生产运作管理（第二版）第02章生产运作战略

1、第2章 生产运作战略主要内容1现代企业在产品竞争方面的特点（）2企业的生存与发展的竞争战略（）3生产运作系统的设计（）4生产运作的总体战略（）5. 精益生产（）6流程再造（）7. 循环经济（）8. 价值工程（）关键词生产运作战略（Strategy of Production & Operations） 柔性（Flexibility）流程再造（Process reengineering） 精益生产（Lean production）2.1 生产运作战略的含义与作用2.1.1 生产运作战略含义生产运作战略是指在企业（或其他形式的组织）经营战略的总体框架下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营

2、目标的战略。生产运作战略是指根据企业各种资源要素和内外环境的分析结果，对与生产运作管理及生产运作系统有关的基本问题进行分析与判断，确定总的指导思想及一系列决策原则。 它解决三个基本问题：生产什么什么样产品？即产品战略；如何生产？即流程战略、选址与布局战略；何种竞争优势？即竞争策略(低成本、高质量、差异化等)。服务类型企业同样需要生产运作战略，如全融机构服务流程的设计。 生产运作战略的基本类型为基于成本、基于质量和基于时间战略。2.1.2 生产运作战略的作用1企业经营战略的层次企业经营战略可分为三个层次，一是公司经营战略，涉及公司使命(企业存在的理由)公司经营方针、长远规划等。二是事业部战略，涉

3、及产品定位、市场定位等。三是只能战略，涉及具体财务、营销、人力资源和生产运作管理的职能战略。2企业竞争力与运作竞争力企业竞争支持企业综合竞争力，企业竞争力具体体现为四个方面：时间、成本、质量和服务，即TQCS；运作竞争力主要体现为四个方面：时间、成本、质量和柔性，即TQCF。2.1.3 生产运作战略制定的影响因素 生产运作战略制定的影响因素主要分为：企业外部因素即宏观经济环境和微观环境；企业内部因素即企业内部条件；企业优势与劣势。 1企业外部因素（1）经济状况。（2）政治状况。（3）法律环境。（4）技术环境。（5）自然环境。（6）竞争状况。（7）公众环境。2企业内部因素（1）人力资源状况。管理

4、者和工人的技术与管理创新能力、市场开拓能力等。（2）技术、设备工装状况。企业技术水平、设备工装状态与先进程度等。（3）资金状况来源。资本构成、财务状况是否良好、有稳定资金来源等情况。（4）企业管理水平。企业规章制度完善和执行情况、企业文化、企业发展状况和前景等因素。3企业的优势与劣势作为生产运作管理战略，企业应建立质量屋，实施对标管理，分析企业的优势与劣势，扬长避短，运用孙子兵法、柔道战略、太极战略等谋略获得竞争优势。2.2 现代企业的生存与发展环境1. 经济全球化2. 技术进步加速3. 基于时间的竞争4. 环境问题日益突出5. 现代企业在产品竞争方面的特点（1）产品生命周期明显缩短1. 经济

5、全球化交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村”企业在全球范围寻求市场和资源时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约，分销给各百货公司书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地中国大陆正在成为世界制造工厂1.经济全球化（续）强强联合，跨越国界寻找合伙人戴姆勒奔驰与克莱斯勒公司的合并福特与日产共同设计小型汽车AT&T，松下，苹果、摩托罗拉，菲利普和索尼联合为下一代计算机技术创立2个通讯标准“通用魔术”计划全球公司沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品生产运作全球化的趋势全球

6、化原因国内劳动力成本高交通运输、通讯的发展新技术革命金融体制的开放和资本市场的全球化全球化趋势企业在全球设置生产基地在全球采购物料产品多国生产协作跨国产品的流动越来越多。通用莱曼斯汽车全球化下的中国经济-世界工厂中国目前已有100多种商品的产量居世界第一 以2001年为例，彩电的产量占世界总产量的29%；洗衣机占世界的24%；冰箱占世界的16%，空调 世界30%；电风扇和照相机世界份额均超过50%。电话机产量为占世界的50%；显示器占世界42%；钟表世界75%。在纺织业，占世界70%。青霉素和土霉素的世界份额分别为60%和65%，维生素为50%。拖拉机和集装箱占世界份额的83%。全球500强大

