职业经理人管理发展现状

1、管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！更多免费下载，尽在管理资源吧（）企业领导人在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。当然不是让制

2、度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业水准。重要

3、的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后就会增强自

4、身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。二是给员工一个展示自己的舞台，使员工有成就感

5、。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。三是给员工足够一个成长的空间，员工在自己的知识

6、派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈。因为刚参

7、加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场上卖。对于

8、业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。第一章职业经理理人工作作状况分分析第一章职业经经理人工工作状况况分析一、执行行工作分

9、分析（一）经经理人行行为准则则（执行行工作）1觉成成为一位位众所期期待的并并且符合合自己目目标中的的经理人人所谓自认认为是经经理人，并非摆摆出经理理人的架架子。应应该自觉觉是位经经理人，而且决决心为一一位众所所期待的的经理人人。这是是身为经经理人的的欲望与与行为的的原动力力。你会会想到，怎样的的人才适适合作经经理人，因此你你树立一一位自己己目标中中的经理理人，并并致力使使自己成成为这样样的人。2经常常检讨应应执行的的任务与与其内容容一一开始，任务与与内容都都是被决决定、固固定化的的。你不不应该局局限于某某范围之之中，而而要常常常考虑并并且重估估公司的的方针、环境的的变化，循序渐渐进地拓拓展任务

10、务的范围围，并且且谋求素素质的提提高。因因此要确确认。并并使任务务明确化化。明确确化不仅仅可以使使经理人人的立场场更明朗朗，而且且可以作作为任务务执行的的宣言以以及自我我启发的的目标。3执行行任务时时要有使使命感与与信念，消除等等待时机机的心态态经理人必必须有拥拥有势必必完成任任务的使使命感与与一股坚坚定的信信念，使使命感、信念是是自认为为经理人人最强的的先决观观念。执执行任务务时应本本应着坚坚定的态态度。所所谓等待待时机的的态度是是，发生生问题才才去解决决，而且且尽可能能地避开开它，也也就是别别人指示示，你才才去行动动的态度度，有了了它就无无法完成成任务。相对于于追求目目标的态态度，是是指执

11、行行任务时时，能主主动追求求必要的的挑战性性目标，并朝着着目标行行动，遇遇到问题题即加以以解决的的态度。在执行行任务时时，应该该坚持着着这种态态度直到到工作完完成为止止。4不要要因繁忙忙的理由由使任务务徒有虚虚表，执执行任务务才算是是任务即使确定定了一项项出色的的任务内内容，如如果未能能执行的的话，也也只是纸纸上谈兵兵。而以以忙碌作作为借口口，容易易导致任任务执行行的失败败，所以以忙碌应该列列为禁语语。执行行任务可可以借助助执行中中找寻问问题点所所在，扩扩大、充充实任务务的内容容，而经经理人可可从中自自我成长长。5执行行时不应应有形式式上的观观念或惰惰性的心心态，应应该实实实在在地地做任务的执

12、执行总是是反复相相同的做做法。因因此实际际的情况况很容易易流于表表面化，或形式式上做一做而已已。执行最重要要的是设设定目标标，不是是短时间间的，而而是计划划性持续续地执行行以显露露成绩，并将它它作为明明日成果果的依据据。但是是不能只只维持现现状，而而是应该该经常性性的改善善与改革革。6任务务的完成成必须依依靠他人人的协助助任务执行行并非经经理人一一人的事事，必须须取得有有关人员员的协助助，因此此要争取取多方面面的协助。这这时，不不能单方方面强求求别人援援助，应应该了解解对方的的立场，听取对对方的意意见，然然后再表表示请求求协助。7遇到到障碍并并不表示示任务不不能完成成，反而而应该解解决眼前前的

13、障碍碍在你抱怨怨时间不不够用之之前，应应该先思思考如何何有效地地运用现现有时间间。同样样，执行行任务也应先想想到障碍碍。如果果搪塞一一大堆障障碍为理理由而使使任务无无法完成成，这和和一开始始没有执执行的愿愿望是相相同的。因此解解决障碍碍也是任任务的内内容。8重新新评估执执行的监监督行为为，致力力于自我我启发执行任务务时不可可欠缺的的先期工工作是思思考如何何执行任任务，评评估执行行的结果果，丢下下任务不管或不不研究，是造成成执行上上空洞化化、形式式化的原原因。一一位经理理人应该该在别人人批评你你之前就就能自我我评价一一番。（二）工工作态度度诊断（见表11。1。1）1工作作态度诊诊断目的的自己积积

14、极地寻寻求任务务使之明明确化，并确实实本着积积极执行行的态度度。任务执执行即使使没有指指求其方方法，也也应该主主动地、计划性性地持续续完成。2诊断断要点寻找可可当作学学习目标标的经理理人为对对象。并并非指随随便借用别人的的目标，或是抄袭参考考书籍中中的例句句来制定定目标。为什么么强调要要寻找一一位可视视为学习习对象的的经理人人，这得得仔细地地深思了了。在思思考的同同时，心心中会渐渐渐描绘绘出目标标中的经经理人形形象，而而且也要要牢记无无论如何何都要彻彻底成为为这种人人的决心心。这时候应应该注意意不可踏踏入自以为为是的陷阱阱。不妨妨征求领领导的意意见，并并与同为为经理人人的人共共同商量量，再者者

