未来业务流程讨论会

1、项目管理模块未来业务流程讨论会2006年1月讨论会目的确认未来业务流程明确各业务部门职能划分及在ERP系统中的操作待讨论流程项目投/议标报价流程项目立项流程项目紧急立项流程项目计划编制流程项目预算编制下达流程项目执行流程项目预算分期下达流程项目预算调整流程项目完工流程项目保修流程项目结算流程项目分包立项流程项目招标流程自揽项目投议标报价流程自揽项目立项流程自揽项目紧急立项流程自揽项目计划编制流程自揽项目预算编制下达流程自揽项目执行流程自揽项目完工流程自揽项目结算流程自揽项目分包流程项目投/议标报价流程项目投/议标报价流程业务现状为市场经营部负责投标报价工作，由于每个项目的业主要求不同，投标报价

2、的细度和纬度也不相同。由于缺乏知识共享和经验积累，各二级分公司上报给市场经营部的方案还需市场经营部进行调整，并根据调整的方案制定报价。标准流程中市场经营部负责投标阶段项目结构的细化工作，项目结构越细化，就可以形成不同的投标纬度来满足不同业主的需求。各二级分公司对项目的具体方案负责，在系统中录入相应的方案，依据各二级分公司制定的方案和公司内统一的定额，市场经营部进行汇总，形成项目成本。市场经营部依据不同的投标策略，对项目成本进行处理，形成项目报价。项目立项流程项目立项流程业务现状为合同签订后，市场经营部组织合同交底会，告知生产管理部项目进度结点等关键内容，并下发经济指标控制责任书到生产管理部成本

3、室。在标准流程中，市场经营部签订合同后，在系统中创建项目正式实施的结构，并进行下达操作（项目下达操作表示项目可以正式开始实施），同时与生产管理部召开合同交底会，并下发经济指标控制责任书。生产管理部在系统中指定项目负责人。项目紧急立项流程项目紧急立项流程业务现状为市场经营部接到业主委托书或者意向书后，不经过投/议标报价过程，直接委托生产管理部先行进行施工，后续再补充进行项目的投/议标过程。在标准流程中，市场经营部收到业主委托书或者意向书后，在系统中直接创建项目正式实施的结构，并进行下达操作（项目下达操作表示项目可以正式开始实施），同时下发委托书和经济指标控制责任书。生产管理部在系统中指定项目负责

4、人。收到正式标书后，市场经营部再组织进行投标报价操作。项目合同正式签订后，项目执行部门和各二级分公司继续使用紧急立项时创建的项目结构，市场经营部可以对项目结构进行调整。项目计划编制流程 项目计划编制流程 业务现状是生产管理部计划室在投标阶段根据业主需要的关键点编制项目的时间进度计划，该计划是里程碑计划即二级计划。项目立项后，由工程项目组计划工程师牵头来制定三级计划，计划内容包括：进度情况、人力直方图、船舶计划、场地计划。其中进度、人力计划反映在P3系统中，船舶、场地计划反映在方案中。三级计划制定后交给各分公司经营部。各分公司组建联合项目组下的设计项目组，建造项目组，安装项目组等，由各个分类项目

5、组细化三级计划，编制四级计划，即资源计划和施工计划，生产管理部审核这些计划。标准流程中项目立项后，由项目组计划工程师牵头在系统中制定三级计划，各分公司项目组制定更加细化的四、五级计划。各分公司提交制定的计划给生产管理部审核，生产管理部审核通过后，将项目使用资源（包括进度计划、人力计划、船舶、场地计划等）录入SAP系统。制定完成的项目进度和资源使用计划，形成项目的成本计划，生产管理部成本室依据市场经营部下达的概算和项目的成本计划进行项目预算细化工作。项目预算编制下达流程 项目预算编制下达流程 业务现状为市场经营部下达概算和经济指标控制责任书给生产管理部，生产管理部成本室根据经济指标控制责任书分解