7、公司正大举进军中国，把生产基地甚至研究与开发中心转移到中国。 在2002年中国吸收的外国直接投资达527亿美元，超过美国成为世界第一大投资吸收国。根据美国AT卡尼咨询公司的最新调查表明，中国现在已取代美国，成为外国公司的首选投资地，许多跨国公司把中国作为全球制造平台。在2002年，外资企业工业产值占上海市工业总产值的59.1%，出口值占全市出口额的59.8%。2.技术进步加速任何可行的新点子几天内就被模仿，电子行业专利难以保护信息技术翻天覆地的变化因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份地方报纸的内容，累计出版1800年

8、之后，只要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作3. 基于时间的竞争新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短，进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内利润下降1527%，而且随着产品生命周期的缩短，相对的损失还将增加。3.基于时间的竞争（续）战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折的公司20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家1986年，IBM在财富上连续第4年名列榜首，

9、1995年跌到281位英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来4. 环境问题日益突出在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当，又污染空气和水源。大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染，工业垃圾和生活

10、垃圾遍地都是。5.现代企业在产品竞争方面的特点1. Product Life Cycles (shorter)产品生命周期明显缩短2. Kinds of Product (a lot of)产品品种越来越多 3. Structure of Product cost change (direct labor down, others up) 产品成本结构发生变化 4. Delivery (shorter)交货期越来越短 2.3 生产运作战略内容2.3.1 生产运作的总体战略生产运作战略主要包括3个方面内容: 生产运作的总体战略；产品或服务的选择、开发与设计；生产运作系统的设计策略。1生产运作的总

11、体战略生产运作的总体战略包括五种常用的生产运作战略：自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、混合策略。 （1）自制或购买 （2）低成本和大批量 采用这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是个性化的产品和服务。 （3）多品种小批量（4）高质量 质量问题日益重要，元论是采取低成本，大批量策略还是多品种小批量策略，都必须保证质量。尤其是现在人们的生活水平都在不断地提高，对产品的质量要求也在不断地提高。 （5）混合策略 将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在人们提出的“个性儿大量生产”或称“大量定制生产”，既可以满足用户多种多样的需术，又具有大量生产的

12、高效率，是一种新的生产方式。 2.3.2 产品或服务的选择、开发与设计（1）做跟随者还是领导者。 企业在设计产品或服务时是做新技术的领导者还是跟随者，是两种不同的策略。领导者：要刨新、投人大、风险大，领导新潮流处于领先地位。跟随者：仿制、花费少、风险小，技术处于领导者下方。 （2）自己设计还是请外单位设计。 同自制或购买决策一样，对产品开发和设计也可以自己做或请外单位做。一般来说，涉及独到技术必须自己做。 （3）花钱买技术或专利。 利用大学和研究所的成果来节约研究与开发的费用不失为一种聪明的办法。企业通过购买大学或研究所的生产许可证、专利权和设计，不仅少冒风险，而且节约了开发和设计时间。 2.

13、3.3 生产运作系统的设计生产运作系统的设计对生产运作系统的运行有先天的影响，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤，生产运作系统的设计有四个方面的策略，即选址策略，考虑哪些主要因素，是靠近市场，还是接近顾客，如何评价方案优劣，怎样选址等；选好厂址后部门、单位，设施、设备如何布置最经济、效率最高是布置需要解决的问题；工作岗位如何划分，工作内容是那些，怎样划分成本最低，生产效率最高，质量最好等内容均需在岗位设计策略中解决；、工作考核和报酬。2.4 丰田成功生产运作战略的启示2.4.1 丰田生产方式的产生1950年春，丰田英二到底特律进行两三个月的考察，他意识到美国的生产方式虽

14、然先进，但仍有改善余地，需要采用更灵活适应市场需求提高产品竞争力的生产方式。与大野耐一共同研究是和日本的生产方式。丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。2.4.2 精益生产 为了进一步揭开日本汽车工业成功之谜，1985年美国麻省理工学院筹资500万美元，在丹尼尔鲁斯教授的领导下，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配厂进行实地考察。查阅了几百份公开的简报和资料，并对西方的大量生产方式与日本的丰田生产方式进行对比分析，最后于1990年著出了改变世界的机器一书，第一

