人力资源管理在企业的企业运用实战手册

1、PAGE PAGE 121图文并茂的人力资源管理学(附:人人力资源源管理在在企业的的企业运运用实战战手册)第一章:人力资资源管理理概论【案例】香格里拉拉，一个个耳熟能能详的名名字。从从19771年新新加坡第第一间香香格里拉拉酒店开开始，香香格里拉拉不断向向国际迈迈进；以以香港为为大本营营，今天天的香格格里拉已已成为亚亚洲地区区最大的的豪华酒酒店集团团。以下下是深圳圳香格里里拉大酒酒店总经经理王德德贤接受受深圳商商报记者者的采访访。问：香格格里拉始始终提倡倡要创造造一个既既有利于于员工事事业发展展，又有有助于实实现他们们个人生生活目标标的环境境，您是是如何帮帮助员工工发展的的？答：酒店店业是一一

2、门有关关人的生生意，我我们要充充分照顾顾的是我我们的客客人、员员工和经经营伙伴伴。以人人为本，以客为为先，公公平、公公正和透透明的管管理是我我的原则则。在香香格里拉拉，大家家都是领领导者。即使不不领导别别人，也也在领导导自己。我们深知知员工是是酒店最最重要的的资产，是我们们的内部部客人，因为只只有快乐乐的员工工才能有有满意的的客人。集团建建立员工工发展机机制并开开展各种种活动，争取成成为备受受拥戴的的雇主。如人才才本地化化、内部部招聘、员工进进行跨部部门/跨酒店店培训、员工授授权体系系、有效效的工作作表现评评估系统统及接班班人计划划，等等等，将酒酒店的事事业与个个人的发发展更紧紧密地联联系在一

3、一起。我们还不不断培养养本地员员工，一一则我们们确信本本地人才才的能力力，再则则我们重重视与日日俱增的的国内客客人，并并希望通通过本土土化的服服务吸引引更多的的本地客客人。我我们对于于国内市市场紧锣锣密鼓的的拓展工工作更充充分的说说明了我我们对国国内客人人这一巨巨大市场场的重视视。王德贤，出生于于19660年，新加坡坡国籍。在香格格里拉工工作211年，曾曾就职于于全球多多处香格格里拉酒酒店，从从礼宾部部服务员员到前厅厅部经理理到房务务总监直直到总经经理，担担任过多多种职务务。由此可见见：1. 人人力资源源被当作作企业的的一项资资产来进进行管理理，而不不仅仅是是流动的的工具。2. 人人力资源源作

4、为企企业保持持长久的的竞争优优势的一一种战略略性资源源，能够够比其它它的竞争争手段更更为有效效，因为为它的管管理实践践是非常常难以看看见和难难以模仿仿的。 3. 除了和和企业明明确的战战略保持持一致以以外，人人力资源源部门还还应该特特别关注注企业文文化对员员工的影影响，隐隐含的文文化网络络和系统统对员工工往往有有着更深深层的影影响。在企业不不断提高高竞争力力和努力力完成各各种使命命的过程程中，人人力资源源管理起起着至关关重要的的作用。以上案案例是具具有典型型的服务务业行人人力资源源管理案案例。它它说明：香格里里拉酒店店的人力力资源管管理理念念是视“员工是是酒店最最重要的的资产”，承认认提供让让

5、顾客满满意的服服务来自自于“快乐的的员工”。酒店店本身是是不会带带来财富富，只有有通过酒酒店的灵灵魂也是是最宝贵贵的资产产“员工”提供人人性化的的服务才才能实现现价值。“只有让让员工始始终快乐乐”，酒店店的高附附加价值值才源源源不断的的创造出出来。其其实，人人性化的的人力资资源管理理这才是是香格里里拉在经经营中的的竞争优优势。3.1.1 人力资资源发展展回顾目前国内内耳熟能能详的人人力资源源管理，其实是是个很美美国化的的概念，从理论论构架到到技术方方法，从从高校教教材到培培训讲义义，从咨咨询机构构到专业业人士，主流派派是一色色的“美式”。面对对民营企企业的管管理幼稚稚和国有有企业的的管理僵僵化

6、，人人们呼唤唤新的管管理理论论。人是是管理的的核心，而中国国企业人人的问题题又如此此突出，促使中中国企业业强烈关关注人的的管理；但旧的的人事管管理理论论服务与与党政管管理，难难以适应应中国企企业的发发展要求求。美国国经济的的领先优优势、美美国文化化的强势势地位以以及美国国企业的的成功案案例，让让苦苦探探求管理理之道的的中国各各界心悦悦诚服。与此同同时，美美国人力力资源管管理“水到渠渠成”地流入入中国。人力资源源管理理理论在美美国兴起起是200世纪800、90年代代的事。20世纪纪80年代代日本经经济的迅迅猛崛起起，对美美国形成成巨大的的冲击。美国管管理学者者通过深深入分析析日本以以及全球球绩优

7、企企业，发发现了人人和文化化等软要要素的硬硬作用。高科技技企业的的高速成成长、实实证了人人的极端端重要性性。经济济学家对对人力资资本以及及行为学学派对组组织行为为的研究究，有力力推动了了美国人人力资源源管理理理论的发发展。这这种理论论建立在在工业文文明和美美国文化化基础之之上，继继承和延延续了美美国企业业人事管管理的精精神内核核：物质质主义、组织至至上和效效率导向向，而所所谓对人人的重视视带有鲜鲜明的功功利色彩彩。一句句话，人人是管理理的对象象而不是是主体。3.1.2 中国人人力资源源管理发发展与现现状在西方打打造工业业文明之之时，中中国正坚坚守着曾曾有过辉辉煌历史史的农业业文明。在传统统与先

