集团资金信息化管理解决方案研讨

1、 HYPERLINK 浙江唐杭实业集团有限公司集团资金信息化管理解决方案项目联系人（负责人）：占国清地址：文三路252号伟星大厦11楼部门：杭州分公司大项目部职务：销售项目经理联系方式真箱：杭州新中大软件股份有限公司2006年03月10日唐杭实业集团资金管理解决方案随着全球范围经济竞争的日益加剧，集团公司面临着提高市场竞争力，降低运营成本，加速资金周转，加强财务监管力度，追求现代企业财务管理的高标准、高质量和高效率等多方面的严峻挑战。所以，加强集团的资金管理，提高资金的调控和使用水平，借鉴商业银行资金管理模式，运用现代网络技术，建立资金管

2、理体系，已成为大多数集团的共识。及时掌握集团资金流向，缩短资金在途时间、盘活企业存量资金等等，对资金实施有效的管理，成了集团企业目前最为关心的课题。集团企业存在的资金管理问题：1、集团下属企业自行负责自有资金的分权管理模式导致整个集团的银行账户在数量上过多过杂，管理上混乱无序。2、集团无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效及时的监控，从而容易造成下属企业资金账外循环和资金管理失控的现象。3、集团内部资金资源配置不均，闲置与短缺并存，部分基层企业合理资金需求无法保障。4、集团在金融机构的信用等级不高，融资渠道单一，融资成本高昂。由于没有实现资金的集中统一管理，整个集团无法运用和发挥资金的规

3、模效益获得金融机构的较高信用评级。5、面对多层级的利益主体、复杂的财务管理对象以及瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境，如何强化资金控制并实现其运转的高效率，谋求财务资源的聚合协同效应，就成为集团企业财务管理工作的核心。二、唐杭实业集团资金管理总体框架对于集团企业来说，健康的资金流是其生存和发展的基础，唐杭实业集团资金管理从统一银行账户管理，通过资金传票的实时传递；整合集团全面预算与决策支持系统；实施内部银行进行融资管理；为用户提供全面高效的解决方案。全面预算 分厂控股公司参股公司核算部门实业厂分公司公司本部财务公司/ 资 金 结 算 中 心/厂内银行 银行账户收支两条线集团财务管控单位办公场所预

4、算下达与执行监控网上银行银行营业厅 虚拟内部银行账户托收承付本解决方案包括唐杭实业应用系统中的基础会计和管理会计两部分，采用先进的软件开发工具和应用技术，具备如下典型技术特点：全面基于唐杭实业柔性应用平台UP平台技术；主流数据库的自由挂接、无缝迁移；全面采用国际领先的基于分布式N层的组件技术，有利于跨地域部署和管理；独到的跨数据库和跨平台迁移升级技术，充分运用XML技术，构建经济信息协同的平台；基于万向接口平台技术，实现与第三方应用系统之间的双向互动；软件实现移动办公，支持远程实时联网，实现远程实时查询、报账和审计；与唐杭实业联盟体互动中心UIC无缝集成，帮助企业建立统一集成的信息门户；唐杭实

5、业集团资金管理解决方案，从企业集团在资金管理主体、资金管理目标、资金管理对象、资金管理方式以及财务管理环境等方面体现出的基本特征出发，为多种类型企业集团资金集中管理提供了一揽子解决方案。基本流程如下：结算中心分/子公司资金计划用款单用款计划（结算中心）公共规划业务类型定义审批预算编制审批发送结算单全面预算专项预算审批用款单（结算中心）发送审批审批结算单（结算中心）接收审批支付票据/网上银行单位记账凭证结算中心记账凭证方案设计思想体现了目标管理、责任控制、业务集成、资源整合的管理理念和度身定做、贴身管理的应用目标。1、统一银行账户管理。2、整合集团全面预算，有效监控各成员单位资金使用状况3、业务

