项目管理的四要素：范围、时间、质量、成本

1、工程管理的四要素：范围、时间、质量、本钱工程管理有四个要素：工作范围、时间、质量、本钱。对一个工程来说当然最理想的情况就是“多、快、好、“多”指工作范围大,“多”指工作范围大,“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指本钱低。但是，这4者之间是相互关联的, 提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理 想的情况很难到达。工程管理的目的在谈工程管理要素之前，首先明确一下什么是工程管理。按 PMI 的定义： aProject management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project act

2、ivities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. o 按字面意 思理解，工程管理就是“在工程活动中运用一系列的知识、 技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对工程的要 求”，这指出了工程管理涉及的范畴和要到达的目标。对于以“工程”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目 标是让每个工程都能使“客户满意、公司获利“。虽然单方提高工程管理水平还不能到达此目标，但工程管理无疑起 着举足轻重的作用。因此，工程管理已经是公认的IT服务公 司核心竞争力之一。工程的成功要素一个成功

3、的工程，不仅取决于工程本身从开始到结束的实 施过程，还取决于启动前后的努力。一个成功的工程应该取 决于三个阶段的努力：1）工程开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户 成功了工程才能成功；2）工程执行中能够“担负客户成功的责任”,按要求完成承 诺的工作；3）工程结束后能“帮助客户实现价值”,只有客户说工程成 功了才是真正的成功。工程前后的努力虽然不是讨论的重点，但对工程的成功意义重大。下面简单解释一下。“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需 求是工程存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决 什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问 题，才能明确客户的成功标准，

4、进而明确工程目标。事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重 要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能 帮他们解决问题。比方，你如果对一个银行客户说“这个大 集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营 情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开 发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问 题，可能关心“今年他们还需要几台AS400? ”、“是否还有 新的软件单”。那么即使成功签单并完成了工程，你顶多只 能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。“帮助客户实现价值”指要让客户用工程的产品达成预期的 商业目标。工程完成系统开发后，还需要

5、移交产品、培训支 持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实 现商业目标。这局部的工作量非常可观，要特别重视，否那么 就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承当这部 分工作，会造成商业损失，甚至工程亏本；如果不做这部份 工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很 多公司都明确将这局部工作写入合同，或者工程后另行签定 维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生 业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举 获得新的客户。而作为创造产品或服务的过程一“工程”， 不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关 键，工程管理的水平也决定着能否“

6、担负起客户成败的责 任”。工程中要管理的成功要素包括：范围(Scope)。也称为工作范围，指为了实现工程目标必须 完成的所有工作。一般通过定义交付物(Deliverable)和交 付物标准来定义工作范围。工作范围根据工程目标分解得 到，它指出了 “完成哪些工作就可以到达工程的目标“，或 者说“完成哪些工作工程就可以结束了”。后一点非常重 要，如果没有工作范围的定义，工程就可能永远做不完。要 严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨 好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工 作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商 业和声誉的双重损失。时间(Time) o工程时

7、间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成工程工作范围内所有工作需要的时间, 也规定了每个活动的具体开始和完成日期。工程中的活动根 据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。入“，上上本钱(Cost) o指完成工程需要的所有款项，包括人力成 本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。工程的总 本钱以预算为基础，工程结束时的最终本钱应控制在预算 内。特别值得注意的是，在IT工程中人力本钱比例很大，而 工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。质量(Quality)。是指工程满足明确或隐含需求的程度。一 般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准 包括

8、各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项 目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对工程的过程有 明确要求，比方规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提 供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、本钱这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作 范围在合同中定义；时间通过进度计划规定，本钱 鼻过、预算规定，而如何确保质量在质量保证计划规 定。这几份文件是一个工程立项的基本条件。一个工程的工 作范围和TQC确定了，工程的目标也就确定了。如果工程在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说工程成功To综上所述，工程的成功就是指“客户满意、公司获利“，这 取决多种因素。包括工程前真正了解什么是客