15、也可阅阅读参考考书籍等等。为了要成成为目标标中的经经理人，首先要要有诱导导自己的的动机，然后在在实现的的方法上上多下功功夫。例例如把崇崇拜的经经理人偶偶像告诉诉上司，或向同同为监督督的人表表明实现现的决心心。总之之，应该该随时随随地鞭策策自己制制定衽的的目标与与决定执执行的方方法（诊诊断1）。破除任任务内容容流于形形式化的的概念。虽然忙忙碌，任任务执行行的过程程总是重重复着一一些相同同的工作作。为了了防止懈懈怠，任任务内容容不要只只局限在在以往的的范围内内思考，或局限限在解决决实际发发生的问问题中，而应该该在事前前找出问问题，重重新评估估执行的的方法，并加以以修改（诊断33）。评估任任务执行行

16、的态度度，要抱抱着以目目标为导导向的姿姿态。执执行任务务时，不不要只在在学习其其中的必必要的知知识或方方法。如如果没有有积极执执行的态态度，其其中的知知识与方方法就会会成为不不能完成成的任务务的理由由、借口口原因。是否能能运用所所学的东东西就在在于你持持有的态态度如何何。如果果具有坚坚定的态态度，平平常就不不会等别别人催促促，你才才去做；别人没没催促，你就没没注意到到，或是是遗忘了了；而且且也不必必担心执执行是否否能持续续长久。你是本本着怎样样的工作作态度呢呢？希望望你能找找出自己己行动的的方向，本着坚坚定的态态度去做做事（诊诊断5-8）。（三）工工作行为为诊断（见表11.1.2）1工作作行为

17、诊诊断目的的 eq oac(,1)执行任任务时，应取得得上司、部属、相关职职责（部部门）的的经理人人相关人人员的协协助。进行任任务执行行的自我我评价，修改监监督行为为、方法法。2工作作行为诊诊断要点点经理人人人与其他他人（上上司、部部属、相相关人员员）共同同执行任任务，所所以应取取得任务务执行中各人员员的协助助。不如如预期中中的行动动，或不不给予协协助时，自己就就应该反反省是否否方法不不得要领。平平日不防防想一想想，对相相关职责责经理人人该以什什么态度度，什么么方法来来提高协协作关系系？对于于需要援援助的事事情是否否解释得得很清楚楚？是否否取得对对方的理理解？是是否与对对方商量量？是否否要求对

18、对方出主主意（诊诊断1）？了解并并善用公公司的管管理、制制度。经经理人肩肩负着实实施制度度的任务务，所以以是一项项负担。但是为为要认为为这种负负担不必必要，应应该更进进一步地地活用它它。应该该检查是是否知道道任务执执行上相相关的管管理制度度。它们们到底是是什么？该如何何运用？例如，深刻体体会必须须将资格格制度积积极地活活用于部部属的活活性化培培育（诊诊断4）等方方面。对任务务的执行行能自我我评价，并善用用其结果果。自我我评价要要决定方方法之后后才进行行评价。若没有有制定评评价方法法的话，就不会会彻底地地完成一一大体上上好就好好，过得得去就好好，因而而导致自自我满足足的心态态。未确确定地制制定方

19、法法自我评评估，就就不能善善用评价价的结果果如果，所以应应该利用用具体的的变化在在评价的的方法上上下功夫夫。此外外，无论论评价的的结果如如何，都都要分析析原因，研讨改改善的方方法。特特别是有有些成果果时，也也不要忘忘了分析析为何会会有成果果的原因因（诊断断5）。分析时时间的运运用方法法，并在在方法活活用上多多下功夫夫。现在我我很忙这名话话对经理理人而言言，是一一句日常用用语。为了了避免由由此而错错失了任任务中重重要的事事，我们们应该分分析、改改善时间间的运用用方法，并多方方地使用用于重要要事情上上。如此此一来，即使不不能化解解忙碌现现象的发发生，至至少可以以提高执执行任务务的素质质。（四）工工

20、作计划划诊断（见表11.1.3）1工作作计划诊诊断目的的草拟并执执行监督督业务的的整体计计划，列列举监督督业务，并思考考其内容容变化的的应对方方法。2工作作计划诊诊断要点点订定部部门管理理的方向向或目标标，并取取得部属属的理解解。经理理人如果果没有一一定的方方向或目目标，部部门就如如一条漂漂泊的船船航行于于大海上上，会让让部属陷陷于不安安。目标标要根据据公司或或上司的的方针、外部环环境、部部属的意意见、要要求、部部门的状状态等来来决定。决定后后的目标标要转达达给部属属，相互互交谈以以取得共共识（诊诊断1）。贯彻加加深部属属对公司司现状、方针、通告的的理解。并非从从头向部部属说明明一次就就可以了

