略构构成。第第一层是是基本战战略；第第二层是是发展战战略；第第三层是是竞争战战略；第第四层是是指导战战略。用知识识管理

19、、成长管管理改造造人力资资源管理理企业真正正的发展展是把个个人目标标与组织织目标相相统一，给员工工提供成成长所需需的技能能，如授授权、知知识等来来进行成成长管理理。注重重对个人人的知识识剥离和和组织的的知识共共享，专专注于企企业思想想库、知知识团队队、组织织学习三三层级建建设，完完成知识识管理。用现代化化的ITT技术与与管理创创新相结结合 华彩坚坚持将管管理创新新成果与与现代信信息技术术发展的的最新成成就相结结合，为为客户适适应电子子商务时时代的信信息管理理提供专专业化、高水准准的咨询询服务，以期显显著提升升客户的的市场竞竞争力、管理水水平和管管理绩效效。7、华彩彩如何与与东方化化工集团团一起

20、实实施本次次变革？华彩管理理咨询公公司认为为，对东东方化工工集团这这样一个个国有老老企业的的改造应应该通过过这样一一些步骤骤才能更更加有效效：首先，应应对东方方化工集集团的组组织结构构进行必必要的梳梳理，在在组织机机构实现现合理性性与企业业利益的的实践能能力上进进行调整整，并以以此作为为重要的的参考依依据。把把集团的的有效资资源进行行整合，实现有有效组织织资源收收益最大大化。其次，在在进行组组织资源源整合的的同时，对各部部门及结结构内工工作职能能进行新新的分析析与界定定，将集集团机构构变为一一个有效效具有真真正管理理职能的的部门。再次，应应根据调调整后的的组织结结构，设设计母公公司对子子公司的

21、的管理模模式，以以保证集集团正常常运作和和子公司司的灵活活经营，从而实实现组织织整体绩绩效的提提升。本次变革革共分四四个阶段段：第一阶段段的主要要内容：项目规划划与东方集集团公司司界定双双方工作作目标；成立项项目工作作小组，确定项项目小组组成员间间的合作作关系。调研，诊诊断华彩管理理咨询公公司将进进行必要要的访谈谈，以确确定东方方集团管管理高层层间对公公司未来来组织结结构的要要求与实实际的国国际型化化工集团团企业的的发展方方向，做做到组织织调整的的一步到到位，并并提交对对东方集集团组织织现状的的分析报报告。发动和宣宣传开展发动动和宣传传活动，使东方方化工集集团的广广大干部部和员工工了解并并理解

22、本本次变革革。第二阶段段的主要要工作内内容：评估和改改进集团团公司组组织结构构、集团团内营运运流程评评述母公司重重要岗位位分析及及职务、权重评评述，集集团内薪薪酬设计计、绩效效考核操操作方法法指导建建议第三阶段段的主要要工作内内容：母公司对对子公司司管理模模式设计计薪酬设计计与绩效效考核操操作指导导方案设设计第四阶段段的主要要工作内内容：薪酬、绩绩效考核核管理培培训组织系统统改进报报告会8、变革革成功的的难度大大吗？大！财富杂志所所列的美美国前1100家家大企业业，整整整有2/3的公公司宣称称他们正正在进行行某种“改造计计划”或是重重大的改改革，即即使是大大企业中中一贯的的赢家，例如：GE、摩

23、托罗罗拉公司司、P&G、英英国航空空公司和和ABBB公司，也全部部表示他他们未来来所必须须面对的的改革远远超过从从前。可可是到目目前为止止，只有有极少数数高层领领导人自自称已经经在这方方面获得得胜利。究其原原因：与过去成成功有关关的政策策和态度度往往受受到高估估，从而而导致对对已取得得成功过过分珍视视。只要环境境和竞争争行为没没有变化化，这些些与过去去成功有有关的信信念和政政策就会会对公司司的稳定定作业贡贡献。但但是随着着时间的的推移，这些态态度便深深深扎根根于一个个信念、传统、禁忌、习惯、惯例和和限制的的体系之之中，构构成了每每家公司司特有的的文化。这种企企业文化化同国与与国之间间的文化化差