8、进进、封闭闭与开放放、保守守与革命命之间，中国苦苦苦探索索生存与与发展之之路。近近20年来来，中国国加快改改革开放放进程，致力于于探求适适合本国国的经济济发展模模式，从从计划经经济到有有计划的的商品经经济，再再到社会会主义市市场经济济。与此此同时，中国企企业从国国营到国国有(民民营)，再向国国际企业业演进。人与组组织的关关系以及及对人的的管理随随之不断断发生深深刻变化化，从政政府人事事管理到到企业人人事管理理，再到到人力资资源管理理。由于于中国经经济处于于典型的的转轨期期，因而而中国企企业及其其人力资资源管理理形态就就呈现出出复杂、多元和和过渡的的特点。计划经济济时期，国家直直接经营营企业，政

9、府直直接管理理企业甚甚至于个个人。国国营企业业是国家家经济布布局中的的棋子，没有自自主权，其使命命就是执执行国家家计划和和政府政政策，企企业中人人与组织织关系的的实质是是人与国国家和政政府的关关系，面面对强有有力的国国家和政政府，人人只能成成为“螺丝钉钉”，在另另一个极极端上，人所拥拥有的国国家身份份和所感感受的国国家意识识，赋予予其强烈烈的主人人翁责任任感。政政府人事事管理的的特点，一是按按政府管管理模式式管理企企业，二二是政府府制定企企业人事事管理政政策和制制度。这这种模式式适用于于特定历历史时期期的要求求，有效效地支持持国家工工业化战战略；但但也埋下下了平均均主义和和效率低低下的种种子。

10、从有计划划的商品品经济到到社会主主义市场场经济，所有权权和经营营权分离离，国家家不再直直接经营营企业；政企分分开，政政府也不不再直接接管理企企业。国国家以宏宏观手段段调控，政府以以产业政政策引导导，国有有企业则则面向市市场自主主运营和和管理。人与组组织的关关系，必必将从人人与“政府化化”组织的的关系向向人与“市场化化”组织的的关系转转变，但但这是一一个痛苦苦的变革革过程。“经济承承包责任任制”、“砸三铁铁”、“三项制制度改革革”，政府府推出的的种种人人事改革革举措，无非想想重塑人人与组织织的关系系，打造造现代企企业。在在此背景景下，国国有企业业自身也也在重新新审视原原有人事事管理模模式，不不断

11、调整整或创新新管理方方法和管管理制度度。直面面外资企企业和新新兴民营营企业的的竞争，国有企企业越来来越需要要新的人人力资源源管理理理论和方方法。与国有企企业并存存的是外外资企业业和民营营企业。外资企企业进入入中国，虽然管管理方面面不得不不做些本本土化，但从本本质上是是全盘照照搬的，企业追追求利益益最大化化，人与与组织的的关系就就是人力力资源(或资源源)投入入与经济济回报的的关系；人力资资源管理理沿用国国外总部部模式，具有鲜鲜明的本本国文化化特征。民营企企业一出出生就是是市场化化的，从从单纯追追逐利润润到承担担社会责责任再到到追求事事业理想想，逐渐渐走向成成熟。从从人的管管理方面面，民营营企业发

12、发现，国国营企业业养懒人人的老模模式肯定定不行，为老板板打工挣挣钱的模模式难以以支持长长久发展展，外资资企业的的模式又又不太适适合中国国的特点点。于是是，一批批优秀的的民营企企业边实实践边思思考，在在同外企企的竞争争与合作作中学习习，融会会贯通，创新适适合自身身发展的的人力资资源管理理体系。3.1.3 全球人人力资源源管理趋趋势保留关键键人才对对于现今今的管理理者具有有深远的的意义(1)880%企企业经理理人都认认为，同同三年前前相比现现今在企企业中“人”的因素素更为重重要。(2) 67%企业经经理人相相信保留留合适的的人才比比起吸纳纳生力军军更为重重要。如何吸纳纳和保留留优秀的的员工是是全球

13、经经理人的的首要问问题(1)现现今企业业的产品品已较少少局限在在单纯的的传统意意义上的的产品，而更多多的是员员工掌握握的知识识。(2)企企业的文文化和核核心能力力很难复复制，是是企业竞竞争优势势的主要要来源。不同国家家的职业业经理人人如何制制订计划划来吸纳纳和保留留优秀的的员工 美国国员工工保留(68%)。 英国国维护护的灵活活性/对于企企业的适适应性(61%)。 德国国领导导能力和和管理(64%)。 法国国技能能发展(65%)。 意大大利员工保保留(57%)。 西班班牙领导能能力和管管理(68%)。 澳大大利亚维护护的灵活活性/对于企企业的适适应性(61%)。 日本本维护护的灵活活性/对于企

14、企业的适适应性(46%)。 20002亚太太地区人人力资源源指数HHCI的的调查结结果总的人力力资源指指数增加加1单位(股东价价值增加加了788.7%)，其中中： 人力力资源功功能的效效益(股股东价值值提高331.55%)。 平等等、弹性性和客户户导向的的工作环环境(股股东价值值提高221.55%)。 清晰晰的奖酬酬与权责责分明的的管理(股东价价值提高高17.7%)。 招聘聘和保留留优秀人人才(股股东价值值增加55.4%)。 充分分交流(股东价价值提高高2.66%)。参加调查查的亚洲洲国家：马来西西亚、菲菲律宾、新加坡坡、澳大大利亚、新西兰兰、中华华人民共共和国/香港、台湾省省地区、印度、印度

