企业全面预算管理手册

1、 企业全面预算管理手册成本管理理与结算算中心20155年11月目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc346631946 目录 PAGEREF _Toc346631946 h 2 HYPERLINK l _Toc346631947 第一章全全面预算算管理制制度体系系 PAGEREF _Toc346631947 h 7 HYPERLINK l _Toc346631948 一、全面面预算管管理制度度体系的的构成 PAGEREF _Toc346631948 h 77 HYPERLINK l _Toc346631949 二、全面面预算制制度管理理的工作作内容 PAGEREF

2、 _Toc346631949 h 88 HYPERLINK l _Toc346631950 三、全面面预算管管理制度度与业务务管理制制度的衔衔接 PAGEREF _Toc346631950 h 8 HYPERLINK l _Toc346631951 四、全面面预算管管理制度度控制表表 PAGEREF _Toc346631951 h 9 HYPERLINK l _Toc346631952 第二章全全面预算算管理组组织体系系 PAGEREF _Toc346631952 h 10 HYPERLINK l _Toc346631953 一、预算算管理委委员会 PAGEREF _Toc346631953

3、h 110 HYPERLINK l _Toc346631954 二、预算算管理办办公室 PAGEREF _Toc346631954 h 112 HYPERLINK l _Toc346631955 三、预算算执行机机构 PAGEREF _Toc346631955 h 144 HYPERLINK l _Toc346631956 第三章全全面预算算的目标标下达与与编制 PAGEREF _Toc346631956 h 116 HYPERLINK l _Toc346631957 一、预算算编制的的周期和和内容 PAGEREF _Toc346631957 h 116 HYPERLINK l _Toc346

4、631958 二、预算算目标的的定义及及确定原原则 PAGEREF _Toc346631958 h 177 HYPERLINK l _Toc346631959 三、预算算目标分分解 PAGEREF _Toc346631959 h 188 HYPERLINK l _Toc346631960 四、预算算编制方方法与过过程说明明 PAGEREF _Toc346631960 h 30 HYPERLINK l _Toc346631961 五、预算算目标分分解下达达与编制制的主要要流程 PAGEREF _Toc346631961 h 444 HYPERLINK l _Toc346631962 六、年度度预

5、算分分解 PAGEREF _Toc346631962 h 488 HYPERLINK l _Toc346631963 七、月度度执行预预算 PAGEREF _Toc346631963 h 488 HYPERLINK l _Toc346631964 八、滚动动预测 PAGEREF _Toc346631964 h 550 HYPERLINK l _Toc346631965 九、定额额管理 PAGEREF _Toc346631965 h 551 HYPERLINK l _Toc346631966 十、预算算与会计计核算的的衔接与与标准化化 PAGEREF _Toc346631966 h 52 HYP

6、ERLINK l _Toc346631967 第四章全全面预算算执行监监控 PAGEREF _Toc346631967 h 533 HYPERLINK l _Toc346631968 一、预算算管理事事项的界界定 PAGEREF _Toc346631968 h 533 HYPERLINK l _Toc346631969 二、预算算执行监监控原则则 PAGEREF _Toc346631969 h 53 HYPERLINK l _Toc346631970 三、预算算控制的的关键环环节 PAGEREF _Toc346631970 h 533 HYPERLINK l _Toc346631971 四、预

7、算算执行监监控流程程 PAGEREF _Toc346631971 h 55 HYPERLINK l _Toc346631972 五、预算算执行授授权体系系 PAGEREF _Toc346631972 h 55 HYPERLINK l _Toc346631973 第五章全全面预算算分析 PAGEREF _Toc346631973 h 557 HYPERLINK l _Toc346631974 一、预算算分析原原则 PAGEREF _Toc346631974 h 577 HYPERLINK l _Toc346631975 二、预算算分析频频率 PAGEREF _Toc346631975 h 577

8、 HYPERLINK l _Toc346631976 三、预算算分析内内容 PAGEREF _Toc346631976 h 588 HYPERLINK l _Toc346631977 四、预算算分析方方法 PAGEREF _Toc346631977 h 599 HYPERLINK l _Toc346631978 五、预算算分析流流程 PAGEREF _Toc346631978 h 600 HYPERLINK l _Toc346631979 第六章全全面预算算调整 PAGEREF _Toc346631979 h 662 HYPERLINK l _Toc346631980 一、预算算调整概概述 P

9、AGEREF _Toc346631980 h 622 HYPERLINK l _Toc346631981 二、预算算调整原原则与目目的 PAGEREF _Toc346631981 h 622 HYPERLINK l _Toc346631982 三、预算算调整流流程 PAGEREF _Toc346631982 h 633 HYPERLINK l _Toc346631983 第七章全全面预算算考核 PAGEREF _Toc346631983 h 665 HYPERLINK l _Toc346631984 一、预算算考核的的原则 PAGEREF _Toc346631984 h 665 HYPERLI

10、NK l _Toc346631985 二、预算算考核主主体及职职责 PAGEREF _Toc346631985 h 655 HYPERLINK l _Toc346631986 三、预算算考核频频度与考考核时间间 PAGEREF _Toc346631986 h 66 HYPERLINK l _Toc346631987 四、预算算考核基基数 PAGEREF _Toc346631987 h 666 HYPERLINK l _Toc346631988 五、预算算考核指指标体系系 PAGEREF _Toc346631988 h 66 HYPERLINK l _Toc346631989 六、预算算考核实实