21、了，应该该利用各各种机会会反复地地与部属属商谈。而且通通告的文文件也不不只是形形式上的的公布、传阅与与说明，而是要要在传达达的方法法上多下下功夫。除了这这么做之之外，还还必须考考虑部属属需要何何种信息息、资料料（诊断断2、3）积极地地从事职职责的改改革、改改善与问问题解决决。不仅仅自己力力行，还还要劝导导部属改改善、解解决问题题。经理理人本身身应该实实地本着着突破现现状的态态度，具具备改革革、改善善意识或或解决问问题意识识，自动动寻求该该做的事事，积极极努力解解决问题题，计划划性地做做事（诊诊断4、5）。适当地地辅助上上司。辅辅助上司司不仅可可以使职职责容易易管理，还可借借着辅助助而参与与公司

22、的的经营。此外，辅助上上司可以以打动上上司，辅辅助得当当的话，还可和和上司建建立良好好的关系系（诊断断6）。考虑生生产积极极性的提提高与部部属的活活用，规规划工作作，并加加强管理理。制定定适合于于上司指指示的计计划，使使工作按按计划进进行。工工作管理理的根本本在于部部属与工工作两方方面的适适合度。搞好相相关单位位之间的的协助关关系。为为了让制制度、技技术有显显著的进进步，应应该更进进一步充充实协助助关系。不只是是在言语语上，还还应想一一想该如如何确定定充实协协助关系系（诊断断10）。（五）业业务执行行的自我我诊断（见表11.1.4）1自我我诊断目目的执行业业务时，要考虑虑采取什什么行动动，而且

23、且获得上上司、部部属、相相关人员员的协助助，使业业务继续续执行到到底。自我评评价业务务，根据据其结果果重新评评估并充充实自己己的行动动。2.业务务执行的的自我诊诊断要点点要让部部属发挥挥实现目目标的能能力，并并让他们们拥有满满足感。管理部部属的根根本是尊尊重部属属的自主主性，部部属应主主动地思思考、行行动、帮帮助。因因此，通通过工作作的执行行、行动动、各项项活动等等。确实实地评定定部属的的态度、能力、业绩，听取部部属的意意见并加加以运用用。让部属属理解公公司规则则、部门门纪律、就业或或作业上上的规则则。不可可放纵违违规的举举动，应应该要求求他们严严格地遵遵守。遇遇有违规规的情况况时，应应分析其

24、其原因，并加以以指导改改善。?让部属属发挥才才能，成成为人才才。为了了使个人人活性化化，必须须谋求能能力与工工作的适适度配合合，考虑虑配置及及工作的的管理、调动，此外还还要运用用晋升及及其它人人事管理理、制度度，以解解决活动动性化的的障碍。另一方方面，要要使集团团活性化化应该热热烈地拓拓展创造造性的默默契与社社团活动动及全公公司的运运动。经经理人培培育人才才的重要要人物，不培育育部属是是因为不不想去培培植他，所以经经理人应应该知道道培育人人才需要要什么，而且有有计划的的去施行行。?在意见见沟通活活性化的的方法上上应多下下功夫，并善于于运用。整个公公司部门门的意见见沟通中中心一经经理人，扮演着着

25、上下、左右、斜向信信息的收收件人与与刀信人人的角色色，所以以他要排排除转达达时的障障碍。?谋求部部门生活活的充实实感。应应让部属属有满足足感。经经理人要要考虑到到在充实实职现生生活的过过程中，什么才才是重要要的，该该用什么么方法去去充实。?制造众众所期望望部门内内的气氛氛。部门门内的气气氛除了了会影响响部属的的意欲、行为、协助之之外，对对企业的的风气有有作用。因此，经理人人应谋求求一个目目标中的的气氛，并与部部属共同同评定方方法及行行以推动动制造气气氛的工工作。（六）与与成员合合作的自自我诊断断（见表表1.11.5）1自我我诊断的的目的部门与与成员不不是对立立的，而而是要积积极地合合作互相了了

26、解对方方的立场场，互相相交流彼彼此知识识、技术术、经验验，进而而交换意意见与主主意，并并加以运运用。2与成成员合作作的自我我诊断要要点了解彼彼此的立立场，相相互灵活活配合，避免产产生不合合的现象象。经理理人与成成员的关关系就如如车子与与车轮。两者若若不协助助的话，就会出出现消费费、蛮干干、时好好时坏的的现象，事情就就会运转转不当，因而变变成了改改善现状状的障碍碍。相反反的，由由于彼此此的协助助，会使使经理人人与成员员的能力力、特征征得到双双倍的功功力，便便效果更更加明显显。若要要彼此协协助时，应先表表明协助助的事，并决定定出方法法经理人人要提供供成员信信息、资资料、并并了解部部门的状状态、问问

27、题。成成同若不不清楚职职责，那那成员只只知纸上上谈兵，而导致致出现强强行的推推销不合合职责现现状的方方法、材材料、零零件等，最后会会造成部部属抱怨怨工作不不易进行行。为了了避免这这种现象象应该要要成员清清楚地了了解职责责（诊断断3?积极地地转达意意见、希希望，并并致力改改善部门门里不例例合理的的现象。诊断66、7是其中中的一例例。如果果不将不不理想的的情况转转告给成成员知道道，不但但不能解解决不满满，而且且无法相相互合作作。中休休具体的的讨论问问题，就就能促进进相互的的理解。?要求成成员也提提供信息息、资料料。只要要求成员员方面对对职责表表示意见见、看法法与希望望的话，充其量量不这也也只是单单