15、尼尼西亚。中国公司司的平均均水平与与亚太地地区的其其他国家家进行对对照参见图33-1。图3-11 中中国公司司的平均均水平与与亚太地地区其他他国家进进行对照照入世后中中国市场场观察参见表33-1。表3-11 入入世后中中国市场场观察机 遇外部挑战战市场观察察加入WTTO以后后，我国国经济和和企业将将纳入国国际竞争争的轨道道。市场场运营相相对规范范，为企企业的运运转提供供保障。外资的大大量涌入入，先进进的管理理方法与与管理经经验的出出现与应应用，实实现跳跃跃式发展展。竞争压力力使国内内企业向向市场化化机制转转变，不不断提高高企业运运作效率率、降低低管理成成本、提提升客户户满意度度。加入WTTO以

16、后后，国内内企业感感受到了了与跨国国公司相相比对于于资金、技术、人才、管理等等方面都都存在相相当程度度上的差差距。传统的企企业客理理模式和和人事管管理制度度将面临临巨大的的挑战。同时，中中西方文文化和价价值观的的差异将将对组织织结构、人才保保留、内内部管理理方式等等产生一一定的影影响。在全球经经济一体体化的时时代，我我国企业业要发现现、积累累企业自自身独特特的资源源优势，形成特特有的竞竞争能力力。未来来的竞争争，是核核心能力力的竞争争。部分国内内企业选选择了资资产重组组、战略略性并购购和资源源整合的的方式，以此来来获取规规模经济济，促进进产业转转型和升升级，吸吸纳和发发展新的的核心能能力以壮壮

17、大其在在市场上上的占有有率和竞竞争能力力。人力资源源正在向向人力资资本转变变并探索索企业增增值的解解决方案案“商业运运作”的人力力资源特特点：管理成本本 以以更低的的成本提提供更好好的服务务。善用技术术 应用技技术创新新提升人人资的能能力、质质量、速速度和成成本。保留合适适的员工工 保保留合适适的员工工，获取取知识资资本尤为为重要。评价绩效效 企业必必须创造造可供衡衡量的绩绩效成果果。变革管理理 创造造企业弹弹性以及及迅速回回应商业业形式的的改变。员工绩效效的最大大化 善善用新知知和技术术支撑员员工学习习环境。对人力资资源组织织的含义义：人力资源源的运作作犹如商商业运作作(RUUNS HR L

18、IKKE AA BUUSINNESSS!)，以员工工为中心心而非以以行政管管理为中中心，并并成为企企业的“事业伙伙伴”。新型态的的服务模模式：新新的应用用技术，大量降降低人资资行政人人力。变动成本本结构：人资功功能转变变为变动动成本结结构，来来满足多多变的需需求。外包战略略：非核核心的人人资功能能，由优优良的厂厂商委外外经营。现今，人人力资本本管理围围绕在三三个主要要议题见图3-2。图3-22 人人力资本本管理围围绕在三三个主要要议题人力资源源管理与与竞争优优势人力资源源管理的的意义人力资源源管理直直接影响响整个企企业的经经营状况况。影响响可能是是正面的的也可能能是负面面的，其其效果如如何取决

19、决于人力力资源的的具体政政策、系系统和执执行。在在绝大多多数企业业里或在在同一个个企业里里不同的的发展阶阶段，人人力资源源常常处处于为充充分利用用的状态态，其表表现在员员工的工工作成效效往往低低于其潜潜在的能能力。人人力资源源管理任任务之一一，就是是基于岗岗位职责责或能力力模型通通过进行行有效的的选聘、持续的的培训、贯性的的激励等等手段在在保证或或提升其其知识、技能、价值观观与企业业发展与与要求相相吻合，来调动动员工的的产生积积极性和和提高工工作绩效效，形成成核心竞竞争力参参见图33-3。 图3-33 以以能力为为基础的的人力资资源管理理人力资源源管理的的角色从人力资资源管理理的演变变上看，存

20、在着着两种职职能：战战略性职职能和行行政职能能。其中中的战略略性职能能与日俱俱增。人力资源源管理的的角色更更加明确确、战略略地位上上升、管管理责任任的下移移，人力力资源经经理和人人力资源源管理者者要扮演演多重角角色，承承担多种种责任，概括起起来主要要有4个方面面，参见见表3-2所示示。 战略略伙伴 专家家(顾问问) 员工工的服务务者 变革革的推动动者表3-22 人人力资源源管理者者在组织织中的新新角色角 色行 为结 果战略伙伴企业战略略决策的的参与者者，提供供基于战战略的人人力资源源规划及及系统解解决方案案将企业的的人力资资源纳入入企业的的战略与与经营管管理活动动中，使使人力资资源与企企业战略

21、略相结合合专家(顾问)运用专业业知识和和技能研研究开发发企业人人力资源源产品与与服务，为企业业人力资资源问题题的解决决提供咨咨询提高组织织人力资资源开发发与管理理的有 效性性员工的服服务者与员工沟沟通，及及时了解解员工的的需求，为员工工及时提提供支持持提高员工工满意度度、增强强员工忠忠诚度 角 色行 为结 果变革的推推动者参与变革革和创新新、组织织变革(并购与与重组、组织裁裁员、业业务流程程再造等等)过程程中的人人力资源源管理实实践提高员工工对组织织变革的的适应能能力，妥妥善处理理组织变变革过程程中的各各种人力力资源问问题，推推动组织织变革进进程企业人力力资源管管理不仅仅仅是人人力资源源部门的

22、的责任，也是全全体管理理者及全全体员工工的责任任，尤其其是企业业的高层层管理者者必须承承担对企企业的人人力资源源管理的的责任。企业人人力资源源管理在在某种程程度上可可以分为为三个部部分：一一是专业业职能部部门的人人力资源源；二是是高、中中、基层层领导者者如何承承担人力力资源管管理的责责任；三三是如何何实现自自我发展展与自我我开发。人力资资源专业业职能部部门的一一项根本本任务就就是：如如何推动动、帮助助企业的的各层管管理者及及全体员员工去承承担人力力资源开开发和管管理的责责任。一一般情况况下，营营业厅的的最高管管理者即即是本厅厅的人力力资源经经理。我们相信信创造竞竞争优势势的关键键是人力力资源管