11、施程序序 PAGEREF _Toc346631989 h 68 HYPERLINK l _Toc346631990 七、预算算考核结结果的应应用 PAGEREF _Toc346631990 h 688 HYPERLINK l _Toc346631991 附件1：全面预预算管理理办法模模板 PAGEREF _Toc346631991 h 700 HYPERLINK l _Toc346631992 附件2：预算管管理流程程及流程程说明 PAGEREF _Toc346631992 h 881 HYPERLINK l _Toc346631993 附件3：预算编编制与归归口审核核责任表表模板 PAGER

12、EF _Toc346631993 h 错错误！未未定义书书签。 HYPERLINK l _Toc346631994 附件4：*预算算执行授授权体系系表模板板 PAGEREF _Toc346631994 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631995 附件5：*全面面预算编编制模板板 PAGEREF _Toc346631995 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631996 附件6：*年度度预算分分解模板板 PAGEREF _Toc346631996 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346631997 附件7：

13、*滚动动预测模模板 PAGEREF _Toc346631997 h 错误误！未定定义书签签。 HYPERLINK l _Toc346631998 附件8：*全面面预算分分析报告告模板 PAGEREF _Toc346631998 h 错错误！未未定义书书签。 HYPERLINK l _Toc346631999 附件9：*预算算实施办办法模板板-以日常常维护费费班组预预算为例例 PAGEREF _Toc346631999 h 错误！未定义义书签。 HYPERLINK l _Toc346632000 附件100：*全面面预算管管理制度度控制表表模板 PAGEREF _Toc346632000 h 错

14、错误！未未定义书书签。 HYPERLINK l _Toc346632001 附件111：*预算算编制依依据与数数据来源源 PAGEREF _Toc346632001 h 错误！未定义义书签。前言全面预算算管理是是企业管管理体系系中的综综合性战战略管控控工具，全面预预算管理理已经成成为公司司的重要要管控手手段，成成为组织织配置各各方面资资源，保保障公司司战略目目标顺利利实施，确保各各项经营营发展目目标落实实的重要要方法。本操作手手册是公公司对于于各部门门全面预预算管理理实施的的指导性性文件，它是根根据公司司对全面面预算管管理体系系的建设设要求和和各部门门管理特特点，结结合公司司分级管管控模式式，

15、并依依照总经经理治理理的原则则而制定定。各部部门可以以按照本本操作手手册预算算管理的的总体框框架，结结合全面面预算管管理要求求和本部部门管理理实际，编写、维护本本单位预预算管理理制度文文件。全面预算算管理制制度体系系全面预算算管理制制度体系系的构成成全面预算算管理制制度体系系通常包包括：全面预算算管理办办法：是是本公司司全面预预算管理理的纲领领性文件件。各部部门可参参见附件件1全全面预算算管理办办法模板板，结结合自身身管理实实际和个个性特点点予以细细化。全面预算算管理流流程：是是本公司司从预算算目标下下达、预预算编制制、预算算执行控控制、预预算分析析、预算算考核全全过程的的程序规规定。各各部门

16、可可参见附附件2预算管管理流程程及流程程说明，结合合自身特特点和管管理细度度予以细细化。全面预算算编制及及归口职职责分工工：是本本公司在在预算编编制过程程中，依依据责任任预算的的原则和和各部门门的职责责定位所所确定的的预算编编制、归归口审核核责任分分工。各各部门可可参考附附件3预算编编制与归归口审核核责任表表模板，结合合自身部部门设置置和预算算管理职职责划分分予以梳梳理。全面预算算执行授授权体系系：是本本公司在在董事会会授权范范围内，对自身身各项经经济事项项执行时时的内部部审批权权限划分分。各部部门可参参考附件件4预预算执行行授权体体系表模模板，结合各各业务管管理制度度中关于于业务执执行权限限

17、划分进进行梳理理。预算编制制模型：是本公公司在每每年预算算编制启启动时，自公司司目标初初下后，形成本本部门全面面预算的的编制报报表，各各部门可可参考使使用附件件5预预算编制制模板，结合合自身管管理要求求予以细细化。附附件5所所提供的的全面面预算编编制模板板作为为各部门门内部管管理使用用，不作作为各部部门上报报公司的的预算报报表。年年度预算算目标最最终批复复后，各各部门应应将本企企业年度度预算分分解到月月度，可可参考使使用附件件6年年度预算算月度分分解模板板。对对于预算算执行过过程中的的滚动预预测，各各部门要要首先从从6+66和100+2两两个周期期的滚动动预测开开始做起起，结合合自身管管理水平

18、平逐步细细化滚动动预测的的时间颗颗粒度，直至实实现月度度滚动。各部门门可参考考使用附附件7滚动预预测模板板，结结合自身身管理要要求予以以细化。预算分析析报告：是各部部门通过过对关键键经营要要素的预预算执行行情况的的回顾和和问题分分析，提提出对经经营管理理改进建建议的报报告，各各部门可可参考使使用附件件8全全面预算算分析报报告模板板，结结合自身身管理要要求予以以细化。预算考核核体系：是各部部门对自自身预算算执行结结果和管管理水平平的评价价，各部部门可参参考第七七章“全面预预算考核核”，结合合自身管管理要求求予以细细化。部门小组组/班组组预算实实施办法法：是各各部门将将全面预预算分解解、落实实到部