28、方面的的知道而而已，这这种不能能双向沟沟通的行行为，只只会造成成不合理理的现象象产生（诊断22）?经理人人应告诫诫成员某某些技术术或经验验上的不不足。这这种方法法可以弥弥补双方方的弱点点（诊断断4、5）而且且经理人人还可以以将成员员运用于于部属的的教育训训练中（诊断99），并并可积极极地吸取取成员的的知识、技法等等。这么么一来，更能了了解职责责，而且且还可以以发挥彼彼此合作作的成果果。（七）职职责合作作诊断（见表11.166）1职责责合作诊诊断目的的与相关关职责的的合作，如果只只限于相互合合作的话，那是永永远也无无法实现现的。除了谋谋求相互互间的意意见沟通通、了解解工作之之外，还还应考虑虑互相

29、互互合作时时需要什什么，并并彻底执执行2职责责合作诊诊断要点点经理人的的地位是是处于组组织的连连接点上上，所以以除了要要考虑到到与相关关单位（部门）相互间间的合作作关系外外，还必必须努力力地执行行才行，因此必必须具体体地思考考该做什什么。明确表表示与相相关单位位相互合合作之事事，相互互确定后后，决定定其方法法。相互互协助双双方经理理人应列列举相关关事宜，对于合合作事项项宜取得得一致的的同意并并商量该该如何合合作。将将这些记记录下来来才不会会使合作作事项或或合作方方法含糊糊不清，而且可可指导部部属怎样样做。另另外，即即使决定定了合作作的方式式，也不不能为这这样就可可以了，而应定定期重新新评估（诊

30、断22、3）。举出共共同的目目标或问问题，全全力解决决。务必必要促进进积极的的合作、创造性性的合作作（出主主意）。具体上上从经理理人们所所提出的的相关问问题中选选择几个个，然后后制定解解决的计计划。但但是要注注意，虽虽然相互互协商过过，却以以繁忙没没空为理理由来搪搪塞的话话，也是是徒劳无无功的。（诊断断5）。?平常就就要与相相关单位位沟通意意见。诊诊断1、6、7就是例例子，这这些虽然然不够充充分，但但是就算算合作的的方式再再好，却却只是形形式上执执行的话话，也得得不到成成果。反反而应该该相互理理解，彼彼此建议议，毫不不排斥相相经指数数（诊断断4）?不拖累累相关单单位。如如果工作作延误或或质量低

31、低劣等经经常造成成相关单单位的困困扰时，只会导导致工作作更难处处理、经经常加班班告示不不满的抱抱怨，而而破坏彼彼此的合合作关系系。若要要避免造造成困扰扰，就应应事前充充分地联联络、商商量（诊诊断8）。此此外，若若是相关关单位有有麻烦，就应该该给予援援助。当当然也不不能只是是形式上上而已，而应该该慎选能能援助效效果的人人选、方方法（诊诊断9、10）。（八）职职责履行行诊断（见表11.177）1职责责履行诊诊断目的的2诊断断经理人人职责履履行业绩绩。职责责履行诊诊断要点点经理人应应掌握部部属工作作执行的的状况，思考应应有的监监督行为为。其观观察重点点列举如如下：工作进进展是否否顺利，掌握住住未因延

32、延误进度度而引起起的麻烦烦是理所所当然的的事，还还应找出出阻碍工工作执行行的潜在在原因。能事先先发现部部属因工工作因难难而导致致拖延的的原因，并加以以解决部属是是否非常常清楚所所命令或或指示的的事。别别人命令令或指示示你时，你并不不清楚内内容，却却又副明明白的表表情，一一旦做起起事来，就会在在犹豫迷迷惑、不不了解的的情况下下做事。这是因因为对方方认为你你应该听听懂了。所以我我们在给给予别人人指示或或命令时时，应注注意别人人是否了了解其内内容（诊诊断5）以免免类似情情形发生生。?工作的的调配方方法如何何。工作作的调配配方法对对计划的的执行影影响很大大，所以以要密切切注意部部属的行行为（诊诊断2、

33、6、9）?是否确确实执行行该做的的事。工工作一旦旦熟练之之后，确确这该做做的事就就会发生生省略、或不执执行的倾倾向，这这些都容容易变成成过失、事故、质量低低劣的原原因。为为了防止止这种情情形，应应该明确确表示基基本动作作或规则则，而且且监督是是否确实实地执行行。诊断断3、4、7就是例例子，想想象这些些类似的的状况，配合作作业状况况而采取取的适当当措施，就可以以确实执执行计划划。?部属是是否自我我评估工工作的执执行。不不管执行行的方法法或结果果如何，工作完完成之后后，是否否会对自自已进行行反省（评价）？因为为会造成成工作的的执行一一即计划划执行的的影响，而且关关系着部部属本身身的意识识、自主主性