23、管理第二章: 人力力资源管管理基本本框架 人力资源源管理主主要内容容，参见见图3-4。图3-44 人人力资源源管理基基本框架架人力资源源管理的的主要内内容涉及及。 组织织设计 人员员配置- 工作作分析与与职位描描述- 人力规规划- 员工招招聘- 内部转转岗- 退出机机制 招聘聘与甄选选 薪酬酬福利 员工工满意度度与企业业文化 绩效效管理 培训训 员工工激励组织设计计组织设计计的目标标是为每每个组织织单元制制定清晰晰的绩效效目标，并协助助组织作作出高效效的决策策以实现现业务目目标。(1)组组织设计计需考虑虑的主要要问题 最适适合的组组织结构构是什么么？战略略性的业业务单元元？以产产品为主主？以职

24、职能为主主？以区区域为主主？对于于每个组组织单元元的绩效效期望是是什么？ 高级级管理层层的职责责和角色色是什么么？ 要制制定的关关键决策策是什么么？产品品决策？产品计计划？物物流计划划？营销销计划？企业规规划？财财务计划划？人力力资源计计划？ 这些些决策如如何制定定？如何何协调？ 每个个组织单单元的绩绩效如何何评估？(2) 组织的的组成部部分 结构构 体系系、程序序和过程程 文化化人员配置置(1) 工作分分析工作分析析是指对对各种工工作的性性质、任任务、责责任、相相互关系系以及任任职人员员的知识识、技能能、工作作条件惊惊醒系统统调查和和研究分分析，以以科学系系统的描描述并做做出规范范化记录录的

25、过程程。工作作分析是是一种重重要而基基础的管管理工具具，进行行工作分分析的目目的是为为了回答答以下非非常重要要而基础础的问题题。 完成成什么样样的体力力和脑力力劳动？ 工作作在什么么时候完完成？ 员工工如何完完成此项项工作？ 工作作在那里里完成？ 为什什么要完完成此项项工作？ 完成成工作需需要什么么条件？常用的工工作分析析方法。 工作作观察法法是指对该该职位的的员工整整个工作作日或固固定工作作周期的的工时利利用情况况，按时时间消耗耗的顺序序，进行行观察、记录和和分析的的一种方方法。工工作观察察法根据据观察对对象和目目的的不不同可分分五种：个人、小组、设备仪仪器、自自我和特特殊工作作观察法法。

26、问卷卷调查法法主要用于于定量分分析，问问卷由人人力资源源部事先先设计好好，由于于标准化化高，避避免主观观和人文文因素对对信息收收集过程程的影响响。优点点在于：直接、快捷、合理、准确、具体、详细及及针对性性强、易易操作。以下介绍绍的是极极为常用用的工作作分析问问卷调查查表。工作分析析6步骤：进行工作作分析时时，应当当按照以以下步骤骤来进行行。 确定定工作分分析信息息的作用用。 搜集集与工作作有关的的背景信信息，设设计组织织图和工工作流程程图。组组织图不不仅确定定了每一一职位的的名称，而且用用互相连连接的直直线明确确表明了了谁应当当向谁汇汇报工作作，以及及工作的的承担者者将同谁谁进行信信息交流流，

27、等等等。工作作流程图图则提供供了与工工作有关关的更为为详细的的信息。 选择择有代表表性的工工作进行行分析。 搜集集工作分分析的信信息。 同承承担工作作的人共共同审查查所搜集集到的工工作信息息。 编写写工作说说明书和和工作规规范。大多数情情况下，在完成成了工作作分析之之后都要要编写工工作描述述和工作作说明书书。工作作描述就就是对有有关工作作职责、工作活活动、工工作条件件以及工工作对人人身安全全危害程程度等工工作特性性方面的的信息所所进行书书面描述述。工作作说明书书则是在在工作分分析、工工作描述述基础上上，全面面反映该该工作岗岗位职责责、工作作活动、工作条条件、工工作流程程与对从从业人员员的品质质

28、、特点点、技能能以及工工作背景景或经历历等方面面要求的的书面文文件。工作分析析调查问问卷表，参见表表3-33。表3-33 工工作分析析调查问问卷表一般资资料姓名薪级职位名称称工作年限限 工作作要项工作要项项具体描述述工作时间间比例工作重要要性非常重要要低54321 合计计： 1000% 组织织关系报告给： (职位名名称)下属职位位名称：( )、( )、( )、( ) 外部联系系客户：( )、( )、( )、( )内部关联联部门及及职位名名称：( )、( )、( )、( ) 权限限人员管理理：( )级或或以下员员工招聘聘/辞退审审批权限限/绩效考考核财务：( )元元审批权权限；( )元元借用权权

29、限设备或机机器：( )、( )、( )、( )文件审批批：( )、( )、( )、( ) 工作作环境：本地工工作；异地工工作( )；本地根根据工作作需要出出差 工作作时间：正常无无加班；正常有有加班；需倒班班 ：( )班班制 任职职资格：学历：专业：培训经历历：技能：工作年限限：性格特点点：能力：电脑水平平：外语案例】第一洲际际银行公公司职位位分析问问卷调查查表姓名：职位名称称：隶属于：部门/组组/单位：城市和州州：直接领导导：总体说明明：这份份问卷是是为了提提供你目目前职位位的有关关信息而而设计的的，其目目的不是是衡量你你的业绩绩和生产产率，它它只是分分析和描描述你的的工作的的一个工工具。这

