企业员工绩效考核方案

1、 企业员工绩效考核方案企业员工绩效考核计划1 一、考核原则 1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公正客观。 3、考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调节一次。 2、销售人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 (2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律规矩、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀

2、者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律规矩、严峻违背公司规定、发生工作事故、发生工作严峻失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 1、考核项目考核指标权重评价标准评分 工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额方案完成销售额100%。 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。 销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增强1%，加1分，浮现负增长不扣分。 新客户开发15%每新增一个客户，加2分。 定性指标市场信息收集5%1。在规定的时光内完成市场信息的收集，否则为0分。 2、每月收集的有效信息不得低于条，每少

3、一条扣1分 报告提交5%。在规定的时光之内将相关报告交到指定处，未按规定时光交者，为0分。 3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。 工作能力分析推断能力5% 1分：较弱，不能准时的做出正确的分析与推断。 2分：普通，能对问题举行容易的分析和推断。 3分：较强，能对复杂的问题举行分析和推断，但不能灵便的运用到实际工作中。 4分：强，能快速的对客观环境做出较为正确的推断，并能灵便运用到实际工作中取得较好的销售业绩。 交流能力5% 1分：能较清楚的表达自己的思想和主意。 2分：有一定的说服能力。 3分：能有效地化解冲突。 4分：能灵便运用多种谈话

4、技巧和他人举行交流。 灵便应变能力5%，应对客观环境的变化，能灵便的实行相应的措施。 工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。 4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违背一次，扣2分。 责任感3%0分：工作粗心，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不仔细。 1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任。 2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。 3分：除了做好自己的本职工作外，还主动担当公司内部额外的工作。 服务意识3%浮现一次客户投诉，扣3分。 四、考核办法 1、员工考核时光：下一月的第一个工作日。

5、2、员工考核结果公布时光：下一月的第三个工作日。 3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。 4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。 5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1、业绩考核：按考核标准由财务部按照当月公司营业收入状况统一执行。 2、行为考核：由销售部经理举行。 六、考核结果 1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。 3、每月考核结果除

6、了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司打算员工调节工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。 4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。 企业员工绩效考核计划2 为调动员工的工作乐观性，改善员工的工作表现，以达到公司的销售目标，增加企业活力;提高员工的惬意程度及工作成就感，特制订采取本制度，以实现对商务人员的工作量化考核。 一、考核对象：全部商务人员。 二、考核人员与流程设置： 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，详细执行考评程序; 2、考评工作由人事部统一支配与监督;考评实施细则由人事部、考评负责人及被考评人共同研究制定。 3、员工举行自

7、评，自评不计入总分; 4、考评结束时，考评负责人须与该员工单独举行考评交流; 三、考核原则： 公正、公平、藏匿，被考核人回避的原则，如考评商务部经理时，本人需回避。 四、考核频率及数据来源： 每月、季、年末召开会议分离对被考核人举行考核，其中考核数据来源由部门经理在会前收集收拾，并在会上予以研究通过; 五、保密原则 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、(副)总经理藏匿; 2、考评结果每月10日前报销售总(副)经理审核，由人事部核准汇总，最后送总经理批准;考评文件由人事部存档;任何人不得将考评结果告知无关人员。 六、考核指标及权重： 考核指标分为定量指标及定性指标二类，本制度列出各

8、指标项并分离给出权重，其中部门经理与员工在内容及方式各有侧重，故在考核的指标及权重上有不同。 企业员工绩效考核计划3 一、目的： 为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效举行客观、公平的评价，强化职员的责随意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;把握职员的工作执行状况与能力，实现公司人力资源优化配置。 二、范围: 公司职员(业务部、财务部除外)，参加考核人员名单依团队绩效考核人员名单。 三、考核内容: 1、各部门月度工作目标(方案) 2、各部门月度工作目标(方案)质量评价 3、各部门职员违纪行为 四、部门月度工作目标(方案)之评定： 1、各部门在每月25日前(逢节

9、假日顺延)将下月工作目标(方案)电子档提交至厂长办公室。 2、每月2日(逢节假日顺延)，“核查员”按“月度工作方案质量评分标准”，对各部门月度工作目标(方案)评分;同时针对各部门月度工作目标(方案)提出修改建议。 五、部门月度工作目标(方案)质量评分标准： 六、职员违纪行为考核方法： 1、违纪行为：违背公司，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班延续打卡、“非工作需要”长时光在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未准时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装，其它违纪行为等。 2、核查员不定时对以上行为举行抽查，抽查中一旦发觉职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理