34、的程程度，所所以必须须仔细观观察。表1.11.1工工作态度度诊断序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 心中中有一位位期待中中的管理理者或可可作为目目标的管管理者,并努力力和他们们一样2 积极极地探索索自己的的任务与与其内容容,并加以以明确化化.而且以以访内容容加以说说明3 重新新认识公公司的方方针、期期待，以以及公司司内外环环境的变变化4 与公公司、部部属、相相关部门门的管理理者、相相关人员员等沟通通，了解解他们的的期盼5 执行行任务时时，即使使上司没没有指示示，自己己也能主主动地思思考与行行动6 不逃逃避充满满难题或或负担的的工作，反而乐乐于接受受并且努努力解决决7 执行行任务

35、时时，即使使发生因因难，敢敢不人中中途放弃弃，一定定坚持到到底8 不会会把执行行上遇到到的障碍碍作为不不能完成成任务的的理由，而会想想出解决决的方法法9 掌握握部门的的实际情情况及部部属的行行为并且且应用在在任务的的执行上上。10 建建立任务务执行的的确切目目标，并并且有计计划与持持续地执执行表1.11.2工工作行为为诊断表表序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 在执执行任务务时,为了取取得上司司相关职职责的管管理者,或相关关人员等等协作或或援助,平常就就已加深深彼此的的理解,交换信信息2 执行行需要部部属协助助的任务务时,能听取取部属的的意见3 收集集整理任任务招待待中所需需的

36、必要要情报资料,并加以以活用4 了解解任务执执行时,相关的的公司管管理、制制度、并并善用5 对任任务执行行能自我我评价、重新评评估待业业或方法法，并加加以修正正6 请求求上司针针对任务务执行情情况给予予评价、建议与与指导7 考虑虑任务执执行中必必要的能能力，努努力于它它的提升升技法学学习的自自我启发发，并谋谋求提升升身为一一位领导导人应有有的素质质研讨会会8 掌握握所花费费的时间间，对于于该积极极解决的的事会多多下功夫夫9 言行行一致，而且会会率先行行动10 针针对任务务的内容容与其执执行，会会与其他他管理者者交换信信息、资资料，进进行协商商或举办办表1.113工作作计划诊诊断表序号项目目审查

37、栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 在理理解上司司的方针针、掌握握职责的的状态及及问题之之后，还还会听取取公司或或上司的的方针、部属的的意见，并且制制定职责责管理的的目标，制成计计划2 彻底底说明公公司的现现状、公公司及上上司的方方针、通通知事项项及其他他的指示示事项，以便让让部属明明白3 收集集整理情情报与资资料，并并加以运运用。而而且告知知上司、部属个个别所需需的信息息、资料料4 不断断地完善善职责，并制定定和完成成计划5 工作作场所是是是丛生生的地方方，对于于发生的的问题都都积极思思考努力力解决6 为了了使上司司可以充充分地发发挥他们们能力，会恰当当地给予予辅助7 就上上司所批批示的计

38、计划（生生产计划划、销售售计划等等）制定定正确的的工作（作业）计划，并依照照计划执执行8 在降降低成本本、保证证质量、防止工工作时间间的流失失、严守守交货期期、确保保安全等等方面下下功夫，并严格格执行9 工作作要明确确化，不不应让它它固定化化，并注注意部属属与工作作的适合合，以及及工作的的安排、增加、充实与与改善等等10 确确认相关关职责的的协作关关系并决决定协助助的方法法表1.114自我我断表(业务的的执行序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 彻底底让部属属知道必必须遵守守的公司司纪律、部门规规范行为为准则，并要他他们严格格奠定2 进行行公正、适当的的人事评评定、配配置、调调动

39、、晋晋升等，而且适适当地管管理上班班时间、工作时时间、呈呈报奖惩惩3 掌握握部属的的意识及及意见，收集、整理、善用人人事情报报，同时时也提供供上司或或人事部部门所需需的情报报4 实施施安全、进行安安全教育育，以及及促进身身体健康康5 为了了让每位位部属都都能活性性化，必必须善用用部属的的能力，引发其其主动性性，策谋谋发挥其其能力的的方法6 为了了让团体体（集团团）活性性化，彼彼此应提提出意见见，共同同努力完完成任务务7 培育育部属时时除了设设定目标标、与部部属交谈谈后订立立计划之之外，还还必须运运用职责责指导的的特征，并通过过工作或或职责的的各项活活动进行行8 身为为职责意意见的沟沟通中心心人

40、物，可以使使上下左左右的沟沟通活跃跃起来9 为了了使部属属对职责责有满足足感，有有一套充充实职责责生活的的方法10 经经常留意意制造一一个有活活力、开开良，可可以自由由地表达达意见的的职责气气氛表1.11.5自自我诊断断表（与与成员间间的合作作）序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 制造造与相关关人员交交谈的机机会。促促进相互互了解和和意见沟沟通，并并有一套套彼此协协助、联联络的方方法2 与相相关人员员交换信信息、资资料3 有一一套向相相关人员员询问现现场状态态或问题题的方法法4 指导导相关人人员有关关现场专专业技能能或经验验，并给给予建议议5 向相相关人员员讨教专专业知识识、技