30、份问卷卷有6个部分分组成第I部分分涉及构构成你工工作的任任务和活活动。第II部部分请你你比较若若干组类类似任务务的工作作范围。第IIII部分包包括完成成岗位任任务与活活动所需需的知识识、技能能。第IV部部分衡量量你岗位位的具体体范围。第V部分分着重于于由于你你个人因因素而给给工作带带来的影影响。第VI部部分包括括可能对对岗位产产生影响响的其他他因素。由于这份份问卷涉涉及的机机构和工工作范围围较广，因此许许多问题题可能不不适用于于你现在在的岗位位。如果果你完成成的任务务不在问问卷涉及及的范围围内，请请将内容容填在预预留的空空白处。你承担担的任务务多少并并不重要要，重要要的是你你应回答答问卷提提出

31、的所所有问题题(例如，你可能能从事某某种财物物管理工工作，但但却在营营销部门门任职)，并且且以一种种最能体体现你岗岗位特点点的方式式来回答答这些问问题。在回答问问题时，请使用用下列定定义隶属于市市直属于于哪个私私人银行行，如亚亚利桑那那第一洲洲际银行行(Firrst Inttersstatte BBankk off Arrizoona)或非银银行的子子公司，如第一一洲际服服务公司司(Firrst Inttersstatte SServvicees CComppanyy)。顾客是指指公司内内外的、作为你你的客户户或顾客客性质对对待的任任何个人人或团体体。如，一家银银行的分分行可能能是一个个信息处

32、处理单位位的顾客客；一家家小企业业可能是是某投资资集团的的顾客；一个人人或一家家公司可可能是银银行的顾顾客。单位是指指你必须须向其报报告或对对其负责责的一个个组织。他可能能是一个个职能小小组，一一个部门门或公司司的分部部。例如如，对于于一个出出纳员的的职位来来说，单单位可能能是一个个出纳部部门；对对于一个个VP操作作员来说说，单位位可能是是一个操操作部门门；对VVP管理理者来说说，则单单位可能能是管理理分部；对一个个总裁来来说，单单位将是是整个银银行。这份问卷卷将直接接反馈给给托尔斯斯、佩林林、福斯斯特和克克罗斯比比(Towwerss,Peerriin, Forrsteer&CCrossby)

33、(TPPF&CC)，所以以关于这这份表格格的回答答将是保保密的。但是，为了确确保有关关你的岗岗位信息息的正确确性和一一致性，你和你你的直接接上司要要检查一一下TPPF&CC对问卷卷做出的的分析结结果。请按照每每部分开开头列出出的说明明，在填填写问卷卷之前阅阅读全部部内容，以保证证回答尽尽可能准准确。非非常感谢谢你对这这项研究究的参与与。各项说明：若工作不属于你工作的一部分，请在第一个方格里填“”若工作属于你工作的一部分，请评出等级：相对时间占用 相对重要性1=很少量 A 不重要2=很少量 B 不太重要3=很少量 C 重要4=很少量 D 很重要5=很少量 E 至关重要A 计划划不是工作作的一部部

34、分相对时间间占用相对重要要性1 开发发企业计计划活动动2 指导导企业计计划活动动3 制定定年度单单位目标标4 批准准年度单单位目标标5 制定定长期战战略目标标6 批准准长期战战略目标标 7 为单单位制定定具体的的战略和和行动计计划8 批准准单位的的具体战战略和行行动计划划9 审阅阅、批准准和指挥挥企业计计划10 准准备利润润计划和和更新计计划11 批批准利润润计划和和更新计计划12 准准备经营营预算13 批批准经营营预算14 批批准非预预算项目目的要求求15 制制定提高高管理效效率的计计划16 批批准提高高管理效效率的计计划17 综综合组织织中的其其他单位位的计划划18 与与其他单单位协调调，

35、以满满足预定定时间计计划要求求19 提提出新的的计划、服务、产品和和研究20 批批准新的的计划、服务、产品和和研究21 确确认外部部条件对对单位的的影响22 在在计划和和项目开开发中协协调各单单位的行行动23 指指挥具体体项目的的进展24 对对单一组组织结构构提出修修正计划划25 批批准对单单一组织织结构的的修正计计划26 评评价和建建议批准准附属设设施项目目27 建建议有可可能的合合并、兼兼并和再再定位28 批批准有可可能的合合并、兼兼并和再再定位29 请请列出其其他的任任务并填填写在下下面方格格内abc根据上述述计划任任务，请请列出三三项最重重要的任任务123B 原则则和程序序不是工作作的

36、一部部分相对时间间占用相对重要要性1 制定定和建议议其他应应遵守的的原则和和程序2 批准准其他应应遵守的的原则和和建议3 检查查协议和和文件是是否与适适用的原原则和标标准相符符4 指导导建立检检查和控控制程序序5 评价价与所期期望目标标不一致致的经营营原则和和步骤6 制定定或保持持服务标标准7 制定定质量控控制计划划和步骤骤8 批准准质量控控制计划划和步骤骤9 制定定定价策策略10 批批准定价价策略11 开开发评价价企业战战略的方方法与程程序12 建建立计划划指导准准则和程程序13 指指导正式式记录的的创立和和处理14 指指挥记录录和文件件的保护护工作15 批批准实现现有人工工系统自自动化的的

37、程序 16 请请列出其其他的任任务并填填写在方方格abc根据上述述计划任任务，请请列出三三项最重重要的任任务123第三部分分 职位位技能与与知识这部分着着重：1)完成成你工作作所必需需的。22) 你自自身所具具备的技技能和知知识的种种类及程程度。对于列出出的每项项技能，请你对对下面两两项内容容做出评评价：所所要求的的水平和和你具备备的水平平。根据据下列等等级，在在相应的的方格中中填上最最能反映映你的知知识和技技能水平平的数字字符号：0=工作作不要求求，我也也不具备备的技能能/知识1=熟悉悉的技能能/知识2=一般般性工作作技能/知识3=高级级的技能能/知识4=特别别擅长的的技能/知识在第一栏栏中

