制造业计件工资管理doc

1、制造业计件工资治理工资成本是制造型企业的重要成本之一,是企业的治理者和全部者都极为关注的大问题；不同的企业对于工资成本的掌握有不同的做法；几乎没有人会怀疑“ 计件 ”能给企业带来莫大的好处；然而,用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成缺失；有的企业实行了计件工资,却发觉工资多发了很多,但效率并没有提高多少；有的企业“计 时” 时风平浪静,一搞“ 计件 ” 满厂怨言；有的企业不但没有激发员工的积极性,员工们反而 使得一些 有意放慢作业速度；仍有的企业品质问题突然增多,量少的产品无人去做等等 企业不能不无奈的舍弃计件工资,或者觉得“ 计件 ”仍不如 “计时 ”好；问题出在哪里？就出在企业的计件单价有问

2、题,并且没有做好相应的配套工作；这里,就向大家介绍一下：如何进行计件工资治理；实施计件工资,是企业的一件大事,可 以说是一项工程, 要遵循严格的工作程序去进行,靠二、三个人去主观臆定,确定会出问题,要专人、专项、专题去治理；这项工作尽管繁重而复杂,但终究是一种阶段性工作,三、五 个月就见成效,然后一劳永逸,这种投入实在是太必要了；一、建立计件工资系统的工作程序 建立计件工资系统,应遵照以下的程序进行：1 、 成立计件工资治理领导小组 2 、 小组动员会及小组成员分工 3 、 整理产品资料 4 、 产品分类 5 、 确定代表产品 6 、 确定各产品工价安排比例 7 、 确定各车间工价安排比例 8

3、 、 计件测试 9 、 工序工资安排 10 、制定计件工资初稿 11 、试 行 12 、修改完善 13 、定 稿 14 、制定计件工资手册二、企业计件工资领导小组的工作要点成立企业的计件工资领导小组,是工作的第一步,小组是工作顺当完成的组织保证,小组的人员应来自于与计件工作相关的各个部门；1 、成员结构 顾问：总经理 总经理的介入,表达了工作的重要性,也同时赐予了小组至高的权力；总监：财务部负责人 财务的介入,可以帮助解决很多专业问题；组长：生产部负责人 生产过程是计件工资运用的过程,生产部门当然的拥有发言权；副组长：人力资源部负责人、技术部负责人 最终的结果由人力资源部颁发实施,而技术部明白

4、生产工艺,对于工时的设定可以 提出正确的看法；组 员：各车间负责人 专职人员： 2 人 有询问师在企业工作时,仍要请询问师担任指导老师,以便工作进行的更加规范和专业； 2 、小组会议各种小组会议贯穿整个工作过程,对于工作的开展起着重要的作用；（1）工作动员会 组建小组,讲解工作意义、纪律要求、工作要求；（2）技术指导培训 进行技术指导、讲解方法和工作程序；这项工作也可由询问师来做；（3）工作碰头会 每天一次约 10 分钟,沟通当天工作；（4）工作和谐会准时解决工作中显现的各类问题；（5）工作总结会 对每一阶段、周期的工作进行总结；3 、小组治理 实行组长负责制,小组治理应留意以下原就：确定工作

5、职责；任务明确分工；限时完成工作任务；4 、组员培训 对小组人员进行工作的培训是非常必要的,这些培训主要包括：（1 ）工作程序与要求；（2 ）计件工资建立的方法；（3 ）工时测试技巧；三、计件工资工价确定的工作步骤（1 ）列出企业全部产品的工艺流程及工序；（2 ）财务部定出各种产品的指导性总工价；总工价占产品价格比例在 6% 10% 之间；（3 ）对产品进行分类,企业的产品一般很多,不行能同时进行,应依据产品的数量大小,确定工作次序；分三批,将各种产品进行计件单价设定；大量产品：第一批,占总产量的 60% 以上；少量产品：其次批,占总产量的 30% 以下；微量产品：第三批,占总产量的 10%

6、以下；4 、将相像产品进行合并,每一款找出 12 个代表产品,第一争论代表产品单价,代表产 品单价确定后,参照 “代表产品 ” ,对其类似产品进行定价；5 、产品的定价方法（1 ）对产品的每一道工序进行工时测试,统计全部工时；（2 ）在有了各工序工时的情形下,依据工时、工资标准、技术含量,定出大的工序组合 的工价比例,也就是车间级工价；（3 ）在车间级工价基础上,分解出各小组的工价；（4 ）在小组工价的基础上,分解出各工序的工价；（5 ）按工序工价进行二次测试,对比和修正总工价；（6 ）编制工价总表（工价手册）的初稿,工价表分三级：一级工价表,即车间产品级工价；二级工价表,即车间产品工序级工价

