谈谈项目范围管理

1、谈谈工程范围管理工程范围管理也是老生常谈的话题了，但在做工程的时候，最会影响工程的莫过于工程范围的控制了。虽然目前有不少工程管理的书都有谈到范围管理，但观诸里面的说明，以我个人经验来看，最多只有讲清楚范围的 功能，对于如何把工程能在不受外力的影响，而在控制的时 间及预算来完成的部份，几乎都没有着墨。这样的范围管理是有了，但于事无补，大多数的PM仍然在面对工程开展失控的压力下。对PM而言，如何控制范围, 应该是比范围管理更为重要而且迫切。所以，我想和大家提供我个人对工程范围控制的一些技巧，希望能对苦于此事的朋友有些帮助。我所认为的工程范围失控原因也许有很多的工程管理书藉列出了各式各样工程管理失控

2、的原因，但这里只谈我个人 的想法，没有什么学术依据，不认同就算了，别跟我打笔 战。以下是原因条列：PM自己挖坑自杀PM缺乏领域知识PM做人太善良以上诸点可能有些PM都会抱怨，怎么都是PM的错，别人呢？嗯,确实少了 一点，第点就是PM误以为别人会负 责，好了，让我来先谈谈PM自己挖坑自杀”造成的范围失控。我看过很多失控的工程，自杀这类的工程是在一开始就 注定了要失控的命运。这些工程的失控，其实是PM自己造成 的，但PM自己却浑然不觉。PM犯下这大错的时间，就是在做 工程启动简报时犯下的。很多的PM,在启动会议或是在介绍工程时，往往忘了他 是PM,不断的在启动会议及介绍中强调工程的效益及未来强 大

3、的愿景。PM要明白，PM并不是业务员，在他接下任务时， 推销工作已结束了，接下来他该做的，就是让工程能够好好 完成，达成工程计划中的工程目标，所以在工程过程中去谈 论过多的效益或愿景，不但是画蛇添足，而且往往搬砖砸 脚。为什么说PM在开始时的愿景是搬砖砸脚呢？从沟通的角 度来看，虽然一个工程都有工程计划，也都在工程成立前有 数不尽的会议在检讨，在说明。但往往愈是庞大的工程，沟 通及讨论工程的细节时，都是工程规划人员及少数的负责主 管，也只有他们彼此之间对工程有最符合实际的认识。使用 单位及高阶主管，并不像一般人想象的那么清楚和明白工程 规划人员中对工程勾勒的图像，虽然理论上他们也要很清楚, 但

4、在这种画饼阶段，这种理想是缘木求鱼。可惜，大部份的PM都故意忽略了这项重要的风险。并不是PM不明白，而是PM在想到了这件事时，就会自动犯下4 号错误，PM误以为别人会负责”，这种不务实的把政治问题 引入风险控管的PM,当然会把工程导向失控的不归路。坦白说，在做工程计划时，即使目标订定的再明确再简 单，但在“计划永远赶不上变化”的墨菲定律影响下，能否达 成仍然是未定之天的。如果再加上前面的因素，正确的做法 应该是少说多做，以最保守的描述及介绍，来对工程的开展 及结果来向参与过程中的使用者及高层务实说明。但绝大多 数的PM却不是这样，他们在做进度简报时，很习惯的又把推 动工程的促销手法又用了出来，

5、然后高层及使用者心中就继 续充满了美丽的想象，把?油饼想成了海陆PIZZA,但当PM沾 沾自喜的把手抓饼（比?油饼还高档一点的）呈现出来时，被批 评的体无完肤也就不会令人意外了。当打击发生时，PM要知道，除了 PM自己人，谁晓得你已经做的比当初的计划做的还好？而且在高阶纷纷批评后， 知道的人也不敢开口了，然后PM就会开始被要求做海陆 PIZZA 了。在没料又没钱的情况下，自然而然的就进入了范E 失控状态。PM要怪别人吗？说真的，这根本是PM自己挖的 坑，实在不要去怪别人。所以，在工程的推动过程，PM愈是想突显工程的重要性 或是包装工程，他造成的误解就愈多，东一个自吹，西一个 自擂，PM就是不断

6、的在自己周围埋上地雷，最后是自己炸死 了自己而已。再来，会失控的另一个要素是PM对负责工程的领域知识 (DOMAIN KNOWHOW)过于欠缺所造成的。这一个因素相信是很好理解的，由于PM本身对领域知识 的缺乏,自然就容易被使用者或客户牵着鼻子走，在不断的 被质疑及挑战下，就丧失了坚持的正当性及心理支撑，接下 来就开始修正工程的范围了，终于又走到了失控的不归路。考,4区种问题，并不是要每一个pm接案子，就要成为领 域专家，那很不切实际,但至少，要对这个领域下一点功夫, 先有个大致的了解，这是任何一个PM都做得到的。 ，PM要有一个认识, 两个大要求所造成的,要求里酿成了大祸的。 怕是多么的微缺