19、门门小组/班组甚甚至岗位位和个人人的管理理。附件件9提供供以日常常维护费费为例的的班组预预算实施施办法，各部门门可参见见附件99，结合合自身管管理要求求予以细细化。其他业务务管理制制度中与与预算衔衔接的部部分：在在其他业业务管理理制度中中需明确确的预算算管理要要素包括括但不限限于：预预算内一一般事项项/重大大事项的的定义和和划分范范围，预预算内一一般事项项/重大大事项的的审批权权限，预预算内一一般事项项/重大大事项审审批表格格样式、所需提提供的附附件要求求，企业业绩效考考核中预预算考核核的应用用权重等等。全面预算算制度管管理的工工作内容容各部门全全面预算算管理制制度体系系要在承承接上级级单位管

20、管理体系系的要求求下，根根据自身身管理实实际和管管理重点点予以细细化。各各部门一一般由部部门经理理负责牵牵头开展展全面预预算制度度管理的的具体工工作。各部门全全面预算算制度管管理的工工作内容容主要包包括：根据公司司管理要要求和本本企业预预算管理理需求，对现有有预算制制度进行行新增和和补充，完善制制度体系系；收集对制制度的反反馈意见见，对制制度执行行情况进进行监控控，开展展自查和和检查；开展全面面预算制制度的培培训工作作；每年定期期对各全全面预算算管理制制度进行行回顾、修订和和记录；在其他业业务管理理制度的的制定、回顾与与修订过过程中，对与全全面预算算相衔接接的部分分提出建建议；对制度进进行版本

21、本管理，当所规规范业务务以后不不再存在在时，及及时按程程序对制制度予以以废止。全面预算算管理制制度与业业务管理理制度的的衔接全面预算算管理作作为管控控工具，存在于于企业各各项运营营管理过过程中。因此，在各部部门业务务管理制制度中，要充分分体现全全面预算算的管理理思想和和原则，并对全全面预算算管理在在本业务务管理中中的实施施予以细细化。通常业务务管理制制度与全全面预算算制度衔衔接的部部分主要要体现于于对业务务执行过过程的相相关规定定上。业业务管理理制度需需要根据据全面预预算执行行监控的的原则和和预算内内/外事事项的不不同规定定，对各各业务事事项在执执行时的的授权审审批人、授权范范围（金金额）、审

22、批方方式、申申请格式式内容及及附件要要求进行行细化。企业绩效效管理制制度与全全面预算算制度的的衔接部部分主要要体现在在绩效指指标选取取、目标标值确定定和结果果应用方方面。预预算考核核是企业业绩效考考核的重重要组成成部分，预算考考核的结结果也要要与部门门绩效考考核结果果和责任任人绩效效奖金予予以挂钩钩。全面预算算管理制制度控制制表全面预算算制度的的生成、修订记记录等修修订历史史信息应应记录在在全面面预算管管理制度度控制表表（可可参考附附件100全面面预算管管理制度度控制表表模板板）中，每次修修订时予予以更新新。全面预算算管理组组织体系系建立健全全预算管管理组织织，明确确预算参参与各方方的责任任和

23、权利利，是确确保预算算管理活活动能够够有效的的计划、组织、协调和和控制的的前提条条件。预算管理理组织机机构应当当参照公公司预算算组织体体系设置置情况，结合本本公司管理理特点来来搭建。通常预预算管理理组织机机构包括括预算管管理委员员会、预预算管理理办公室室、预算算执行机机构。其中，预算管管理委员员会是企企业对预预算事项项行使决决策权的的非常设设机构，以会议议的形式式处理和和决定全全面预算算管理的的重大事事宜；预预算管理理办公室室是对企企业预算算管理委委员会审审批通过过或交办办的预算算事项予予以落实实的机构构，履行行预算管管理委员员会的日日常管理理职责；预算执执行机构构包括企企业各管管理部门门、生

24、产产部门（含部门门小组/班组）。对于总公公司控股股的分公公司，依依照我公司章章程规定定和总经经理治理理运作规规则，董董事会为为企业全全面预算算管理的的最高决决策机构构。预算算管理委委员会则则是在董董事会的的授权下下，实施施全面预预算管理理的日常常决策。全面预算算管理组组织体系系框架如如下图所所示：预算管理理决策机机构董事会预算管理理委员会会总经理副总经理理预算日常常管理机机构预算管理理办公室室成本管理理与结算算中心各归口管管理部门门预算执行行机构管理部门门生产部门门（小组组/班组组）预算管理理委员会会机构组成成预算管理理委员会会是预算算事项行行使决策策权的非非常设机机构。对对于总公公司控股股的

25、企业业，预算算管理委委员会在在董事会会授权范范围内实实施全面面预算管管理的日日常决策策。预算管理理委员会会人员构构成：主任：总总经理 副主任：主管全全面预算算副总经经理成员：班班子其他他成员预算管理理委员会会主任对对预算管管理工作作总体负负责，副副主任具具体负责责牵头组组织预算算管理工工作的开开展。各各预算管管理委员员会成员员分别负负责各自自分管部部门专业业预算和和专项决决策预算算管理工工作的开开展和执执行。预算管理理委员会会具体成成员名单单应根据据最新人人事变动动情况予予以更新新。主要职责责预算管理理委员会会对预算算管理工工作进行行统一管管理，主主要职责责包括：（一）决决定企业业全面预预算管