10、。 3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标(方案)，部门内每浮现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。 七、总经理特殊嘉奖： 经理认定表现特殊高效部门，可在综合得分基础上另行加分;经总经理认定表现特殊低效部门，可在综合得分基础上另行减分。 八、绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”： 1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标(方案)考核得分80% +月度工作目标(方案)质量评价得分20% 总经理特殊加减分。 2、等级划分：A级(90100)分;B级(6089)分;C级(059)分。 3、奖金额度(部门成员每月每人次)：A级100

11、元，B级50元，C级0元。 九、罚则： 1、评比周期内，月度工作目标未分解到个人、考核交流不到位的部门，综合评分折半。 2、评比周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资历，综合评分为零。 十、绩效之评定： 1、核查员统计月度工作方案完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标(方案)”实施状况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。 2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。 3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉;核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复;若核查员

12、无法解决的，提交厂长予以解决。 4、公示之日起三天内无异议或异议所有解决，则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议所有解决之次日生效。 十一、结果运用： 1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。 2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。 企业员工绩效考核计划4 第一条 考核目的 科研绩效考核是讨论所实施绩效管理的主要内容之一，其主要目的在于：通过定期地对各团队科技工作举行回顾与评估，为各团队分析不足、明确方向提供依据，为讨论所确定与调节进展目标提供支持，从而促进科研绩效的提高，推进讨论所科技工作的持续进展。同时，通过绩效考核，为岗位聘任、绩效分

13、配、薪酬调节等工作提供参考和依据。 其次条 考核对象 考核对象为进入创新基地的科研组织单元。其中科研组织单元应为具有相同的科研方向、紧密的学术联系，共同申请并统一使用大部分科研经费，协同完成大部分科研任务的单元(即通称的“课题组”，以下简称团队)。由科研人员自主申报，部门审定，考核委员会认定。 考核期内，课题组发生分立或者整合的，分立或整合后运行超过一年的，按新的课题组举行考核;不足一年的，可自主挑选根据新的或原有课题组举行考核。 课题组成员中，到所工作不满一年的岗位聘任或所项目聘用人员可以不参与考核，其他岗位聘任和所级项目聘用人员均须参与考核。 第三条 考核周期 考核周期普通为两年。讨论所于

14、考核周期结束的当年年底或次年上半年组织科研团队绩效考核工作。 第四条 考核指标体系 考核指标体系包括定量数据测评和定性指标评估两部分内容。 定量数据测评包括经费与科研项目、学术影响与获奖状况、成绩转化、队伍建设。按照科研数据折算为相应得分。 定性指标评估包括科技工作显示度、目标凝练与可持续进展、与讨论所战略的符合度。由定性指标评估委员会举行评估。 依据科研工作的性质，科研团队分为三类，A类为高技术讨论开发团队，B类为定向基础讨论团队，C类为国防科研团队。各团队可根据自身工作性质，自主打算参与不同类型团队的考核。不同类型团队考核内容所占的权重如下： 考核指标的具体说明见附件。 第五条 考核分值计

15、算 (一)定量数据测评 把团队定量数据测评的每一部分内容小分相加，同一类团队中累计得分最高的定为该项内容的权重值，其他团队则按照相应比例折算出该部分内容的得分。 例如：某A类团队成绩转化累计分为120分，且为全部A类团队中的最高者，则将它定为该项内容最高得分25分，另一A类团队累计得分是100分，根据比例其该项得分为20.83分，依次类推。 其中，1、2、3考核项根据上述方法以总分和平均分离计算得分，并以各50%的权重计算为终于得分。第4项按总分计算得分。 最后将1至4部分的得分相加即得出定量数据测评得分。 凡指标中涉及人均的，均按标准人均计算，标准人数计算办法为：正高、副高、中初级每人分离记