7、；三级工价表,即班组零部件工序级工价；（7 ）试行工价确定之后,应当先挑选部分车间和工序进行试行；（8 ）修订 在试行的基础上,依据所反馈的信息进行工价的修订；（9 ）执行 在全企业范畴内进行全面地推行；四、标准工时的确定对于标准作业工时的确定是至关重要的,只有第一确定所实行计件要精确的确定计件单价,的各工序的标准工时,才可能设定精确的计件工资；工时是最基本的、工作时间长短的度量单位；工时量的大小以及产能的大小都可以用工 时的形式反映出来；所谓 “工时 ” 指的是在正常的生产条件下,车间、班组或个人从事工作的时间；比如说 “某某车间投入了 6 个工时,就是指该车间使用现有的生产设备,在现有场地

8、,全部 人员工作 6 个小时； ”不同的部门、车间或班组相同的“ 工时 ” ,并不意味着劳动量的相同；比如：A 车间的 20 个 工时的总劳动量可能会比 B 车间 80 个工时的总劳动量仍大,由于或许 A 车间的人员多,设备先进；1 、如何制定工时工价“ 工时 ” 代表着肯定的人类劳动,所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少；懂得 “工时 ”应从两个角度考虑,一方面是标准工时,另一方面是实际工时；标准工时是指具有肯定工作娴熟程度的作业员工,在既定的生产作用条件下,使用现有 的设备,依据规范的作业程序与动作要求,完成单位工作量所用的时间；但是,假如有相当一部分员工一天实际完成生产任务超

9、出标准工时 业制定的 “单位30% 以上；这就说明企工时 ”不合理, “ 单位工时 ”作业量偏低,要进一步修正调整“ 单位工时 ” 的生产任务量； “单位 工时 ”的标准应当是：生产员工工作的总平均情形掌握在标准工时所要求的范畴上下 5% 之内浮 动；对于完成不了工作任务的,也不能一概认为是标准定高了,要对各方面的因素去进行综合评 估,以找到原因加以改进,一味的降低标准,只会助长个别人的懒散行为；这些缘由包括： 员工进厂时间短,岗位技能不够娴熟； 员工工作态度不积极,存在消极怠工现象； 工作现场的布局不合理； 部门治理的问题,“5S”工作开展得不好； 治理人员缺乏监督作用； 没有制定相应的奖勤

10、罚懒规章制度； 设备问题； 材料供应问题； 能源供应等；假如存在以上问题就不行能完成标准工时的生产任务；确定了工时,就要着手制定工时工价,工资水平过高,增加企业负担,降低企业经济效 益,甚至出现亏损；工时工价过低,造成人力资源流失,员工常常跳槽,队伍不稳；生产部门的不同,生产特点不同,其工作的难易程度、疲惫程度、环境条件也不同；制定工 时工价时,工序较多的部门, 单位时间加工产品少,工时工价就应高一些；工艺较简洁的部门,工作效率 较高,工时工价就应当低一些； 不同部门工作的员工疲惫程度不同工时工价也应不同；消费体力较大的部 门,工时工价应高一些； 而体力消耗较少,员工产生疲惫程度较低的部门,境

11、恶劣的部门工时工价应当低一些；作业环,工时工价就应当高；作业环境条件好的部门,工时工价应当低；同一部门由于员工工种的不同,工时工价也应不同：有的是手工作业；有的操作一般机器设 备；有的操作较精密的机器设备；完成相同的工作量所付出的劳动也就不同,设定 “ 单位工时 ” 工价时也应 赐予考虑；各工序、各部门之间的工资如何进行比较呢？这就要用到工价系数的概念；工价系数是这样的一种含义：比如一个学校中同班的两个同学,一个的物理分数是 90 分,一个的数学分数是 40 分, 如何比较这两个同学学习成果的好坏呢？这就要用到一个系数；物理成果和数学 成果之间没有可比性,引入了这个系数,二者就可比了；假如系数

12、是K=2.1,哪么,数学成果的40 分就相当于物理成果的2.1 40=84分；工价系数就是这样一种概念；工价系数使各工序之间的工资有了可比性,为计件工资的确定供应了基准；工价系数的 确定要考虑以下因素： 技术含量； 劳动力价值； 工艺难易程度； 作业特点； 危急性； 污染性； 体力； 脑力； 工作时间长短； 人力的供求状况； 产品利润； 企业导向；2 、工时工价制定的程序（1 ）收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为企业制定工时工价的参考依据；（2 ）组织专人测定生产过程中各工序的“单位工时 ”；（3 ）依据外部同行业的工资和工时工价资料,结合企业实际及经济情形,依据不同的部 门、不同工序、

13、不同岗位的特点,确定各工序的工序系数；（4 ）依据企业的性质,制定不同部门、不同工序、不同工作岗位的工时工价；（5 ）各工序工时工价方案上报公司领导审批；（6 ）工时工价方案的落实执行,在执行中发觉问题要准时进行修改完善；3 、制定工时工价的原就（1 ）确保 85% 以上的员工经过努力能领取标准工资,其中 5% 的员工超过标准工资,1% 以下人经过努力也拿不到标准工资；（2 ）便于激发广大员工生产的积极性；（3 ）表达 “多劳多得、按劳安排” 的安排原就；（4 ）公正、公开、公正,防止人为因素对个别工序工时工价的影响；（5 ）实事求是,使工时工价规范、科学,具有可操作性；（6 ）严防营私舞弊现