26、理理制度及及其相关关制度；（二）审审议并批批准预算算管理的的审批程程序及审审批权限限；（三）审审议并批批准企业业年度预预算目标标及年度度预算方方案；（四）监监督企业业预算方方案的执执行和实实施情况况，确定定改进方方案及责责任； （五）依依据企业业所处内内外部经经营环境境的实际际情况，对预算算调整需需求进行行决策；（六）审审批预算算考核结结果；（七）协协调解决决企业预预算管理理过程中中出现的的重大问问题，确确保预算算管理工工作的顺顺利开展展；（八）其其他需要要研究和和决策的的有关预预算管理理方面的的问题。工作开展展形式预算管理理委员会会以会议议、会签签和授权权三种方方式来开开展工作作。通常对于于

27、预算管管理决策策中的重重点事项项，应采采用会议议形式，经过预预算管理理委员会会全体成成员集体体商议并并形成决决策意见见。重点点事项一一般包括括预算管管理制度度及相关关规定的的发布、预算目目标的下下达和预预算方案案审议、预算调调整、年年度预算算考核等等。重点点事项的的具体内内容由预预算管理理委员会会确定，并根据据管理需需要定期期或不定定期调整整。对于预算算执行监监控中的的预算内内重大事事项和预预算外事事项审批批，可采采取会签签的形式式，由预预算管理理委员会会主任按按照具体体事项类类型明确确会签成成员范围围，并一一般应在在各会签签成员发发表会签签意见后后再确定定意见。对于预算算执行监监控中的的预算

28、内内非重大大事项的的审批，预算管管理委员员会可就就具体事事项类型型授权某某一位或或某几位位预算管管理委员员会成员员决策，或者授授权预算算管理办办公室相相应成员员部门审审批。预算管理理办公室室机构组成成预算管理理办公室室作为非非常设机机构，主主要负责责组织企企业全面面预算管管理日常常工作，落实经经企业预预算管理理委员会会审批或或交办的的预算事事项，起起到“上传下下达、承承上启下下”的作用用。通常常预算管管理办公公室具体体组成如如下：预算管理理办公室室主任：主管全全面预算算副总经经理日常办事事机构：成本管管理与结结算中心心成员部门门及人员员：各预预算管理理归口部部门及其其负责人人。预算管理理办公室

29、室具体组组成成员员部门名名单应根根据*具具体部门门设置及及归口管管理责任任情况及及时更新新。预算算管理办办公室各各具体成成员名单单应根据据最新人人事变动动情况予予以更新新。主要职责责预算管理理办公室室按照企企业预算算管理委委员会的的授权，完成其其交办的的各项预预算管理理工作，向企业业预算管管理委员员会汇报报并对其其负责。预算管理理办公室室主要负负责预算算管理制制度的草草拟、预预算目标标的分解解下达，以及预预算编制制、执行行监控、分析工工作的组组织实施施等工作作，主要要职责包包括：（一）拟拟定企业业预算管管理制度度、流程程、实施施细则及及相关模模板；（二）拟拟定预算算管理的的审批程程序及审审批权

30、限限；（三）组组织安排排企业年度度预算编编制工作作，并下下发年度度预算编编制模板板；（四）根根据专业业分工审审核、平衡预预算方案案，汇总形形成企业业年度整整体预算算方案，提交预预算管理理委员会会审议批批准；（五）分分解、下下达经预预算管理理委员会会批准的的年度预预算方案案；（六）组组织编制制月度滚滚动预算算方案，并按照照专业分分工审核核、平衡衡和汇总总，形成成月度执执行预算算；（七）按按照专业业分工督督促、指指导和监监控预算算方案执执行，对对月度、季度、年度预预算执行行情况进进行分析析并向预预算管理理委员会会进行汇汇报；（八）审审核预算算调整需需求，提提交预算算管理委委员会审审批；（九）组组织

31、预算算管理和和评价工工作,提提出预算算考核和和奖惩建建议方案案；（十）完完成预算算管理委委员会委委托的其其他预算算管理工工作。工作开展展形式预算管理理办公室室作为组组织实施施预算管管理工作作的非常常设机构构，通过过定期或或不定期期召开工工作会议议的方式式，组织织、讨论论、审核核、落实实预算管管理的相相关重要要事项（如：资资源配置置、工作作安排、信息交交流等），具体体由各组组成部门门根据本本部门的的归口职职能，分分别负责责其相应应职能的的预算事事项的牵牵头组织织；对于于预算管管理的日日常事务务，则由由成本管管理与结结算中心心负责组组织协调调。预算管理理办公室室以会议议、会签签和授权权三种方方式来

32、开开展工作作。通常对于于预算管管理中的的重点事事项，需需要经过过预算管管理办公公室全体体成员集集体商议议并形成成决策意意见。重重点事项项包括年年度预算算目标的的分解和和预算方方案审核核、预算算调整、年度预预算考核核评价等等。对于预算算执行监监控中的的预算内内重大事事项和预预算外事事项审核核，可采采取会签签的形式式，由预预算管理理办公室室主任根根据具体体事项类类型、相相关业务务管理规规定和归归口部门门职责，明确会会签成员员范围，并一般般应在各各会签成成员发表表会签意意见后再再确定意意见。对于预算算执行监监控中的的预算内内非重大大事项的的审批，可根据据具体事事项类型型、相关关业务管管理规定定和归口