15、次把丰田生产方式定名为 LeanProduction，即精益生产方式. 2.4.3 精益思想、特点、核心、理念及做法1.精益生产的含义 精益生产是一种以最大限度地减少运营成本为主要目标的生产方式。精少而精，不投入多余生产要素，只在适当时间生产必要的产品；益所有经营活动有益有效，具有经济性。2特点、核心 特点消除一切浪费；追求精益求精和不断改善；去掉一切不增值的岗位。核心是精简。什么是浪费？ 丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。不增加价值的活动也是浪费，通常为把大浪费:过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及

16、忽视员工创造力。3思想首先确立一个要达到的理想状态，然后去想怎么办？马上行动；消除一切浪费；提高效率；创造价值。4理念 持续改进；成本无底线改善无止境；成本取决于制造的方法；质量无极限，没有最好的，只有更好的；只有想不到的事，没有做不到的事。 5.做法（1）产品设计标准化和模块化 （2）组织混流生产 （3）减少调整准备时间(Setup time) （4）建立多功能制造单元 （5）准时采购 （6）从根源上保证质量（7）实施防错法 （8）全面生产维修 2.4.4 精益生产效果50多年来精益生产的成功案例已证实：精益生产让生产时间减少 90% ； 精益生产让库存减少 90%； 精生产使生产效率提高

17、60%； 精益生产使市场缺陷减少 50% ； 精益生产让废品率降低 50%； 精益生产让安全指数提升 50%； 美国汽车工业 WIP每年周转10次； 1982年 丰田WIP每年周转次数300次；70年，丰田生产车罩调整时间为10分钟（目前是3分钟）；美国6小时、德国4小时。 迈克尔.哈默把再造工程定义为“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键 指标获得巨大的改善。”第三节 企 业 流 程 再 造2.5 企业流程再造 Reengineering 一、企业流程再造的本质2.5 企业流程再造Business Process Reengineerin

18、g2.5.1 企业流程再造的含义迈克尔.哈默把再造工程定义为“对企业过程的根本性的再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。” 2.5.2 流程再造的步骤1. 案情陈述变革的必要性应以教育和交流活动的方式让公司每个雇员都知道。必须清楚说明两个关键问题：(1)变革的必要(2)未来展望精益生产一个重要理念就是设计一个理想目标，然后努力奋斗。2.成立再造小组3. 确定再造流程4.关键流程的认识案例:例如意大利的班尼顿针织品公司流程再造商品策划丝染色织布剪裁缝制（款式及颜色）（先染）织布剪裁缝制款式策划颜色策划布染色（后染）5过程创造设计 过程再设计要求

19、一切重来、过程再造要抛弃原有的规则、程序和价值观才能实现。常用的创意思考方法有：（1）测定基准法 测定基准法就是借助一定的方法和工具，测算、确定先进目标值，把它作为再造工作的奋斗目标。例如将那些出类拔萃的企业作为测定基准点，赶上或超过它。（2）零基思考法零基就是从零开始，从新打鼓另开张，在重新设计流程过程中，忽略现有流程的存在，而从所期望的目标出发，重新思考并设计流程。（3）价值链分析法就是在分析企业流程及流程中活动对价值的贡献后再设计流程。在企业流程中有三种活动：增值活动（使产品具有实用价值的工作）；非增值（不创造价值的活动）活动；无效活动。 （4）改善心智模式 6实施再造后的过程 再造后要

20、总结经验教训，分析成功的地方，把他标准化、程序化。把存在的缺陷和暂时无法解决的问题，留给以后解决，作为以后流程再造的对象。 案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTE通信公司在1993年初，对服务部门进行分析时发现，顾客的问题能得到立刻解决的可能性仅为15%。该公司4/5的收入来自电话业务。面对更小更灵活的竞争者，公司决定改变过去的服务方式通讯员接线生接到客户电话并记录信息技术员通讯员信息转交控制中心的通讯员能否现场解决问题收到信息并检查有问题的线路技术人员信息转交技术人员调度维修人员并安排时间通知客户解决问题并通知客户否是 建立“一站式服务”，即打一个电话就能 解全部问题。该公司特别训练了“前端技师” 在他们接听