6、财务完全一体化，从源头上加强资金管控4、全面的票据管理功能。5、强大的管理分析决策系统，提供自定义领导查询功能。三、集团资金管理应用模式唐杭实业公司通过借鉴国际先进的资金管理思想，结合中国企业集团的实际状况以及数十个集团企业资金管理的实际需求，形成了广泛适用的集团资金管理解决方案，可分别适用于不同类别的企事业单位、财务公司等集团结算中心。集团结算中心 资金拨付 内部借贷 内部托收承付结算中心内部账户分子公司B内部账户分子公司A内部账户分子公司A分子公司B商业银行账户X商业银行账户Y商业银行收款账户商业银行支出账户商业银行收款账户Y商业银行支出账户收支两条线收支两条线1.报账中心模式报账中心方案

7、是针对资金统收统支模式和拨付备用金模式的解决方案。它是在业务处理中，将现金收支活动相对集中的一种应用模式；是企业实行资金集中管理的一种重要形式；在报账中心应用模式下，在统一的业务处理规则平台上，现金的流入流出得以集中控制；各种资金结算与支付请求在报账中心被处理的同时，又按照一定的业务规则进行单据处理和分发。这种模式适用于企业机构间业务流程集中，没有特殊的金融类业务的处理，银企关系相对简单的企业。系统部署时集团总部设结报中心系统，分支机构设总账系统。系统部署及主要业务流程如图：集团公司分子公司资金预算、控制主要业务流程主要业务流程确认收入确认支出预算控制费用报销核对支出业务确认会计核算结算中心系

8、统总账系统报表系统结算中心数据库报账中心数据库客户端部署客户端部署网络在这种模式下，虽然所有外部银行账户都由集团对外设立，但报账单位仍有相对的资金使用权限。集团结算或报账中心既是资金管理机构，又是下属单位的代理核算机构，下属单位采用拨付备用金+报账制。这种模式主要适用于办公环境地理集中，业务核算简单的行政事业单位、企业集团、模拟独立核算的财务机构，较为显著的表现形式有会计核算中心、集团财务中心等。2.内部银行（结算中心）模式建立集团企业内部银行的宗旨在于强调“一个漏斗”进出，减少现金占用。此种模式要求集团内部建立完善的价格体系和内部结算体系，由企业集团内部一个专业部门行使类似银行的职能。系统部

9、署：在集团总部设结算中心系统和网上结算系统，在分子机构部署总账系统（现金中心）。通过登录网上结算系统进行内部结算和资金收付的申请。结算中心模块可分别按内外部结算分类处理。1）.外部结算流程外部结算适用集团内部企业统一与外部企业之间进行结算的模式，在系统中可通过托收单、承付单分别进行外部收款和结算业务。业务结算单（对外付款）审批客户结算托收单业务结算单（对外收款）业务结算单（收款冲红）网上银行结算业务结算单（付款冲红）承付单费用支付供应商结算付款计划表（汇总）一般收款2）内部结算流程在这种模式下，集团资金管理机构只负责集团资金统一营运管理，不负责下属单位的财务核算，特征表现为资金统一托管。下属单

10、位都有健全的会计体系，集团资金管理机构只负责集团资金的统一营运。内部销售资金拆出资金拆入内部采购托收单承付单内部付款计划表（关联交易、拆借、付息）内部结算单（转账核对）审批发批内部结算单冲红适用范围：办公环境地理分散，业务核算复杂的事业集团、企业集团、模拟独立核算的财务机构，较为显著的表现形式有大型集团的会计核算中心、集团结算中心。四、唐杭实业集团资金解决方案功能简介基础配置该功能模块的主要作用就是针对集团企业的具体应用模式，如报账中心模式、结算中心模式和财务公司模式等，配置日常资金结算和管理所必须的政策、程序和环境，其主要配置项包含以下几个方面：业务单元和报账人员定义及配置在本系统中，业务单