16、3、2、1，相加即为标准人数。实有人数按参与考核的人数计算。考核期内人员发生变动的，标准人数计算到变动的月份。 考虑到考核的相对公正合理，当申报某一类型团队少于或等于2个时，申报该类型的团队须挑选其它类型团队举行考核。 (二)定性指标评估 定性指标评估由专家委员会对各评估项举行分档，对应为相应的得分，各项指标评价得分按照权重加总，即为定性指标评估的最后得分。 第六条 考核等级 (一)团队考核等级 各科研团队的考核等级比例分布如下： 定性评估委员会在对团队定性评估各项指标举行分档打分的同时，推举一定数额的优秀团队，获2/3(含)以上。 委员会成员同意的团队可直接确定为优秀团队(但总数不超过优秀名

17、额的一半)。 其他团队按照得分按团队类别举行排序，按强制分布确定考核等级。 (二)参与考核的人员等级确定 1、团队负责人的考核等级原则上与团队等级相同。 2、团队内部成员的考核等级由团队负责人确定。团队成员优秀、良好的比例根据团队的得分依次线性递减，由所务会核定。 核定方法为：定性评估优秀和考核总分第一名团队的优秀比例为80%，良好团队排名中位团队的优秀比例为20%、良好比例为80%，合格团队排名中位团队的良好比例为20%、合格比例为80%，其他团队按照得分按线性关系分离计算优秀、良好、合格的比例。 良好团队中位以下不设置优秀名额，合格团队中位以下不设置良好名额。 3、院士、特聘讨论员原则上确

18、定为优秀等级，不占团队优秀比例名额。 (三)未参与考核的人员等级确定 新到所人员在第一年执行等级不高于“良好”，不占团队相应等级的名额比例;满一年后，可参照参与考核的成员确定考核等级，占团队相应等级的名额比例。 第七条 考核实施 (一)考核责任 考核工作由人力资源处牵头，科技处、科研支持部密切协作，会同其它管理部门一起执行。 科技处、科研支持部依据管理过程中的堆积，提供应各团队定量数据测评中的基础数据，各团队举行核查、补充，并由相应管理部门审核、确认。 定性指标评估由各团队提供书面材料并举行陈述，所领导、全体创新基地讨论员和各科研部门负责人、机关各到处长组成定性指标评估委员会，对各团队举行评估

19、。所务会可以按照需要，邀请部分所外专家作为定性指标评估专家。 绩效考核仲裁小组对在评价中存在争议的问题举行仲裁，由所领导、科技处、人力资源处、工会等五人组成。组内实行少数听从多数的原则。人力资源处负责考核争议与申诉的受理。 所务会对考核成果及其使用、申诉处理有终于打算权。为提高效率，考核工作主要在网上举行。科研支持部负责电子考核系统的技术支持。 (二)详细程序 1、提供基础数据：科技处、科研支持部依据管理过程中的堆积，提供应各团队定量数据测评中的基础数据。 2、复查补充数据：各团队按照科技处、科研支持部提供的数据，举行补充、复查，通过电子考核系统上报考核数据，并提交定性指标评估材料。 3、定量

20、数据审核：科技处、科研支持部等部门对定量数据测评指标得分及其依据举行终于审核。按照各部分内容的权值比重，计算出定量数据测评的最后得分。 4、定性指标评估：定性指标评估委员会按照团队的陈述，对定性指标评估各项指标举行评价，计算出定性指标评估的最后得分。 5、等级评定：人力资源处汇总定量数据测评与定性指标评估得分，即为考核的总得分，按得分凹凸举行排序并评定考核等级。 6、公示：人力资源处将考核结果报所务会审定后，向全体团队负责人予以公示，接受团队的申诉和监督，终于确定各团队的得分与排名。 第八条 考核结果运用 绩效考核结果与讨论所各类资源的分配挂钩，详细运用 如下： (一)确定重点进展方向。讨论所按照绩效考核状况，确定和调节重点进展方向。各团队结合考核状况，阅历，查找不足，明确下一步工作思路与进展目标。 (二)动态优化科研队伍。考核排名最后10%的团队，讨论所不再负担其系数1的绩效津贴。延续两次排名最后10%的团队，原则上予以调节或解散。相关团队成员可在所内寻觅新的接纳团队，逾期不能找到接纳团队的，讨论所将终止或解除与其个人的聘用合同。 为确保该项工作的妥帖性与合理性，所务会在做出调节或解散团队打算前，应征求学术委员会的看法。 (三)分配讨论生名额。考核优秀的团队，适度调增讨论生招生名额;考核排名最后10%的团队，适度减少讨论生招生名额。 (四)核定绩效津贴数额。依据绩效考核结