38、，确确认你能能成功完完成目前前工作所所必需的的技能/知识水水平。在第二栏栏中，确确认无论论工作是是否需要要，你本本身已具具备的技技能/知知识水平平。在第三栏栏到第七七栏中，确认知知识/技技能的来来源，说说明你在在什么地地方获得得了完成成目前工工作所需需的各项项技能/知识，所确认认的来源源不得超超过两个个。在方方框中标标出“1”代表最最初来源源，“2”代表第第二来源源。表3-44 第第一洲际际银行公公司职位位分析问问卷调查查A计划、政策、程序职位要求求的水平平你具备的水平在职培训训学院/大大学正式银行行项目内部培训训项目外部培训训项目1 组织织设计2 短期期计划(制定预预算、目目标等)3 战略略

39、计划4 定价价B 企业业开发/市场营营销1 组织织设计2 市场场研究(市场识识别、竞竞争分析析和评价价)3 市场场分析(客户需需求，趋趋势，战战略等)4 营销销手段(广告、促销等等)5 产品品/服务(银行单单一服务务，系统统等)6 营销销/销售C 顾客客关系1 顾客客行业(目标、经济、趋势等等)2 顾客客意见/解决问问题3 账目目管理4 利润润分析【案例】表3-55 中中国某电电信分公公司客服服中心业业务管理理岗位职职责及任任职资格格说明书书部门名称称客户服务务中心岗位名称称客服中心心业务管管理直接上级级中心主任任岗位等级级主管直接下级级工作职责责1、负责责制定、完善用用户投诉诉的闭环环管理流

40、流程及有有效运转转；2、负责责处理疑疑难投诉诉和重要要投诉的的用户回回复和回回访；3、负责责及时分分析影响响用户投投诉的主主要因素素、协助助制定有有效解决决方案；4、负责责制定质质检管理理、综合合管理的的工作标标准及监监督考核核；5、为系系统建设设提出业业务需求求；6、协助助完成信信息采编编和员工工培训工工作；7、完成成领导交交办的其其他事项项。任职资格格1、学历历要求本科及以以上(第第一学历历)2、专业业要求通信、计计算机、管理等等专业3、年龄龄要求30岁以以下4、岗位位经验与与资质要要求三年以上上相关工工作经验验5、知识识技能要要求具备通信信、计算算机、客客户服务务技巧等等知识6、能力力要

41、求基本要求求计算机操操作、协协调沟通通和文字字处理能能力特殊要求求较强的发发现解决决问题能能力7、职业业操守严谨、敬敬业职业发展展一、可晋晋升的岗岗位二、可轮轮换的岗岗位(2) 人力资资源规划划人力资源源规划是是在整合合人力资资源战略略基础之之上，根根据企业业未来发发展需求求和人力力资源现现状进行行差异性性比较分分析，对对人员需需求、人人员招聘聘、人员员调整、人员培培训所作作出的年年度计划划及阶段段性调整整。人力资源源规划体体系是一一个动态态管理体体系，将将受到企企业的经经营战略略、外部部环境、内部环环境和现现有的人人力资源源状况的的影响。对企业业战略和和业务规规划以及及人力资资源现状状进行信

42、信息收集集和分析析，分析析企业需需求对人人力资源源规划的的要求，并考察察企业外外在的环环境和内内部的组组织环境境，并参参考行业业最佳实实践的资资料，制制定一套套如何对对人力资资源的需需求供给给进行分分析、进进而制定定与业务务规划体体系相对对应的人人力资源源规划体体系。如何进行行人力规规划： 在明明确人力力资源发发展策略略的基础础上，确确定相应应的人力力资源年年度规划划；人力力资源年年度规划划应包括括未来一一年的人人员需求求计划、人员培培训计划划、人员员调整计计划、人人员退出出计划。 根据据未来人人力资源源需求，结合人人力资源源预算，组织各各部门，对比分分析当前前的人力力资源状状况，寻寻找差距距

43、，并由由此作出出部门的的人员需需求计划划、人员员培训计计划、人人员调整整计划，由人力力资源部部统一整整合、规规划。 对所所制定的的人力资资源年度度规划，通过定定期回顾顾(如每每季度)、调整整，以及及与各部部门的持持续沟通通，不断断适应变变化中的的外部环环境和组组织发展展方向。 营业业厅的人人力资源源规划应应依据营营业厅发发展战略略、选址址、规模模、面积积、客户户数量等等因素确确定人力力配备与与人员编编制。招聘与甄甄选招聘与甄甄选是基基于任职职资格的的人力资资源管理理内容之之一。任任职资格格是指从从事某一一职种任任职角色色的所必必须的知知识、经经验、技技能、素素质与行行为之总总和。(1) 如何进

44、进行年度度招聘计计划及调调整 基于某某公司的的战略目目标，通通过人力力资源规规划流程程，确定定年度招招聘计划划。 用人部部门在年年度招聘聘计划的的基础上上，提出出具体的的用人需需求，并并由人事事部审核核，必要要时进行行计划调调整。(2) 如何扩扩展招聘聘渠道根据招聘聘目标对对象，选选择最有有效的招招聘信息息传播方方式；尤尤其是对对高级人人才的招招聘，可可以考虑虑利用猎猎头公司司、人才才推荐制制度。(3) 完善招招聘流程程鼓励用人人部门积积极参与与完善现现有招聘聘流程 用人人部门参参与年度度招聘计计划的制制定和阶阶段性调调整。 由用用人部门门提出具具体的招招聘需求求，并根根据未来来岗位的的能力素