33、口部门职职责，授授权预算算管理办办公室相相应成员员部门审审批。预算管理理归口部部门企业预算算管理归归口部门门是指按按照其业业务管理理职责，对相关关预算执执行机构构的预算算需求发发挥审核核平衡、分解下下达和执执行监控控职能的的部门，预算管管理归口口部门是是预算管管理办公公室的成成员部门门，在企企业年度度预算编编制和日日常预算算管理中中发挥重重要作用用。归口管理理体现责责任预算算的原则则，即“谁干事事、谁花花钱、谁谁编制预预算；谁谁管事、管什么么事、管管什么预预算”。根据预预算管理理需要和和各部门门职责，确定预预算管理理归口部部门。预算管理理归口部部门的分分工可参参考附件件3预预算编制制与归口口审

34、核责责任表模模板予予以梳理理。预算管理理归口部部门的主主要职责责：（一）分分解归口口预算目目标，组组织归口口范围内内相关部部门开展展预算编编制工作作；（二）审审核归口口范围内内相关部部门编制制的业务务需求计计划预算算，并进进行平衡衡和调整整，汇总总形成归归口预算算方案，提交预预算管理理办公室室；（三）对对归口预预算执行行情况进进行跟踪踪，分析析预算执执行差异异原因，并落实实改进方方案；（四）按按企业授授权体系系，审核核归口范范围内的的预算执执行；（五）每每月审核、平平衡和汇汇总归口口范围内内月度滚滚动预算算，提交交预算管管理办公公室；（六）审审核归口口范围内内预算执执行机构构的预算算调整申申请

35、，提提交预算算管理办办公室；（七）接接受对本本部门归归口预算算执行情情况的监监督和考考核；（八）其其他预算算管理工工作。预算执行行机构预算执行行机构是是指各管管理部门门、生产产部门（小组/班组），负责责履行本本部门预预算编制制、预算算执行、预算分分析及预预算调整整等相关关工作。预算执执行机构构负责人人对本机机构预算算管理工工作负责责。预算执行行机构的的主要职职责：（一）根根据下达达的预算算目标和和本机构构预算需需求，编编制预算算并按规定定时间提提交预算算管理归归口部门门；（二）如如果本机机构预算算是其他他部门编编制预算算的依据据，应在在规定的的时间内内将本机机构预算算提供给给相关部部门；（三）

36、在在日常经经营活动动中，严严格执行行本机构构的相关关预算，若出现现常规差差异时，及时采采取补救救措施；（四）严严格按预预算外事事项的执执行程序序提出预预算外事事项的预预算申请请；（五）根根据需要要，提出出本机构构的预算算调整申申请，报报预算管管理办公公室审核核；（六）开开展预算算执行差差异的分分析与追追踪，找找出产生生差异的的原因，主动解解决问题题或提出出解决问问题的建建议。预算执行行机构应应按照预预算管理理办公室室和全面面预算管管理体系系的要求求开展各各项工作作。预算管理理各执行行部门，应指派派具体人人员（预预算专员员）负责责预算管管理具体体事务执执行，并并将人员员名单报报预算管管理办公公室

37、备案案。具体体人员名名单如有有调整，也应及及时报备备。全面预算算的目标标下达与与编制预算编制制的周期期和内容容全面预算算管理是是指企业业在战略略目标的的指导下下，对未未来的经经营活动动和相应应财务结结果进行行充分、全面的的预测和和筹划，并通过过对执行行过程的的监控，将实际际完成情情况与预预算目标标不断对对照和分分析，从从而及时时指导经经营活动动的改善善和调整整，以帮帮助管理理者更加加有效地地管理企企业和最最大程度度地实现现战略目目标。预算编制制周期预算按不不同的预预算期，分为年年度预算算和月度度预算。年度预算算是预算算期为一一年的预预算。年年度预算算是以战战略规划划为指导导，根据据企业各各预算

38、项项目在预预算期内内的预测测情况，对预算算期内企企业各项项经营活活动的总总体情况况进行的的详细预预算。除除特殊说说明，本本操作手手册均指指年度预预算。月度预算算包括经经营月度度预算和和资金月月度预算算，具体体定义和和管理规规定见本本章第七七节“月度执执行预算算”部分。预算编制制内容全面预算算是关于于企业在在一定时时期内经经营、资资本、资资金、财财务等各各方面的的总体计计划，它它将企业业全部经经济活动动用货币币形式表表示出来来。全面面预算的的最终反反映是一一整套预预计的财财务报表表和其他他附表，主要是是用来规规划计划划期内企企业的全全部经济济活动及及其相关关财务结结果。全面预算算是由经经营预算算

39、、资本本预算、资资金预算算和财务务预算组组成的相相互衔接接的综合合预算体体系，内内容涵盖盖企业所所有经济济活动。（一）经经营预算算：反映映公司在预预算期内内的经营营业务发发展目标标及其各各项构成成要素，是财务务预算的的形成依依据，是是财务预预算编制制的基础础。经营营预算主主要包括括与企业业日常业业务直接接相关的的收入预预算、成成本预算算、期间间费用预预算、其其他损益益预算等等，其中中收入预预算是业业务预算算的编制制起点。（二）资资本预算算：是企业在预预算期内内与资本本性投资资有关的的业务安安排，包包括固定定资产购购置预算算、基建建项目全全生命周周期和年年度预算算、技改改项目全全生命周周期和年年