24、异或或人与人人之间的的差异一一样独特特。它不不那么容容易适应应环境的的变化。这些特特质已成成为公司司很重要要的一部部分，以以致于任任何想要要改变些些特性的的努力，都很可可能被视视作对公公司本身身的攻击击。大部分企企业组织织都是太太迟才确确定政策策和企业业组织变变革的要要求，从从而错失失变革的的最佳时时机。企业文化化往往蒙蒙蔽企业业组织的的眼睛，使其无无法察觉觉变革的的需求，直到整整个组织织可以接接受必须须变革这这一现实实。但当当变革的的需求变变得如此此明显，以致整整个组织织都可以以觉察时时，灵活活性和反反应速度度上的竞竞争优势势已丧失失殆尽。在公司普普遍意识识到变革革的需求求之前，就开始始变革

25、的的努力，将危及及领导自自身。事前变革革任何对对公司根根本政策策的改变变，几乎乎肯定会会被组织织机构中中很大一一部分人人视作不不合理。不管变变革会有有多么完完善，它它在某些些地方都都植根于于影响未未来的一一些复杂杂因素的的相对价价值，它它们是无无法证明明、直觉觉性的。组织中中总有一一部分人人会用不不同的观观点来看看待这些些价值。认为变变革没有有依据，并怀疑疑领导作作出合理理决策的的能力。同样明显显的是，政策的的重大变变革有着着深远的的影响，其具有有内在的的威胁性性，会使使目标、价值观观、阶层层观和等等级安排排发生一一连串变变化、工工作、等等级以及及许多为为人们所所珍视的的信念，都岌岌岌可危了了

26、。所以以需要慬慬慎和保保守。除除非变革革的原因因和结果果都被清清晰地确确定出来来，对待待变革的的态度总总是需要要保被动动一点。然而对对大多数数政策变变革来说说，这是是不可能能成立的的先决条条件。不仅企业业组织，领导本本身也承承担着改改变政策策的相当当大的压压力。任任何重大大变革都都会产生生一连串串相互关关联，又又往往难难以预料料的必然然变革。每项政政策都是是另一政政策的关关键所在在。因此此，对其其中一项项的改变变，同时时要求重重新评估估其它相相关的政政策。从从定义上上说，政政策是用用于决策策将来的的。要使使之有效效，政策策必须以以未来环环境和竞竞争的假假设条件件为依据据。这些些假设以以基于其其

27、它的假假设。发发展到一一定程度度后，所所需的信信息就问问题重重重，而且且依赖太太多其它它条件。以致于于进一步步的信息息收集和和分析不不再有任任何回报报，而决决策只能能靠自觉觉。故而在重重大问题题上如此此作决策策，必须须承担很很大的风风险。因因为必须须放弃促促成过去去成功的的显而易易见的真真理，而而代之以以不确定定信息的的，未经经验证的的政策。而且除除了不正正确选择择导致失失败的风风险之外外，还要要加上领领导能力力失败的的风险。因为企企业组织织目前根根本看不不到变革革的需要要。改变变政策之之后的结结果，如如果无法法以事实实证明失失效，则则即使风风险已经经精心筛筛选，也也会对目目前的领领导层形形成致命命的打击击。企业业文化的的所有力力量，都都在抗拒拒变革。只有在整整个企业业组织或或竞争对对手看出出明显的的变革需需要或目目的之前前，就作作出重大大政策变变更的管管理层，才会享享有卓越越策略的的竞争优优势。变革中三三分钟的的热度变革时间变革收益关系图变革收益变革时间变革混乱期变革临界点A变革适应期变革成熟期上面所列列是一个个变革时时间与变变革收益益的关系系图，从从图示中中，我们们可以看看到：一一个组织织的变革革在启动动的初期期，会经经历一段段时间的的混乱，因此，变革是是有代价价，是需需要付出出成本的的，只有有熬过了了这个混混乱期，组织才