11、元是指企业集团中需要独立核算或考核的具体业务单元，他可以是分子公司，也可以是独立的事业部或部门。通过该步骤可以定义集团资金管理的范围，及结算中心与各业务单元之间的对应关系，从而为日常资金业务及自动会计提供流畅的传输通道：银行账户设置通过该设置统一集团企业的外部银行账户设置，有利于结算中心统一监控各企业的资金状况，实现资金的集中管理，提高资金的使用效益业务类型定义及对应关系设置将各业务单元日常所发生的交易业务进行抽象，设置成具体的业务类型，有利于结算中心根据具体核算属性如部门、项目、个人编制资金计划，有效监控资金用途：凭证模板设置在本系统中，凭证模板的主要作用就是通过自动会计平台将日常业务根据设

12、置好的规则转换成会计语言，也即自动生成会计凭证并登记入账，体现ERP系统的集成和实时性，针对同一业务，本系统可以根据不同的规则生成多张凭证并传递到各业务单元账套：利率设置该步骤的主要工作是完成各业务单元在结算中心所设立的各类账户的利率定义，以便结算中心根据账户类型计算各业务单元的存贷款利息其他设置在该步骤中用户将完成一系列与业务操作有关的配置项，如票据管理是否启用委托管理模式，凭证控制，资金支付是否启用资金支付单等。资金预测及头寸管理资金预测现金管理可以基于财务凭证、销售订单、采购订单和计划数据（如计划的人员费用、税费支出），实时给出中短期流动资金预测，及时发现资金盈余或短缺，让管理层能合理调

13、配或筹措资金。通过对基于销售订单、采购订单、应收账款、应收票据、应付账款、应付票据、银行存款、资金计划等形成的资金流动进行分类（如：国内/国外），并对每种类型进一步分组，利用“追溯”查询功能，让管理层更深入、更清晰了解资金流动状况。资金头寸管理通过对开户银行、银行账户、银行存款会计科目的统一设置与管理，保证收支及时入账，银行回单及时清理。管理层使用现金头寸报表可随时查看库存资金和在途资金状况，利用审计跟踪查询功能，可随时了解各开户银行、各银行账户的资金状况：资金收付与结算为了保证资金结算工作的顺畅进行，本系统引入了“通知单”概念，其主要作用与银行与企业之间发送各类结算指令的单据基本相同，也即用

14、于结算中心与各业务单元之间传递各种结算指令，在本系统中具体细分为两类通知单：托收通知单：各业务单元通知结算中心收款（或提出申请）的载体。承付通知单：各业务单元通知结算中心付款（或提出申请）的载体。外部结算通知单的编制、审批及发送首先各业务单元在各自的账套中编制所需要的通知单的，系统提供了直接编制和间接编制两种方式：直接编制：在这种方式下，通知单发送方式选项（直接或手工）将不再起作用，也即只要我们在分子公司完成一张通知单，结算中心账套就能够立即看到该通知单；间接编制及发送：先完成相关结算，然后再生成通知单发送到结算中心，在这种状况下，“直接发送”选项表示一完成相关结算就会自动弹出一张通知单以供发

15、送，而“手工方式”则表示等结算完成后，再在结算列表窗口通过点击“通知单”按钮发送；通知单的审批：加入审批流进行多级审批，完成审批后即可供业务结算调用；业务结算结算中心根据各业务单元传递上来的结算指令进行实际资金的划转、交易等业务，与真正的银企间交易不同的是：由于结算中心具有全权监督、使用资金的权利，因此在资金的对外支付（供应商结算）过程中，根据审批好的通知单，结算中心可以根据实际情况确定具体支付的方式，具体有现金、票据或两者的组合等不同方式；通过系统提供的网上银行接口实现网上支付及收款，并且根据预先定义的会计凭证模板和自动会计平台实时生成会计凭证到账务系统进行处理：现金支付或收款票据支付或收款