40、度预算算等。（三）资资金预算算：反映映企业在在预算期期内的资资金运作作安排，主要包包括应收收应付预预算、应应交税费费预算、筹资预预算、还还款明细细预算等等。（四）财财务预算算：是按按照规定定的格式式和内容容编制的的预算报报表，包包括预计计资产负负债表、预计损损益表、预计现现金流量量表。预算目标标的定义义及确定定原则预算目标标的定义义及主要要内容预算目标标是公司司年度经经营目标标在预算算期的具具体体现现，是企企业在一一个预算算期内，对各种种经营行行为达到到的境界界或结果果的预测测和期望望。年度预算算目标具具体内容容以预算算管理委委员会在在董事会会对本企企业预算算目标批批复意见见基础上上批准确确定

41、的年年度预算算目标为为准。预算目标标确定的的主要原原则（一）发发展与可可实现性性原则：预算目目标的确确定要与与企业的发发展实际际相符合合并有足足够激励励性。主主营业务务收入、利润总总额等经经济效益益类的预预算目标标一般要要逐年保保持一定定比例的的增长。同时，预算目目标至少少应有一一定的实实现可能能性，才才能保证证对执行行者的激激励和约约束作用用。（二）协协商达成成、上下下结合原原则：预预算目标标的确定定应上下下结合，既保证证公司对对董事会会下达目标标的实现现，同时时也兼顾顾本企业业各部门门的情况况及员工工的意见见。（三）合合理性原原则：预预算目标标确定要要与经营营管理情情况相符符，既不不能为了

42、了求得良良好绩效效，按较较低的预预算目标标编制预预算，也也不能脱脱离实际际编制目目标过高高的预算算。（四）量量入为出出原则：是指在在编制支支出预算算时，要要充分考考虑到企企业总体体预算收收入的状状况，以以销售收收入为起起点，参参照定额额编制成成本费用用预算，尽可能能保证收收支差额额预算目目标的实实现。（五）层层层分解解原则：是指要要将预算算目标通通过数量量体系体体现出来来，并将将这些指指标分解解落实到到各管理理部门、生产部部门、部部门小组组/班组组，使预预算的编编制、执执行达到到责、权权、利的的统一。预算目标标确定的的主要依依据董事会对对本企业业的预算算总体目标标和编制制原则等等相关要要求本企

43、业中中长期发发展规划划上年度预预算完成成情况及及已积累累的历史史数据企业对预预算年度度市场和和经营发发展的预预测各部门内内部具有有可比条条件的技技术经济济、财务务指标的的对标分分析情况况预算目标标分解本公司的的预算目目标包括括生产指指标和财财务指标标，各部部门应按按照管理理要求进进行细化化分解，将预算算目标细细化到具具体的预预算项目目和业务务驱动因因素上，为预算算目标的的形成提提供依据据，同时时也为日日后预算算执行控控制奠定定基础。主要生产产指标分分解表序号一级指标标二级指标标三级指标标计量单位位一交货达成成率%二账务卡一一致率%三先进先出出率%四设备OEEE%五存货周转转率六生产达成成率七编

44、程报废废率八工时利用用率九用电量万千瓦注塑车间间用电量量万千瓦各设备用用电量万千瓦喷漆车间间用电量量万千瓦各生产线线用电量量万千瓦综合用电电量万千瓦各部门用用电量万千瓦十蒸汽量吨喷漆车间间用量吨各生产线线用蒸汽汽量吨十一用水量吨注塑车间间用水量量吨各设备用用水量吨喷漆车间间用水量量吨各生产线线用水量量吨综合用水水量吨各部门用用水量吨十二包烧费万元主要财务务指标分分解表序号一级指标标 二级指标标三级指标标四级指标标计量单位位一利润总额额 万元主营业务务收入万元配套收入入万元零售收入入万元主营业务务成本万元动力成本本万元生产耗用用动力成成本万元电费万元蒸汽万元水费万元非生产耗耗用动力力成本万元电费

45、万元蒸汽万元水费万元包烧费万元生产耗用用万元非生产耗耗用动力力成本万元折旧万元车间折旧旧万元非车间折折旧万元职工薪酬酬工资总额额万元车间万元销售部万元其他万元工会经费费万元车间万元销售部万元其他万元保险费万元车间万元销售部万元其他万元培训费万元材料费万元生产建筑筑物及附附属设施施维护材材料费万元注塑万元喷涂万元其他万元生产用材材料万元注塑万元喷涂万元修理费万元大修费万元备品备件件（分专专业）万元材料（分分专业）万元人工（分分专业）万元小修费万元备品备件件（分专专业）万元材料（分分专业）万元人工（分分专业）万元外委（分分专业）万元公用系统统修理费费万元备品备件件（分专专业）万元材料（分分专业）万

46、元人工（分分专业）万元外委（分分专业）万元生产建筑筑物及附附属设施施修理费费万元备品备件件（分专专业）万元材料（分分专业）万元人工（分分专业）万元外委（分分专业）万元特殊项目目修理费费万元备品备件件（分专专业）万元材料（分分专业）万元人工（分分专业）万元外委（分分专业）万元运费万元售后索赔赔万元其他费用用万元一般管理理费万元办公费（分责任任中心）万元差旅费（分责任任中心）万元业务招待待费（分分责任中中心）万元会议费（分责任任中心）万元研发支出出万元质检审核核费万元审计费万元财产保险险费万元财产基本本险万元车险万元排污费万元消防支出出万元万元政策性税税费万元房产税万元土地税万元特别专项项费用万元