41、术术、技法法、并垦垦求建议议6 就制制度的设设计或制制定，机机器设备备或工具具的设计计、图面面、规格格等，都都能发表表使用生生产方面面的意见见7 诸如如制度的的运用，工作整整体的流流程，机机器或零零件的供供应等等等会造成成工作上上影响的的事，都都会提出出意见8 转达达部属对对相关人人员的期期望，要要求他们们参与职职责座谈谈会，从从而听取取部属的的意见9 灵活活运用相相关人员员对部属属进行教教育训练练10 与与相关人人员合作作，共同同解决共共通的目目标或问问题表1.116职责责合作诊诊断表序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 制造造机会坦坦率与相相关单位位的监督督交谈，促进意意见沟

42、通通2 与相相关单位位的管理理者相互互交换情情报、资资料3 确认认与相关关单位管管理者间间的协助助、联络络、商量量等事项项，并决决定好方方法后实实行4 与相相关单位位的管理理者制定定目标，并共同同解决共共通或相相关连的的问题5 与相相关单位位的管理理制定共共同目标标，并共共同解决决共通或或相关连连的问题题6 有一一套让相相关单位位的人员员了解职职责工作作的方法法7 为加加深相关关单位人人员与部部属之间间的理解解，有一一套相互互交谈的的方法8 不会会造成相相关单位位在工作作上的延延误，或或有损质质量的情情况9 相关关单位发发生事故故或麻烦烦时，能能积极地地给予援援助10 提提供其他他单位支支援人

43、员员时，会会慎选有有助于支支摇单位位的人选选表1.117职责责履行诊诊断表序号项目目审查栏栏（在对对应栏内内真）是尚可否否1 未出出现整体体工作不不顺利、零件取取得的延延误，或或程序不不完全而而导致工工作难处处理、时时间的流流失多等等不当的的情形，凡事都都照计划划顺利的的进展2 部属属都了解解承担工工作的目目的、范范围、执执行的准准则，而而且都致致力于质质量的保保持、使使用材料料、燃料料、消耗耗品等的的节约和和成本的的降低3 部属属都能确确实做好好机器、机械的的操作、维修、保养、并做好好工具、零件的的整理4 部属属知道承承但工作作的规章章、行为为准则、前后工工程的关关系及合合作事宜宜，并彻彻底

44、执行行5 部属属相当明明白所指指示、命命令的事事，而且且能迅速速地去做做6 部属属会主动动拟定目目标，并并积极努努力地去去实践7 部属属非常明明白工作作的程序序、关键键，不会会偷工减减料或省省略，能能确实地地去做。8 部属属对工作作或计划划的执行行方法，都会积积极地表表示意见见、希望望、问题题信息等等9 部属属掌握工工作的整整个进度度，会严严守进度度而不致致造成下下一位管管理者的的困扰10 部部属能自自我评估估工作的的执行方方法与结结果，并并分析不不完善的的原因而而加以修修改二、领导导作风分分析（一）经经理人行行为准则则（领导导作风）1部属属人并非非高高在在上，应应该本着着经由部部属（其其他人

45、）而努力力提高工工作成果果的原则则，他必必须鼓动动部属主主动地完完成目标标、执行行工作。所谓的的鼓动，就是肯肯家部属属的独立立性，要要部属具具务主角角意识（当事者者意识）更要让让部属能能主动地地采取行行动。经经常有人人提到如何鼓鼓动他人人，但如如果连心心都没打打动的话话，根本本就无法法鼓动。但这并并非以强强制性的的手段把把目标交交给部属属，而应应该换一一种思想想，让步步部属变变成主角角，从内内心自愿愿地去做做。2思考考领导能能力的构构成条件件，掌握握发挥领领导能力力的重点点一提到领领导能力力的发挥挥，很多多人都会会在脑里里想出许许多观点点，但是是除此之之外还有有很多的的重要事事宜。那就是易易于

46、发挥挥领导能能力的环环境、基基础。这这也是实实际发挥挥领导能能力时，最重要要的条件件。即使使再多么么高明的的领导者者，如果果基础不不好，那那他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所所以就没没有任何何成果，他也只只能在表表面上鼓鼓动部属属，并无无法从内内心去鼓鼓动。所所以就没没有任何何的成果果，而部部属也无无法享受受到满足足感。因因此平时时就要建建立可以以发挥领领导能力力的人际际关系。3发挥挥领导能能力没有有特定模模式，应应配合状状况研究究适当的的方法虽然有很很多领导导能力的的范例，但不能能说哪一一个最适适当的。因为情情况不同同，就必必须相应应改变行行动措施施。所谓谓的状况

47、况包括部部属（对对方）、部门、场所的的气氛，以及紧紧迫性、重要性性。因此此必须要要观察、判断，然后再再斟酌采采取适当当的方法法。4尊重重部属自自主性，并明确确地指导导出在什什么基础础上发挥挥领导能能力部属会观观察上司司在什么么基础上上发挥领领导能力力。因此此经理人人必须明明确地表表明，以以便让部部属了解解。这也也是经理理人对部部属最基基本的概概念。例例如不论论是新进进职员或或是资深深职员，都应尊尊重部属属的自主主性，基基本上要要理解、认同、参与、共鸣（同感）希望部部属能了了解这些些基础，而且如如果能根根据这些些来采取取相应状状况的方方法，部部属就能能够了解解领导能能力的发发挥了。5经理理人应学