9、户的成功，明 确成功的标准；工程中定义清晰工作范围和TQC,并按TQC 的约束完成工作范围；工程后帮助客户实现商业价值。只有 当客户说工程成功时，才是工程的真正成功。工程管理要素间的关系 工程管理有四个要素，工作范围、时间、质量、本钱。对一 个工程来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高,“省”指本钱低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一 个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情 况很难到达。举个可能每个人都遇到过的例子一装修。假定原计划需要两 个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。 因此，“时间”的要素发生了变

10、化，为了缩短工期可能采取 什么样的措施呢？措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买 整体厨房；显然代价是本钱提高了。措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现 在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您 已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在工程中很难 保证每个目标同时到达最正确。在实际工作中往往只能均衡多 种因素做出取舍，使最终的方案对工程的目标的影响最小。 工程中“人”的因素在工程管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被 忽略一那就是“人o是人”在确定工程目标、推动工程 进程，使用工程成果创造价值；在IT工程中，人力本

11、钱决定 了工程是否赢利。首先，IT服务经营的就是“人”。IT工程中的人力本钱占总 本钱的相当比例，工程实际的人力本钱决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作工程预算时工程的利润很高，但 最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项 目的人力本钱很难估算准确，很多工程为了质量和进度要 求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超 出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项 目超出预计人力资源就会造成部门承接的工程总数减少。因 此IT服务公司必须核算工程人力本钱以控制工程的人力资 源投入。具体要做的就是：在做工程预算时就应该明确需要 的人力资源总数，执行中要记录实际使用

12、的人力资源，结束 工程时核算一个工程到底是赚了还是赔了。特别是一些利润 水平低风险又大的工程，可能只要多投入一个人月工程就赔 了，因此工程过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进 行比拟，一旦发现超出预算就应即时处理。举个例子，假设一个开发人员一年的平均本钱是12万元 （包括工资和本钱分摊），那么一个月的人力本钱就是1万 元。如果一个工程需要10个人月，那么保底的合同金额至少 是10万元。假设合同签了 15万，预算10万（假设全部人工 本钱），发现光是人工本钱就有16万，工程至少亏了 1万。 其次，工程的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，工程 的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者

13、组织 中各个方面对目标没有达成共识，会使工程从一开始就蕴涵 危机。在前一种情况下，工程可能为了遵从“上级”的意图 而不断反复，甚至即使按要求完成了工程，但用户也无法使 用工程的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变 动那么目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的工程，可能提出无法到达的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终 工程失败。第三，工程承当者的能力对工程成败有直接影响。在大型或 复杂的工程中，仅仅技术不能决定工程的成败。事实上，项 目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方 面的原因。有的工程经理虽然是一个技术专家，但缺

14、乏必要 管理能力，就会使计划成为废纸，工程工期和本钱大大超出 预期。一些IT工程需要客户的参与和支持，推动客户的能 力就非常重要，如果工程经理缺乏必要的沟通协调能力，就 无法获得客户的支持导致工程延期。例如，软件应用工程完成开发后需要对用户进行培训，但用 户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非 常困难。这时，有的工程经理只会向公司汇报，并在等待中 延期和超支；而一个优秀的工程经理就非常出色，他先问自 己：工程可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”,从客 户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个工程经理或 自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最 后通过客户方自上而下

15、施加压力顺利完成客户培训，培训中 客户甚至要求工程组出题考试。其实，这个工程经理口才并 无出色，但他出色之处在于具备“分析工程驱动力，借势达 成目的“的能力，进而推动工程的进程。,团队分裂和骨干流失是工程的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的工程经 理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团 队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成工程 动乱和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他 们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证工程成功，必 须让他们能团结协作，有时工程困难之处也正在于此。对于以“工程”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是 要因素。工程成功应该在开始前“了解什么是客户的成 功”；执行中“担负客户成功