47、资产摊销销万元其他万元万元万元万元（三）财财务费用用万元利息支出出万元日均借款款余额万元平均借款款利率%利息收入入万元手续费万元贴现支出出万元（四）其其他业务务利润万元其他业务务收入（分明细细）万元其他业务务成本（分明细细）万元（五）营营业外收收支净额额万元罚款收支支万元存货报损损万元固定资产产报损万元二净利润万元所得税万元三资产总额额万元流动资产产万元货币资金金万元财务公司司网络内内存款万元应收票据据万元应收账款款万元应收配套套款万元其他应收收款万元预付款项项万元存货万元原料余额额万元其他流动动资产万元非流动资资产万元固定资产产净值万元固定资产产原值万元累计折旧旧万元在建工程程万元工程物资资

48、万元固定资产产清理万元无形资产产万元其他非流流动资产产万元四负债总额额万元流动负债债万元短期借款款万元应付票据据万元应付账款款万元其中应付付关联公公司款万元预收款项项万元应付职工工薪酬万元应付税费费万元其他应付付款万元一年内到到期的非非流动负负债万元其他流动动负债万元长期负债债万元长期借款款万元五所有者权权益总额额万元实收资本本（股本本）万元资本公积积万元盈余公积积万元未分配利利润万元六净资产收收益率%七EVA万元税后净经经营利润润万元净利润万元营业收入入万元营业成本本万元利息支出出万元融资额万元研究开发发费万元统一折旧旧率调整整项万元提取折旧旧的固定定资产原原值万元报表折旧旧额万元其他调整整

49、项万元资本成本本万元总资产万元无息流动动负债万元应付票据据万元应付账款款万元万元在建工程程万元集团网络络内货币币资金万元资本成本本率%八EVA回回报率%九当年电热热费回收收率%财务口径径电热费费回收率率%财务口径径电费回回收率%财务口径径热费回回收率%销售口径径电热费费回收率率%销售口径径电费回回收率%销售口径径热费回回收率%十资产负债债率%十一劳动生产产率%十二资本性支支出合计计万元基本建设设投资计计划万元当年基本本建设资资金计划划万元以前年度度已完项项目资金金计划万元技改工程程投资计计划万元一般技改改投资计计划万元当年一般般技改资资金计划划万元以前年度度项目资资金计划划万元重大技改改投资计

50、计划万元当年重大大技改资资金计划划万元以前年度度项目资资金计划划万元特殊项目目投资计计划万元零星购置置投资计计划万元信息化项项目投资资计划万元当年信息息化项目目资金计计划万元以前年度度已完项项目资金金计划万元小型基建建投资计计划万元当年小型型基建资资金计划划万元以前年度度已完项项目资金金计划万元十三现金净流流量万元经营性现现金流量量净额万元万元投资性现现金流量量净额万元万元筹资性现现金流量量净额万元万元十四税金万元增值税万元营业税万元企业所得得税万元城市维护护建设税税万元教育费附附加万元十五资金归集集率%预算编制制方法与与过程说说明预算编制制模板见见附件55全面面预算编编制模板板，其其编制方方

51、法与过过程如下下：预算目标标确定方方法利用小时时预算：根据小小时耗用用量计算算动力消消耗，包包括电费费、蒸汽汽及水费费等采购成本本预算采购部门门在确定定本年度度采购价价格时，要要对本单单位所使使用主要要原辅料料及标准准件的历历史价格格、外部部市场价价格指数数和主要要供应商商调研、协商价价格进行行分析，从而对对预算年年度采购购价格进行预预测。生产成本本预算在计算本本年生产产成本时时，应考考虑上年年实际情情况、目目标值、分析对对生产消消耗各个个影响因因素以及及影响程程度，从从而确定定本年预预算指标标。经营预算算编制方方法及过过程说明明主营业务务收入预预算主营业务务收入相相关预算算表单包包括：配套预

52、算算表、零部部件市场场部销售售预算表表。主营业务务收入预预算由销销售部门门编制，主要编编制方法法和过程程如下：（1）成成本管理理与结算算中心向向销售部门门提供上上年主营营业务收收入预计计、本企企业所分分解的主主营业务务收入本本年预期期目标等等信息，为销售售部门编编制主营营业务收收入预算算提供数数据支持持；（2）销销售部门门与生产产管理部部门、设设备部门门和技术术部门沟沟通本年年技改、检修计计划，结结合本单单位本年年设备状状况，利利用小时时产量预算算目标，根据设设备状况况合理安安排生产产计划，预计各各产品的的生产数数量及设设备运行行天数，生产部部门形成成生产计计划。（3）销销售部门门根据本本年销

53、售售策略和和计划安安排，结结合已签签订或有有意向的的购销合同同，按照照产品类类别填写写销售售预算明明细，形成主主营业务务收入相关关的预算算表单，提交预预算管理理办公室室汇总审审核和平平衡。其他业务务利润预预算其他业务务利润预预算相关关预算表表单包括括：其其他业务务利润预预算表。其他业务务利润预预算由销销售部门门和存在在其他业业务收支支的相关关部门编编制，销销售部门门汇总审审核，主主要编制制方法和和过程如如下：（1）成成本管理理与结算算中心向向销售部门门和相关关部门提提供上年年其他业业务收入入/成本本/利润润预计、本企业业所分解解的其他他业务收收入/利利润本年年预期目目标等信信息，为为销售部门门