48、学习发挥挥领导能能力方法法的基本本条件，并筹划划实践的的方法其要点就就是，不不管在任任何状况况下，上上述的要要领导发发挥领导导能力时时所不可可缺少的的。当然然除了学习这项要要点之外外，还应应再配合合实际状状况，研研究出具具体的方方法。而而共同完完成的方方法，要要求部属属参与方方法的检检讨，准准备实施施时的必必要事宜宜并在实实行上给给予必要要的援助助、指导导、鼓励励等。6.上司司与相关关职责部部门的经经理人应应对相关关人员发发挥领导导能力领导能力力必须取取得上下下左右的的协助.因此除除了研究究如何领领导的方方法外,平时还还必须指指出相互互合作的的事项,建立易易于推动动的关系系.7.要成成为一位位

49、受到信信赖的领领导者,应该注注意哪些些事项领导能力力并非决决定于领领导者的的特性,领导者者的信赖赖性才是是最重要要的因素素.所以应应该研究究一个人人若是想想要受到到信赖,必须注注意哪些些重要事事项,并致力力去实现现.(二)领领导作风风诊断(见表1.2)1.领导导作风诊诊断目的的巩固发挥挥领导能能力的基基础2.领导导作风诊诊断要点点要观察领领导能力力是否有有成果,并非在在于领导导者个人人的特性性,而是要要由各种种因素相相互配合合、影响响。这些些与发挥挥的基础础有相当当大的关关系。经经理人应应该研究究如何打打好这些些基础，并且如如何实行行。与上司的的关系会会影响部部属。平平时与上上司的关关系对领领

50、导能力力的发挥挥有很大大的影响响。部属属经常会会注意经经理人是是否受到到上司的的信赖，这种情情形会影影响部属属对经理理人的信信赖。上上司是否否会采纳纳经理人人的提案或或意见，是否能能取得上上司的合合作与援援助，也也会影响响部属达达到目标标的程度度。也就就是说，发挥能能力的基基础之一一就是与与上司之之间的相相互理解解、信赖赖，这也也是经理理人发挥挥领导能能力应注注意的（诊断22）重要要事项。-与部属属之间的的关系，基于在在于相互互理解。这是打打好基础础的重要要因素。经理人人需要一一个相互互理解、相互信信赖的关关系，也也就是对对目标及及方法能能轻易取取得彼此此认同、同意、共有化化的关系系。应避避免

51、与部部属成为为虽然了了解道理理，却无无法彼此此同意的的关系。经理人人应了解解每位部部属的要要求、意意见，积积极促进进大家都都能同意意的关系系。因此此必须注注重平时时与部属属的接触触，并建建立起良良好的关关系（诊诊断4、6）。?提高部部属的熟熟练度可可使领导导能力更更易发挥挥。经理理人应掌掌握部属属的情绪绪、需求求、能力力与行动动，平时时就指导导部属主主动地思思考与行行动，借借以提高高熟练度度（诊断断5）。此此外还应应确认部部属间相相互合作作的程度度。经理理人应致致力做好好人际关关系，所所以要指指导部属属建立相相互信赖赖的关系系、合作作方法（诊断77）。除除了上述述事项外外，为了了使部属属轻易地

52、地工作、轻易地地完成目目标，还还必须建建立取得得相关职职责部门门的经理理人、相相关人员员的合作作关系（诊断99）。（三）领领导策略略诊断目目的了解哪一一种才是是众所期期盼的领领导能力力，并具具备其基基本概念念。-使职责责目标共共有化，并根据据此一目目标进而而设定小小组、个个人的目目标。2领导导策略诊诊断要点点同时实现现目标与与部属的的充实感感。发挥挥领导能能力有下下列四种种反应行行为：aa.部属属会拒绝绝；b.表面上上假装接接受（表表面上的的行动、不情愿愿的行动动）；cc.积极极地完成成目标；d.完成成目标，而且部部属还能能享受感感感，并并且成长长。一看看就知道道哪一种种反应比比较好。众所期期

53、盼的领领导能力力应顾及及同时实实现目标标的实现现（业绩绩）与部部属的充充实感（诊断11）。因因此基本本上应尊尊重部属属的自主主性（诊诊断2）。但但是所谓谓的尊重重自主性性，并非非对每个个人都一一视同仁仁，还必必须依部部属的熟熟练度（意识、能力）而改变变方式。如果同同仁而强强迫对方方，或许许对对方方而言是是过于沉沉重的负负担，而而对方则则可能会会表现出出拒绝事事不情愿愿的态度度。这方方面可参参考诊断断4。-让部属属了解制制定的目目标是怎怎样的一一个目标标，并使使此一目目标共有有化。经经理人应应该有一一个念头头，那就就是部属属关心制制定目标标的工作作。如果果认为这这些目标标跟自己己无关，就不会会有