45、素质模型型，对拟拟招聘职职位予以以详细描描述。 用人人部门参参与考核核和面试试过程，并最终终决定是是否录用用。(4) 人员及及时补充充机制建立人员员及时补补充机制制，满足足特殊情情况下的的用人需需求，适适当的时时候可考考虑临时时性外聘聘或项目目外包。(5) 内部转转岗内部转岗岗是公司司重要的的人力资资源协调调机制之之一，也也是风险险管理手手段之一一，通常常有如下下几种形形式的转转岗 部门门间员工工调配：因业务务需求，由部门门或个人人提出，人事部部统一协协调。 岗位位性质要要求：如如市场监监察部、公司管管理部等等业务部部门因控控制岗位位风险，要求员员工定期期转岗。 基于于岗位能能力素质质模型，紧

46、密结结合员工工个人绩绩效考核核，完善善公司“员工内内部调动动管理办办法”，建立立转岗机机制。(6) 及时筛筛选不适适合人员员，提高高招聘有有效性 根据据工作需需求，对对应聘简简历进行行初选。 在面面试前先先进行背背景调查查。 同时时对正负负面的特特性进行行测试。 在面面试前进进行电话话交谈。 为面面试作充充分准备备。(7) 确保招招聘符合合有关法法律、法法规 为招招聘人员员取得合合适的法法律资讯讯。 对招招聘选择择流程进进行存档档。 保持持工作记记录适合合。 确保保员工招招聘没有有任何歧歧视政策策。(8)有有效招聘聘与面试试技巧 在新新员工招招录过程程中，鼓鼓励现有有员工的的参与。 采用用多轮

47、面面试，使使招聘小小组中不不同成员员分别与与候选者者会面，获得多多方面的的了解与与评估。 建立立候选人人才库，以供最最佳的甑甑选。 通过过员工推推荐，建建立具有有相应专专业技能能，了解解企业文文化的候候选人才才库。 内部部员工推推荐：美美国加州州计算机机与半导导体生产产厂家 SGII公司655%的新新聘人员员为员工工推荐。 建立立正式、周密的的面试流流程。 不局局限于简简历，通通过有效效的提问问，对候候选者作作全方位位考察。员工满意意度调查查与企业业文化“资源总总是会枯枯竭的，唯有文文化生生生不息”。企业文化化是企业业的灵魂魂，是企企业面对对市场竞竞争的一一项新的的智力投投入、新新的效益益增长

48、点点、新的的竞争优优势，良良好的企企业文化化是企业业生存和和发展的的原动力力。所谓谓企业文文化就是是全体员员工所共共有的一一套观念念、信念念、价值值观和行行为准则则，以及及由此导导致的行行为模式式，它是是与制度度管理相相对而又又相互补补充的管管理方式式。制度度管理属属刚性管管理，文文化管理理属柔性性管理范范畴，它它具有刚刚性管理理所无法法替代的的作用，且起到到根本的的、长期期的效果果。因此此，高明明的企业业都十分分重视文文化建设设。一般般来说，有竞争争力、有有活力的的企业，必定有有精粹的的文化。在一个企企业内部部，企业业文化有有积极的的文化也也有消极极的文化化。积极极的文化化氛围对对形成员员工

49、正确确的价值值观、行行为准则则或倡导导的价值值观有事事半功倍倍的作用用。而如如何发掘掘与提炼炼组织内内部独有有的积极极的文化化呢？员工满意意度管理理是建设设企业文文化的一一种方式式或手段段，对提提炼企业业文化或或提升企企业文化化有非常常积极的的意义与与促进作作用。员工满意意度调查查通过标标准化或或客户化化的调查查问卷，了解企企业员工工对企业业内特定定的管理理领域的的看法和和意见。调查报报告将为为管理者者进行相相关领域域的管理理决策以以及管理理变革提提供重要要的参考考信息。调查报告告内容包包括： 组织织结构 工作作质量和和客户服服务 沟通通 绩效效管理 团队队合作 决策策制定 督导导管理 管理理

50、有效性性 薪资资 福利利 职业业发展和和培训 职位位内容和和满意度度 公司司形象 公司司变革 领导导风格那么，如如何实施施员工满满意度调调查呢？(1) 调查部部门或人人员人力资源源部是负负责调查查的核心心单位，调查人人员可全全部由人人力资源源部专人人担任或或成立项项目小组组以人力力资源部部为主导导联合各各部门委委派人员员负责具具体实施施调查。一些企企业专门门成立企企业文化化建设委委员会定定期研讨讨相关事事宜；而而有些外外资企业业设置组组织绩效效发展部部(OPPD：Orgaanizzatiionaal PPerfformmancce DDeveeloppmennt DDepaartmmentt)

51、负责责组织设设计、绩绩效管理理及包括括组织文文化建设设等组织织发展相相关工作作任务。(2) 调查周周期每年一次次或两次次，一般般在年终终展开实实施。(3) 调查内内容依据行业业与公司司特点，由人力力资源部部或相关关专业部部门组织织设计调调查内容容。此外外，参加加政府部部门或咨咨询管理理顾问公公司组织织，如国国际知名名的翰威威特(HHEWIIIT)与华信信惠悦(WATTSONNWYAATT)等咨询询管理顾顾问公司司组织每每年一次次的【最最佳雇主主】或【worrkcchinna】的的专业调调查。(4) 调查方方法：抽样调查查法与面面谈法相相结合。(5) 调查方方法电脑脑化充分运用用公司互互联网，电

52、子化化随机调调查，有有调查普普及面广广、采集集数据快快捷、真真实性强强、提高高效率、节约时时间等人人工无可可比拟的的特点。(6) 调查对对象依据工作作职务与与工作年年限分层层分类按按比例抽抽样调查查。(7) 结果使使用任何调查查结果都都要经过过汇总、分析、评估和和纵横对对比及建建议等步步骤形成成完整的的报告，以作公公司管理理层改善善管理的的依据特特别是为为次年经经营管理理决策的的重要依依据之一一。当今，入入世后中中国的企企业普遍遍重视人人力资源源管理，尤其是是组织文文化建设设在企业业中对企企业竞争争力的作作用，以以下介绍绍一种组组织文化化调查的的案例，供借鉴鉴。【案例】1. 深深圳*公司企企业