16、此处的票据特指银行承兑或商业承兑汇票，在此处录入受理的各成员单位的应收应付票据。功能包括：应收票据的新增、修改、贴现、背书、冲红、兑现、偿付；票据的打印预览、打印、打印设置，套打设置等，并可以根据票据到期日期进行预警提示：会计凭证处理完成结算后的业务单据，可以根据企业的实际要求决定是否需要加入审批流进行审批，经出纳及资金主管等各岗位操作人员确认后即可根据预先设置好的凭证模板生成会计凭证：内部拆借及结算各成员单位之间发生的日常结算业务的操作流程与外部结算是基本相同的，主要的区别在于：内部结算并不发生对外部客户或供应商的收付款，因此在结算中心账套，通常只需要对各业务单元在结算中心所开立的账户间进行

17、划转即可。当然在某些非严格意义上的结算中心，如收支两条线的管理模式下，仍然可能会发生实际的与外部银行间的交易业务。总体上，内部拆借或拨付的基本制作流程与外部结算相似，其主要的业务流程可归纳如下：业务单元B业务单元A结算中心（总部）资金申请单拨付通知单资金申请单批业务结算审收款通知单发 送业务结算会计凭证发 送付款通知单业务结算同 步发 送会计凭证会计凭证对 账对 账网上银行结算本系统同步提供了银企直联网上银行解决方案，根据众多金融机构推出的网上银行金融服务产品，在系统内完成单据的审批、结算处理后，只要进行简单提交，即可完成相应的银行交易业务，真正实现资金结算的实时和高效：资金计划及控制资金集中

18、管理的最终目标是通过多种计划及控制手段，实现企业资金的高效运作，本系统提供的三个层次的计划和控制手段，可以帮助企业实现从宏观到微观等不同层次的资金监控，防微杜渐，真正实现有效运作。资金计划及用款申请单的编制均采用与通知单相同的模式，支持各业务单元分别编制，同时支持在结算中心账套统一编制，并支持多级审批流，提供多种预警和控制方式，并提供资金计划执行情况表以供用户对比分析：贷款及利息管理资金集中管理的其中一个优势就是相比在分散管理的状况下下能够以更加有利的条件借到所需的资金，降低资金使用成本。在成立结算中心的条件下，企业的资金借贷业务均是统一由结算中心进行处理的，本系统提供全过程的贷款单据录入、跟

19、踪、预警、计息、偿还等一系列操作，并与总账会计系统紧密集成，自动生成各类会计凭证，有效避免信息的重复录入。在企业的运作中，资金收付本身及收付款的时机显然会影响企业的资金使用, 而资金占用的费用又是影响企业损益的重要因素。 所以必须在公司内部寻找并确认占用资金或贡献资金的业务单元, 并更进一步分析各个合同的资金使用情况，通过对合同客观量化的分析，从而达到对各单位业绩的正确考核。在本系统中我们提供三个层次的计息方式：按每一笔交易业务进行计息，他可以帮助你分析某一笔单独业务对资金成本所带来的影响按单独账户进行计息，该方式与银行的计息方式完全相同按单位进行计息，他可以自动综合某单位所有的账户，判断余额

20、方向和适用的利率，根据预先定义的方法计算单位应负担的资金利息或应收入的资金利息。票证管理作为企业财务部门票据备查簿的替代产品，并且可以与实际的结算业务自动关联、勾销，结算中心的票证管理就是基于企业在这方面的应用而开发的，通过该子模块可以进行相关收付款票证的登记、领用、勾销、拆票、打印、汇总查询等功能。票证的日常操作根据票据法和中国人民银行支付结算办法的规定，本系统票证管理按收付类型划分为付款票证和收款票证两种类型，支持支票、本票、汇票、托收承付、电汇、信汇等多种结算载体，并根据支付结算办法严格定义每类票据的必输项与可选项。此外，“承兑票据”将直接与现金中心或结算中心的应收票据及应付票据关联，支