54、完成成的意图图。其次次就是将将制定好好的目标标共有化化，唯有有共有化化才可使使部属具具备完成成目标的的主角意意识。因因此，除除了要让让部属讨讨论外，还必须须让部属属参与、承担任任务，让让他成为为主角（诊断55、6）?也要制制定小组组单位的的目标。除了制制定目标标外，还还应根据据这个目目标而制制定出小小组目标标或个人人目标。如果能能这么做做，就可可以做到到小组单单位、个个人单位位的目标标，以及及完成职职责目标标的相关关事项，并共同同讨论与与制定。此外还还不忘提提供必要要的信息息、资料料（诊断断9）。在在制定目目标时，职责目目标共有有化的程程度很重重要，所所以经理理人应确确认其程程度，必必要时应应

55、疏导促促进目标标的共有有化。（四）领领导目标标诊断（见1、2、3）1领导导目标诊诊断目的的让部属思思考并采采取行动动以完成成设定的的目标，而且援援助部属属，让他他得以轻轻易地实实行。2领导导目标诊诊断要点点直至完成成目标为为止都需需发挥领领导能力力。例如如，明确确地决定定方式、分派任任务、准准备完成成时所属属要的事事项、部部属有困困难时给给予援助助与指导导、鼓励励部属、解决发发生的问问题，而而且完成成之后应应给予评评价。-让部属属成为主主角，总总动员集集思广益益。要让部属属成为主主角，应应以部属属为主体体，让他他们检查查完成目目标的方方法，并并决定实实行（诊诊断1）。而而方法应应具体且且明确地

56、地决定出出来。方方法若是是模棱两两可，完完成的行行动就会会含糊。所谓总总动员集集思广益益，就是是把全体体部属都都当成主主角，共共同地完完成目标标。这时时应让部部属承担担任务，明确指指出各工工作的执执行与相相互合作作的方法法。分担担任务是是指部属属更确认认自己是是主角，灵活运运用部属属的能力力，使各各个人力力得以紧紧紧环扣扣在一起起。研究究各任务务的结合合与人员员的组合合，以及及筹划合合作的方方法可以以充分利利用每个个人的能能力，集集结这些些人力，使它发发挥到最最高点（诊断110）?准备完完成时的的必要事事项，使使它易于于实现。如果不不这么做做，领导导能力的的发挥就就毫无成成果。换换句话说说，就

57、是是无法做做到众所所期盼的的领导能能力的发发挥（诊诊断8）。由由部属来来完成目目标，必必须提高高部属完完成的意意愿，实实现易于于实现的的原则，经理人人必须指指导部属属在准备备过程中中不必要要的知识识、技能能等（诊诊断9）。有有了这些些准备工工作，在在完成的的过程中中若发现现任何情情况，都都能立即即判断、决定，即使发发生了问问题，也也能解决决或鼓励励部属，以免他他们失去去信心。在领导导能力发发挥的过过程中，应该要要充分利利用部属属接触的的机会（诊断33）。（五）领领导艺术术诊断（见表11.2.4）1.领导导艺术诊诊断目的的公平地对对待部属属，与部部属开诚诚布公地地交谈，积极地地促使与与部属加加深

58、彼此此的理解解。2.领导导艺术诊诊断要点点经理人与与部属接接触机会会、时间间最多的的人，也也是可制制造此机机会的人人。是否否充分利利用这个个机会，会造成成部属管管理上的的差异，而且也也会影响响领导能能力的发发挥及其其基础，所以希希望能善善加利用用这灯的的接触。经理人人不应自自以为是是地认为为是部属属应该了了解自己己的事。任何一一位经理理人都应应关心部部属。但但是如果果不表现现于行动动上的话话，部属属就不知知道。因因此部属属会以为为经理人人不关心心他们，这种情情形与不不关心部部属是一一样的。所以必必须向部部属打招招呼、问问候、询询问、听听取意见见、希望望、信息息、责备备、表扬扬、建议议及共同同思

59、考等等。对待部部属时应应特别留留意下列列各点AA，每个个人都有有其个性性、应避避免半部部属限定定于某一一固定的的类型。一旦固固定类型型，就容容易照着着固定的的模式去去面对部部属。BB避免让让部属认认为付印印有袒护护某人的的举动。例如问问候，你你就不能能限定对对某人，而应对对任何人人都问候候。而且且不要受受到喜好好、厌恶恶，或打打从心眼眼里讨厌厌的情感感所左右右，也不不能以不不高兴的的态度来来对待部部属。经经理人应应注意控控制自己己的情感感。不要要对部属属说：太忙了了！如果果说太忙忙了，部部属就会会不好意意思与你你交谈。这么样样，就会会失去谈谈话的机机会。?积极地地参与部部属的商商谈，并并设身处

60、处地思考考，仔细细听取部部属的谈谈话，即即使是你你已十分分了解的的重要事事项，但但往往因因为太忙忙而导致致听取的的方式不不够完善善。这样样反而会会使部属属失望，而且认认为你没没有好好好听他说说，因而而有所不不满，也也可能会会导致部部属不仔仔细听取取经理人人的谈话话、不理理解、不不同意等等现像发发生，所所以必须须要有听听话方式式的重点点概念来来听取别别人说话话，并对对内容所所反应。（六）领领导风格格诊断（见表11.2.5）1领导导风格诊诊断目的的善加利利用并制制造与部部属接触触的机会会不会对对部属客客气或敬敬而远之之，应充充分利用用接触的的机会。2领导导风格诊诊断要点点积极地地发掘部部属优点点，