53、文化化调查表表，参见见表3-6。表3-66深圳中中国*公司企企业文化化调查表表序号问 题强烈反对1反对2中立3赞同4非常赞同51绝大多数数员工工工作都很很投入。2公司进行行决策时时，都广广泛地征征求了员员工的意意见。3公司的资资讯被广广泛的共共享，因因此每个个人都能能从中得得到自已已需要的的信息。4公司员工工都相信信自已能能对公司司产生积积极的影影响。5营运计划划的制定定是持续续的，并并涉及到到每个员员工。6跨部门的的合作在在公司被被大力提提倡。7在公司工工作，能能让员工工觉得自自已是公公司的一一分子 序号问 题强烈反对1反对2中立3赞同4非常赞同58公司的运运作更倚倚重各部部门间横横向式的的

54、合作，而非单单纯的纵纵向隶属属关系。9团队是公公司的基基础。10合理的安安排工作作，使每每位员工工都能理理解相互互间的工工作关系系及公司司的目标标。11公司充分分的授权权，让被被授权者者能充分分发挥自自已的职职能。12公司不断断的培养养储备人人才。13公司不断断投资于于员工的的技能更更新。14公司视人人才为竞竞争的主主要优势势。15因为没有有掌握执执行某项项工作所所必须具具备的技技能，所所以公司司经常出出问题。16公司经理理人能做做到言行行一致。17公司有独独特的管管理模式式及明显显的管理理成效。18我们有明明确而持持久的的的价值观观念主导导公司的的营运。19忽视公司司的核心心价值将将给自已已

55、带来麻麻烦。20公司有明明确的道道德观念念指导我我们的行行为及如如何明辨辨是非。21当分歧产产生时，我们尽尽量寻求求“双赢”方式来来解决22公司有浓浓厚的文文化氛围围。23我们很容容易达成成共识，包括一一些比较较困难的的问题也也一样。24在关键问问题上，我们会会尽量达达成共识识。 序号问 题强烈反对1反对2中立3赞同4非常赞同525明确知道道什么是是正确的的做事方方法。26公司的营营运方式式是一贯贯一致的的。27不同部门门的人可可以分享享共同的的前景。28跨部门的的沟通协协作非常常容易。29公司内跨跨部门的的合作与与跨公司司的合作作是一样样的。30公司从上上到下都都有着共共同的目目标。31公司

56、对外外界事物物的变化化反应迅迅速，且且容易做做调整。32公司对竞竞争者即即外部商商业环境境的变化化有极强强的应变变能力。33公司不断断吸收新新技术及及改善做做事方式式。34试图寻求求改革时时经常遇遇到阻力力。35不同部门门经常合合力寻求求改善。36客户的意意见和建建议通常常指导我我们改善善工作。37客户的介介入直接接影响我我们的决决策。38所有的员员工都非非常了解解客户的的想法与与需求。39消费者的的兴趣经经常被忽忽视。40我们鼓励励员工与与客户直直接接触触。41我们视失失败为学学习提高高的机会会。42公司鼓励励创新改改革并奖奖励勇于于冒险者者。43公司里组组织与管管理仍不不够完善。44学习成

57、为为我们日日常工作作时的重重要目的的。45部门间相相互了解解成为必必然。序号问 题强烈反对1反对2中立3赞同4非常赞同546公司有长长远发展展目标和和方向。47我们公司司的发展展策略总总导致行行业内其其它公司司改变其其竞争模模式。48使员工工工作有意意义并给给予指导导成为公公司的使使命。49对于未来来，公司司有明确确的策略略。50我不太清清楚公司司的策略略及发展展方向。51公司的目目标被广广泛宣传传并认可可。52公司领导导层设定定了远大大且切合合实际的的营运目目标。53对于我们们努力要要达成的的目标，公司领领导层都都有确切切的记录录。54我们不断断追求进进步。55公司员工工都理解解要取得得长期

58、的的成功所所必须做做的。56我们都清清楚公司司将来的的发展前前景。57公司领导导都能长长期定位位。58临时的决决策会经经常影响响我们长长远的计计划。59长远目标标不断激激励着员员工。60在与长远远目标不不抵触的的情况下下，我们们有能力力达成短短期的要要求。合计2. 企企业文化化调查汇汇总与各各项目比比较：经经理级，见表33-7。表3-77 企企业文化化调查(经理级级)汇总形 式性 质序 号序号得分均衡线1-300项对外外形式1-155项灵活性性A区：1-5项项授权13.600 3.088 22.8003.088 33.200 3.088 42.600 3.088 53.200 3.088 B区

59、：6-100项团队导向向63.200 3.322 73.200 3.322 82.200 3.322 94.200 3.322 103.800 3.322 C区：11-115项技巧发展展113.600 3.322 123.400 3.322 133.400 3.322 143.600 3.322 152.600 3.322 16-330项持续性性D区：16-220项核心价值值163.800 3.200 172.800 3.200 182.400 3.200 193.400 3.200 203.600 3.200 E区：21-225项协同一致致性213.800 3.644 223.600 3.6

60、44 233.200 3.644 243.600 3.644 254.000 3.644 F区：26-330项合作262.800 2.722 273.000 2.722 283.000 2.722 292.400 2.722 302.400 2.722 小计:96.440 3.211 1、数据据收集时时间为220022年11月23日至至30日。 2、数据据来源：抽样调调查。 调查查方式: 问卷卷。 3、调查查人数：经理级级共6人次，5份答卷卷合格。合格率率为833%。本本次调查查人数占占公司经经理级总总人数的的50%。3. 企企业文化化依据各各级员工工及各项项目对比比，参见见表3-8和表表3-