7、乏道,范围的失控，并不会是因为少数的一当然，有了这些常识性的了解后，还是缺乏以去面对使 用者不合理的要求及挑战，但会使你有资格和使用者进行工 作讨论，而不会一昧的挨打，这一点很重要。而舄疆春 需求的变更时，PM还需要一个打破沙锅问到底的精神，及对 合理性和逻辑性的坚持。任何的需求改变，都要询问清楚前 因后果及评估可能的影响和代价，并且反复推估及演练，并 且将所有讨论结果作成会议记录，要求使用者签认。反而是积沙成塔，从一个又一个的小 所以，任何一个改变需求的要求，那 都要坚持住要遵守需求变更程序的原那么或规定。这一点通常很难，而且会让PM给人一种不近人情 的感觉，有时会连团队的成员都会请你不要这

8、么机车，但 请PM务必守住这个原那么，这可以说是我多年来的教训，也是 很多资深PM的经验谈。说到这里，就自然的带出来了下一个让范围失控的因素， PM做人太善良。基本上担任了 PM,心里就应该要有思想准备 的，但我个人的经验却发现，没有人教我们PM的心态应该是 什么？基本上，做一个好PM,在一个工程里，大概就很难和好人画上等号了。我们要控制这控制那的，还要去安排这安排 那，理论上都会要我们擅长沟通协调和做好政治工作，以致 于我所看到的大部份PM,都过的很没有尊严，内忧外患。在 内被当作缓冲垫，出气筒，对外被当成了高级侍从官，总之, PM就是要打不还手骂不还口，提要求，就要达成，更且不会 增加预算

9、或时间的高级不吃草千里马。但可能吗？当然是不可能，但在错误教育的认识下，整 个工程的执行过程中，PM常要扮演着弱势者的角色，一个弱 势者，又怎么可能把一个工程管好？更惶论是把范围给控制 在原先预定的范围里了。强势而柔软的PM,这是管理好工程的不二法门。但有人 会问，你想要强势，就强势吗？老板不鸟你，你又能怎样？ 请注意我是请各位PM做个强势而柔软的管理者。对外，PM要原那么上强势，态度上柔软。对内，PM那么要控制上强势，执行上柔软，映上于2甥夕坐老板，使用者，态度上要保持腰软嘴甜 譬快，但在原那么上，那就要寸步不让，或者一定要对方付 了鬟“价后，才可以作交换。这样讲起来可能有点矛 请各位回想一

10、下日本式拒绝就会明白了，穿着整齐的釐黑4鬻的慧，岁的一个九十度大躬，抬起头来 满脸的阳光笑容，然后口中轻轻的吐出环对不起，不行”.相信面对这样的服务人员，很多人都有一种不得不接受的无 可奈何感。做个PM,对外，要的就是这种方式和态度。没有 了原那么的坚持，PM的案子是做不下去的，早也是死，晚也是 死，何不死的有尊严一点？而在对团队成员部份，PM要取得足够的控制权，这里面， PM本身的态度很重要，就是不要怕和团队里面的人在工作项 目上闹翻。讲白了，不接受指挥的成员，宁可退货，也不要 屈就，实在退不掉，你就自己自杀出局吧，因为对外就前路 多艰了，还要花心思在对内的安抚上，那实在是内外交迫， 手上案

11、子少还可以撑一下，但很少PM手上只有一两个案子的, 那你大概不久就要阵亡了，如前所述，与其屈辱而死，不如 尊严而退。不过，在实务上，公司并不会明刀明枪的支持你，要想 拥有足够的控制权，就要你态度坚定而且一致，良好的领域 知识及周严的工程规划绝对是取得成员尊重的不二法门。要 怎么收获要先那么栽，没有人会因为你拥有一个头衔而去尊 重你，所以想要让工程不失控，PM要靠内涵和努力去塑造出 威严，这才是我强调控制权的意义所在。最后一点,也是最重要的一点，PM要明白,工程既然归你管，那么工程的成败，你就是最终要负责的那个人。因此 不管是你能掌握原因的也好，不能掌握的原因也好，都不会 有别人为你负责。保护好你自己的方法，就是坚定而且透 明。坚定已经说了很多，透明就是所有的变动都要公开而且制度化,依循在工程执行之前的规范，该到那个层级就到那 个责任,那就不管对方把胸脯拍的怎么响，请都不要相信他, 一切依程序来，一切白纸黑字留证据，这比什么都重要。个层级,不管和你协调的是什么人,如果