21、持通过右键导入相关票据，同时也可反向在现金中心或结算中心从票证管理中导入经过领用的相应票据。应收票据的拆票在许多时候企业手中只有大额的应收票据，但却需要同时进行多笔小额支付，在这种状况下，在银行等金融机构的协助下，拆票业务就能够很好地解决这个问题，本系统所支持的拆票即指将一张大额应收票据分拆成多张应付票据进行支付的过程。如在下图，我们选定一张100万的未到期承兑汇票，在下方窗口中录入应付票据的信息并存入，通过领用后即可进行对外付款：报表查询及分析报表是各种不同业务的最后反映，相比单一的单据或记录能提供更加全面和相关的信息，A3结算中心模块不仅为用户提供了多张具有通用意义的资金统计报表；同时支持

22、用户通过自定义的数据源及报表函数编制不同种类的资金分析报表，进行多层次多维度的对比分析，能够从更广泛意义上满足不同类型用户的需要。五、集团资金管理的意义集团资金管理对于集团型企业来说，具有非常重要的意义。不仅能够帮助集团企业管好用好每一分钱，而且还能够大大降低集团资金的运用成本，提高集团资金的利用率，具体表现在以下几个方面：1、减少子公司之间现金调拨的次数，从而减少现金转移的综合管理费用；2、使整个集团最终进行的外部结算差额最小化，减少利息支出；3、减少集团外部融资的需求，改善公司整体财务状况，节省财务费用；4、提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力。企业集团在实行内部结算的情况下，集团内部成

23、员企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心集中与银行打交道，从而有助于提高企业整体信贷信用等级，扩大融资能力；5、加强集团总部对子公司之间的交易监控。集团内部结算程序要求所有子公司在准确报告和各种账户的清算方面做出努力，从而有利于对子公司之间的交易进行监控；6、提高现金流量预测准确性。由于集团内部结算的纯现金转移只是发生在每个时期的最后时刻，而不是每一笔交易都要进行一次现金转移，所以，整个集团的现金流量预测比较容易进行。现金流量预测准确性的提高有助于母公司融资和投资决策的制定。六、效益分析唐杭实业集团资金管理解决方案经过理论和实践的有效结合，不断地为集团企业管理好资金提供现代化的高科

24、技运营平台。集团企业可以根据集团实际情况，选择两种模式中的任何一种，以实现对集团资金的全面掌控，并将全集团的资金管理内容及流程固化下来，从而达到规范资金业务的流程和标准、加强对资金业务过程管理、集中对集团资金业务进行监控分析的目的。资金管理部门在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下，可以及时发现下属企业在资金使用、占用中存在的问题，并及时加以解决，从而达到提升管理的目的。成功部署唐杭实业集团资金管理解决方案，能够帮助企业集团实现： 规范集团资金管理制度；帮助集团建立起内部银行，降低财务费用；做到资金事前计划、事中控制；资金管理与会计核算的一体化处理；集团远程联网应用，集中控制结算；提高日常管

25、理效率和质量；强大的票据管理功能；全面实现收支两条线，做到收款账户和付款账户严格分离；合理、规范、快捷的资金集中管理，资金使用效益和效率最大化；构建资金管理平台，支持企业内外部电子商务的协同；实现银企互连，加速资金周转，降低财务费用，整体提高集团资金效率；加强业务监控分析，实时掌握资金的使用情况；附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为

26、一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，

27、必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生

28、效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国

29、杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每

30、一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高

31、决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员

32、单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用

33、定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择

34、因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业

35、管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进

36、行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单

37、位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能

38、真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心

39、等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地

40、审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制

41、系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是

42、。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财

43、务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续

44、、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑

45、一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运

46、作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整

47、统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有从系统集成进入企业管理软件市场的东软、神州数码、联想，当然还有上千家名不见经传的中小软件公司；当企业面对如此众多的软件公司时，已经不知如何面对