6、项目成本到各分公司。成本计划的计算方式为：计划人工或机器工时定额单价成本计划值。分解后的成本计划以施工责任书的形式下发到各分公司。预算制定流程和计划制定流程并行在两个不同的部室操作。标准流程中生产管理部成本室，依据市场经营部下达的概算（经济指标控制责任书）和计划工程师制定的项目资源计划进行项目预算的细化工作，生产管理部成本室按照一定的期间对分公司下达项目的预算。标准流程规范了计划制定和预算下达的流程，先有项目计划，后有项目预算。项目计划为自底向上的操作，项目预算为自上而下的过程。项目的计划对于项目预算的制定的具有借鉴意义，项目预算对项目执行有指导作用。项目执行流程 项目执行流程 在项目施工计划

7、编制以后，各分公司按照施工计划开始项目实施。各分公司项目组通过周报、月报的形式向分公司经营部报每个项目消耗的人工工日和船天，并提交给生产管理部的计划室(项目组)。同时分公司项目组把每个项目消耗的人工工日和船天的统计报表报市场经营部。标准流程中各分公司的经营部会细化生产管理部成本室下拨的预算。分公司执行部门每日、每周收集项目消耗的人工工日和船天，并在系统中录入作业实际消耗的资源数量。系统会依据执行部门确认的实际消耗工日和船天，乘以相应的成本定额，形成项目成本。项目预算分期下达流程 项目预算分期下达流程 业务现状没有预算的分期申请和下达流程，生产管理部成本室依据市场经营部下发的经济指标控制责任书，

8、按照不同的单项工程，将预算分解到各分公司。标准流程中增加预算的分期申请和下达流程，各二级分公司计划人员在系统中调整项目进度计划以及资源，依据计划的调整情况提出下期预算申请，生产管理部成本室依据二级分公司上报的预算申请和项目的计划下达下期项目预算。项目预算调整流程项目预算调整流程业务现状没有规范的预算调整流程，由于目前缺乏执行预算环节，所以下达的预算不能真正指导项目的执行，各分公司在项目执行过程中不完全受预算控制。对于出现超预算的情况，如果超出部分金额不大，各分公司自行消化；如果预算超出金额很大，各分公司会提出变更申请，对于超出部分的费用按照实报实销的原则进行处理。在标准流程中增加预算调整环节。

9、预算的调整分为两种情况，一种情况为生产管理部成本室下达给各二级分公司的预算超支，但没有超出项目整体预算，此种情况下，由各二级分公司提出预算调整申请，上报生产管理部成本室，生产管理部成本室平衡预算后，进行预算调整操作。另外一种情况为各二级分公司的预算超过项目整体预算，此种情况下，由各二级分公司提出预算调整申请，生产管理部提交市场经营部审核和公司领导审核，审核通过后进行项目整体预算调整。项目完工流程 项目完工流程 现状流程为项目组完成工程建造、海上安装和检验等工作后，进行工程项目资料的整理和留存，同时提交项目完工报告并由业主签发。标准流程中明确生产管理部组织召开项目总结会为项目完工的正式时点，项目

10、组人员将系统中项目状态变更为完工状态。项目保修流程 项目保修流程 在项目完工后，维修分公司负责项目保修的工作。现状为项目组依据合同总金额，乘以相应的百分比，作为项目后续整体保修期的预算下达给维修分公司，一般情况下保修期为一年。维修期间发生的项目实际费用不计入项目成本，而计入公司当期费用。标准流程中，维修分公司记录维修实际发生的人工和消耗的资源，根据实际的消耗乘以公司定额形成发生费用，提交财务进行当期费用处理。项目结算流程 项目结算流程 业务现状为项目完工后，财务部手工平衡项目结算和项目施工科目。标准流程为项目完工后，财务部在系统中维护WBS和网络作业的结算规则，维护完结算规则后通过系统自动进行

11、项目结算，将项目的成本费用和收入结算到相应的会计科目上。结算完成后，财务人员将项目设置为技术性完成。项目分包立项流程 项目分包立项流程 公司项目组和分公司项目组根据资源使用情况，提出分包需求。根据项目分包的金额限制，分别由市场经营部、生产管理部成本室、公司项目组和分公司经营部进行项目分包处理。标准流程中，所有的项目分包处理统一通过服务类采购订单管理，公司项目组和分公司项目组通过项目触发分包立项申请。项目招标流程 项目招标流程 mySAP ERP中没有明确的招标流程，招标工作多在在线外进行，目前系统能实现的是创建采购订单。标书不能实现在线审批，评标时不能实现技术和商务的综合审批。我们了解到SAP