14、象的发生,以及工时工价制定人员的亲戚、伴侣所在的工序工时工 价偏高；（7 ）应实行 “回避 ”制度,不宜参加制定工时工价人员不能参加此项工作,使工时工价的 制定更合理；4 、工时测试工时的多少,通过实际的测试与分析而获得,测试在作业现场完成,应留意以下要点：（1 ）测试人员应事先做好了充分的预备,包括测试工具、表单、测试方案等；（2 ）不要事前告知被测试人员,这样做是为了防止产生心理影响,目的是使被测试人能以正常状态工作；（3 ）观测的方向、位置、时间等都要事前有全面的筹划,不能以一次数据来确定；（4 ）企业治理的最终目标是提高生产效率,因此,工时测试不要影响正常生产程序；（5 ）现场记录的一

15、切原始数据和材料要装订、编号、签字、封存,不答应任何人随便更换或销毁；五、实现标准作业企业必需标准工时建立在标准作业的基础上,作业不规范所得出的标准工时必定是错误的；第一全面地规范作业行为；要不断发觉并改善无效动作或铺张现象,提高作业效率；1 、实现标准作业的工作要点：各环节的详细要求：（1 ）观看与记录观看要全面深化,甚至不放过一个眼神；（2 ）查找铺张及不合理现象既要查找整个过程中的铺张与不合理,又要查找个别动作的铺张与不合理；（3 ）对分析记录结果中的铺张进行改善去除记录结果中产生铺张的动作,将费时的动作改为较快的动作；（4 ）动作经济原就下的动作改善对比动作经济原就进行逐项分析；（5

16、）重新编制作业方法打破现有方法程序,使工作进行得更轻松、更有效； 设定作业标准是动作争论的目的；也要留意所用材料、工装夹具、 机械及作业环境对作业方法的影响,从生产作业的全部因素入手改善作业；2 、如何进行作业分析动作是作业的基础,也是作业本身,从动作入手进行争论和改善,将是最直接和见效最快的方式；要依据不同产品的生产特点,不同的工序,去挑选不同的方法；（1 ）分析方法概括分析法概括分析法是一种粗线条的动作争论方法,所谓粗线条不等于是不精确,它是对一些不必要非常精细的动作所进行的分析,它更能非常清楚地让我们看到整个动作的全貌,不至于凡事都在细枝末梢上蛮缠；对动作较为复杂而动作功能又单一的动作类

17、型先要总体去把握；概括分析要抓大的铺张和不合理方面,临时舍弃小的问题；多以目视观看为主,一般不借助计时工具和摄像设备；一般将观看与改善同时进行,现场解决问题；微小分析法微小分析是对于动作进行深化争论,进而精确确定动作时间的一种方法；比如,对于作业时间要求比较精细的电了行业的生产作业者,他们的每一个动作是否规范都将直接影响其作业,影响生产线的流淌以及下工序的工作；由于生产线的速度是肯定的,它留给每一个操作者的操作时间也是肯定的,假如操作者不能依据规范的要求进行操作,就无法在既定的时间里完成既定的动作,所以微小分析法在这里就显得非常重要；但微小分析法绝不能处处滥用,也不是凡是动作分析都肯定越细越好

18、,比如象家具厂的木工装配作业,都会由于木榫的结合部位的公差问题而使装配工作存在着更多的变数；这时,只能规定总的作业行为,假如进行过细的动作分析,不但是不必要的,也是没有意义的；微小分析法常采纳的方法有：动素分析即将作业者的动作全部分解为不同的“ 元素 ” ,然后把一个整体的动作用这些元素联系起来,常用的动素一般可分成 18 种,归为三类：A 类：有效的作业动作；B 类：帮助 A 类动作实施的动作；C 类：不能对作业产生直接作用的动作；影像分析影像分析对于进行微小的动作分析既简洁又便利,它仍可以克服动素分析中常犯的观看不细致、不精确的问题, 并且可以反复观看以及共同争论；影像分析不但可以使我们熟

19、悉动作的性质,仍可以让我们熟悉动作的轨迹；随着科学技术的不断进展,对于微小动作争论将会有更多的地方用到影像分析,传统的动素分析也将一步步被影像分析所取代；影像分析仍可以将动作分解到非常之一甚至百分之一秒,使争论更加深化；（2 ）分析要点要正确挑选方法方法的挑选应依据以下原就： 变换较快较多的作业动作,应进行微小动作分析；变换较慢,某项工作耗时较长的,应进行概括分析； 进行动作改善可分两步走,第一步先进行概括分析,解决大方向上的铺张与不合理；然后再进行微小分析,使改善更深一步； 方法的挑选要结合企业的生产特点,一般以生产线为主的生产形式,应重视微小分析,而非生产线形式的多进行概括分析； 以众多人合作的小组式生产方式的,微分析；多进行