54、和相关关部门编编制其他他业务利利润预算算提供数数据支持持；（2）销销售部门门与相关关部门根根据责任任分工，按科目目对其他他业务收收入和成成本进行行预测，在其其他业务务利润预预算表中填写写相应的的部分。（3）其其他业务务利润预预算经销销售部门门汇总、审核后后提交预预算管理理办公室室汇总审审核和平平衡。动力成本本预算动力成本本预算由由设备部门门编制，主要编编制方法法和过程程如下：（1）成成本管理理与结算算中心向向设备部门门提供上上年动力力成本预预计、本本企业所所分解的的动力成本本的本年年预期目目标等信信息，为为设备部门门编制动动力成本本预算提提供数据据支持；（2）设设备部门门根据生生产预算算、市场

55、场价格预预测、有有意向或或已签订订的，预预测本年年动力支支出预算算。设备部门门编制完完成动力成成本预算算后，提交预预算管理理办公室室汇总审审核和平平衡。（四）材材料需求求预算:材料费预预算表包包括：生产材材料需求求预算、维护护性材料料采购预预算表；生产材料料费预算算由生产产部门（负责生生产材料料需求预算算）、设备备部门（负责维维护性材材料需求求预算）编制，由生产产管理部部门汇总总、审核核，主要要编制方方法和过过程如下下：（1）成成本管理理与结算算中心向向上述部部门提供供不同类类别材料料用量历历史发生生情况、本企业业材料费费本年预预期目标标等信息息，为生生产部门门和相关关部门编编制材料料费预算算

56、提供数数据支持持；（2）生生产部门门和设备备部门结结合以上上信息及及生产计计划，根根据单位位材料消消耗限额额、本企企业材料料消耗定定额、历历史耗用用情况、目标值，分析降降低材料料耗用成成本的内内部管理理因素，生产消消耗性材材料按材材料明细细分类，维护性性材料区区分日常常维护性性和轮换换性编制制预算，其中日日常维护护性按各各专业来来编制预预算，轮轮换性维维护性材材料对重重点材料料进行列列支；材料需求求预算编制制完成后后，由生生产管理理部门汇汇总、审审核，通通过后提提交预算算管理办办公室汇汇总审核核和平衡衡。（五）材材料采购购预算材料采购购相关预预算表单单包括：生产材料料采购量预算表表、生产材料料

57、采购预算算表、车间间及设备备升级改改造材料料预算生产材料料采购由采购部部门汇总总编制，主要编编制方法法和过程程如下：（1）采采购部门门考虑各各种材料料的期初初库存、本期生生产需求求呈、非非生产性性耗用、期末应应保持的的安全或或经济库库存后，形成预预算年度度需要采采购的数数量，填填写生生产材料料采购预预算，采购部部门在考考虑材料料库存时时，要兼兼顾材料料市场的的实际需需求情况况及材料料市场的的供应情情况，根根据供求求关系，确定最最优库存存水平，避免库库存积压压现象，提高材材料周转转效率,减少浪浪费,实实现库存存成本的的最优化化；（2）采采购部门门根据生产材材料采购购量预算算，考考虑与材材料供应应

58、商的关关系、历历史重点点合同兑兑现率和和市场采采购情况况、材料料资源市市场和价价格、铁铁路运力力分配、运输市市场价格格和各项项厂前杂杂费预测测、采购购策略等等，结合合材料采采购计划划，分材材料明细细及产地地编制生产材材料采购购预算表表，采采购应符符合公司司关于采采购最高高限价、采购来来源及数数量、客客户质量量体系要要求等相相关管理理规定；（3）车车间及设设备升级级改造所所需材料料由行政政部根据据实际改改造消耗耗量及进进度、报报价等进进行预算算，并编编制车车间及设设备升级级改造材材料预算算，要要求附明明细列支支。（4）采采购部门门汇总完完成材料料采购相相关预算算后，提提交预算算管理办办公室汇汇总

59、审核核和平衡衡。（六）修修理费预预算修理费预预算表包包括：修理费费预算定定额、修理理费明细细预算汇汇总表、大大修费用用预算表表、小修费费用预算算表、公用用系统修修理费用用预算表表、生产建建筑物及及附属设设施修理理费用预预算表、其其他修理理费用预预算表。其中中，修修理费预预算定额额表是是按照上上级单位位修理费费定额标标准来编编制的，作为本本年修理理费预算算编制的的参考。修理理费明细细预算汇汇总表是按修修理项目目明细汇汇总形成成的修理理费预算算总表，它与修理费费预算定定额表进行对对比验证证，从而而保证按按项目明明细编制制的修理理费预算算不超过过公司单单位限额额。修理费预预算由设设备部门门编制，生产

60、管管理部门门汇总、审核，主要编编制方法法和过程程如下：（1）成成本管理理与结算算中心向向设备部部门提供供修理费费历史发发生情况况、本企企业所分分解的修修理费本本年预期期目标等等信息，为设备备部门编编制修理理费预算算提供数数据支持持；（2）设设备部门门与生产部门门沟通本本年生产产计划，分析设设备现状状，考虑虑保障设设备可靠靠、安全全以及经经济性等等因素，编制本本年检修修项目计计划。在在编制检检修项目目计划过过程中，设备部部门应根根据本企企业修理理项目定定额、历历史发生生情况和和目标值，分析降降低修理理费耗用用成本的的内部管管理因素素，对各各检修项项目所需需要的备备品备件件、材料料的数量量、耗用用