12、 SRM可以满足招投标业务的在线操作、供应商网上自助服务、招标文件管理和在线评标等需求。现阶段实施SRM 需要增加较大的项目投入，对项目实施周期也会有一定的影响。现阶段的工作重点是规范采办业务流程和实现服务、供应商主数据的标准化。当实施SRM的条件成熟后，工作准备就绪时，再进行SRM的实施。自揽项目投议标报价流程 自揽项目投议标报价流程 业务现状为各分公司自行管理自揽项目，把资源使用计划报给生产管理部计划室。海工市场经营部及生产管理部基本不参与分公司自揽项目的管理。标准流程中分公司经营部负责在系统中创建投标项目结构，分公司各相关部门制定项目执行计划，并反映在系统中，由系统自动归集项目成本，分公

13、司经营部调整项目的销售价格，并对业主报价。这个过程记录在系统中，为以后的投议标报价留下经验，并为管理部门提供分公司自揽项目的信息。自揽项目立项流程 自揽项目立项流程 业务现状为合同签订后，分公司经营部组织合同交底会，下发经济指标控制责任书到分公司项目执行部门。在标准流程中，分公司经营部签订合同后，在系统中创建项目正式实施的结构，并进行下达操作（项目下达操作表示项目可以正式开始实施），同时与分公司项目执行部门召开合同交底会，并下发经济指标控制责任书。分公司执行部门在系统中指定项目负责人。自揽项目紧急立项流程 自揽项目紧急立项流程 业务现状为分公司经营部接到业主委托书或者意向书后，不经过投/议标报

14、价过程，直接委托分公司项目执行部门先行进行施工，后续再补充进行项目的投/议标过程。在标准流程中，分公司经营部收到业主委托书或者意向书后，在系统中直接创建项目正式实施的结构，并更改项目用户状态，进行下达操作（项目下达操作表示项目可以正式开始实施）。分公司项目执行部门在系统中指定项目负责人，并开始编制项目计划。自揽项目计划编制流程 自揽项目计划编制流程 业务现状是分公司项目执行部门根据合同编制计划，按计划执行项目。标准流程中项目立项后，由分公司项目执行部门编制项目计划，将项目计划（包括进度计划、人力计划、船舶、场地计划等）录入SAP系统。自揽项目预算编制下达流程 自揽项目预算编制下达流程 业务现状

15、为分公司经营部编制自揽项目的项目预算，并下达预算和经济指标控制责任书给分公司项目执行部门。项目预算对于项目执行没有控制作用。标准流程中分公司经营部预算工程师依据项目计划编制项目预算，经过项目经理审核后，在系统中录入项目预算。标准流程规范了计划制定和预算下达的流程，先有项目计划，后有项目预算。项目计划为自底向上的操作，项目预算为自上而下的过程。项目的计划对于项目预算的制定的具有借鉴意义，项目预算对项目执行有指导作用。项目预算对项目执行有控制，指导作用。自揽项目执行流程 自揽项目执行流程 现在项目计划编制以后，分公司项目执行部门按照施工计划开始项目实施。各分公司项目组报日报给分公司项目执行部门，月

16、末汇总后以月报的形式向分公司经营部报自揽项目消耗的人工工日和船天。 标准流程中分公司项目执行部门随实际项目执行情况更改项目进度计划，并录入系统。分公司执行部门每日、每周收集项目消耗的人工工日和船天，并在系统中录入作业实际消耗的资源数量。系统会依据执行部门确认的实际消耗工日和船天，乘以相应的成本定额，形成项目成本。当需要追加项目预算时，提出预算调整申请，批准后由分公司经营部把调整后的预算录入系统。自揽项目完工流程自揽项目完工流程现状流程为分公司自揽项目组完成项目后，进行工程项目资料的整理和留存，同时提交项目完工报告并由业主签发。标准流程中明确分公司项目执行部门组织召开项目总结会为项目完工的正式时点，项目组人员将系统中项目状态变更为完工状态。自揽项目结算流程 自揽项目结算流程 业务现状为各分公司经营部在项目结束后根据自揽项目消耗的的人工日和船天，依据