挣值分析法及其在项目策划成本管理中的应用范本

1、59/60项目治理200601考试考前复习资料 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111350504 第一部分 考核方式介绍 PAGEREF _Toc111350504 h 1 HYPERLINK l _Toc111350505 第二部分 复习指导 PAGEREF _Toc111350505 h 1 HYPERLINK l _Toc111350506 单项选择题复习指导 PAGEREF _Toc111350506 h 1 HYPERLINK l _Toc111350510 简答题复习指导 PAGEREF _Toc111350510 h 2 HYPERLINK l

2、_Toc111350511 案例分析题复习指导 PAGEREF _Toc111350511 h 2 第一部分 考核方式介绍考核形式：闭卷考试时刻：2小时。试卷结构： 单项选择题：每小题2分，共32题，64分；简答题：每小题10分，共2题，20分；案例分析题：每小题16分，共1题，16分；第二部分 复习指导单项选择题复习指导答题技巧单项选择题题干常以陈述句或疑问句提出解题依据、目标、要求和方法等。备选答案是4个，但正确的答案只有一个。单项选择题的设问有两种情况，一种类似于填空题，要求作答者把欠缺的部分补充完整；另一种则是以问句来设问，往往给出几个相似的或易混淆的备选答案。前一类多是对一些差不多概

3、念与差不多知识的提问，要求我们掌握差不多概念与差不多知识点。多出现在一些识记层次的知识点上。另一类，测试目的要紧是考查分辨正误的能力，检查大伙儿对课程差不多内容，特不是差不多概念掌握的程度和准确性。这类题目会涉及到领会与应用层次的知识点。选择题型事实上也是推断题，只有通过推断才能将正确的、符合题意的答案选出。而能否选择正确，关键在于对课程内容和差不多概念的熟悉和掌握程度。因此要求我们对差不多概念与差不多知识点要经历准确。复习重点和难点第一章 项目治理差不多知识识记层次：效率与效果、项目定义、项目的特性、项目目标、项目治理定义、项目治理知识体系的结构，项目的生命周期、项目的组织结构领会层次：治理

4、学的进展史、有效和成功治理者、项目约束、项目过程、项目知识体系包含的内容第二章 项目整体治理识记层次：项目整体治理、项目整体治理的过程组、产品范围和项目范围的界定领会层次：项目整体治理过程组的关系、如何编制打算及项目打算的意义、项目不确定性和打算之间的关系、有效执行打算的差不多要素、变更操纵的一般过程、项目变更缘故的要紧来源、配置治理的差不多概念、配置治理活动的要紧内容应用层次：如何理解项目中的变更处理及变更操纵第三章 项目范围治理识记层次：范围定义、工作分解结构的定义、意义和方法、内部收益率概念及含义、净现值法领会层次：范围打算编制，范围定义的过程、项目范围治理过程组之间的关系、战略活动的差

5、不多概念、投资回收期、项目章程的内容应用层次：项目的范围验证、项目范围变更如何操纵第四章 项目时刻治理识记层次：活动定义、活动的两种依靠关系、活动的四种先后关系领会层次：项目时刻治理的过程组及过程组间关系、活动定义过程、活动排序过程、活动历时估算过程、项目进度打算编制、分解技术、活动的四种先后关系举例、项目网络图的两种绘制方法（箭线图法（Arrow Diagramming Method）和前导图法）、活动中的超前（Lead）和滞后（Lag）、里程碑图、甘特图、关键路径法、项目打算评审技术、Delphi法内容及工作步骤、项目进度追回及历时压缩方法、项目进度操纵过程应用层次：在实际项目中项目进度分

6、析方法、项目进度结果的分析第五章 项目成本治理识记层次：成本的差不多概念、沉没成本、全生命周期成本、直接成本与间接成本、项目挣值治理相关概念领会层次：项目成本治理的过程组及过程组间关系、成本估算和成本预算过程、成本操纵如何实现、项目成本治理的意义、项目挣值治理的差不多方法、资源如何分配、成本估算的几种方法（类比估算法、参数模型法、自下而上法、计算机辅助法）、成本预算的作用、项目成本操纵内容及图形表示、项目挣值计算及其结果分析、项目操纵的内容应用层次：项目不同时期成本执行情况及结果分析项目成本的变化对项目进度和范围是否产生阻碍，会产生什么阻碍，如何进行调整如何合理操纵项目的成本第六章 项目质量治

7、理识记层次：质量的定义、质量操纵的概念和区不、质量操纵的验证和确认、质量保证的差不多概念、质量与等级领会层次：质量理念的变化、闻名质量大师的观点、质量成本的差不多概念和意义、项目质量治理3个过程之间的关系、质量保证过程及质量改进、质量操纵过程及7个质量操纵工具、质量打算的编制方法、质量的改进活动应用层次：了解当前普遍的质量体系标准、项目质量与项目范围、进度、成本之间的权衡、 第七章 项目人力资源治理识记层次：项目人力资源治理3个过程和差不多方法领会层次：项目的组织结构、项目责任分配矩阵、团队建设的内容、人性理论的差不多概念、激励的差不多理论和方法、冲突的差不多理论和方法、知识转化的差不多过程、

8、团队形成差不多过程、团队角色理论、领导力的差不多理论应用层次：关于项目中的冲突如何处理、团队形成的各个过程如何进行团队建设第八章 项目沟通治理识记层次：沟通的差不多概念、沟通模型领会层次：项目沟通打算编制过程、信息发送过程及信息发送的差不多方法、绩效报告过程和治理收尾过程、沟通中的障碍及其阻碍、有效沟通的方法、项目沟通的几种方法、非正式沟通的内容、治理收尾与采购收尾之间区不及联系应用层次：项目沟通治理几种方法的运用，分析项目沟通的障碍及处理方式第九章 项目风险治理识记层次：项目风险和风险治理的差不多概念、风险概率与风险阻碍、风险分析的图解技术（因果图法、流程图法、阻碍图法）领会层次：风险治理打

9、算内容、风险识不工具的运用、风险定性和定量分析过程、风险反应打算及其4种策略、风险监控、项目风险分类、风险识不的要紧技术第十章 项目采购治理识记层次：采购的差不多概念、合同的几种类型及计算方法、产品描述、工作讲明书领会层次：项目采购治理的过程组及过程组间关系、项目采购规划的内容、采购规划采纳的技术、询价打算编制、询价过程、供方选择方法、合同治理、合同收尾、采购文件的几种形式应用层次：项目中的合同类型与项目风险的关系、如何选择供方练习题1通常被当作项目的工作一般在组织中仅出现一次。这些工作通常需要完成下列哪个目标？（ ）。 A制造变革 B实现战略变革 C完成合同协议 D以上差不多上2成功的项目治

10、理能够被定义为（ ）达到了项目治理目标。 A及时地 B没有成本超支地 C在设计的性能/技术水平上 D以上皆是3在项目环境中，两个最一般的人员问题是：（ ）。 A薪水与职责 B责任与权力 C向多个老总汇报和工作挑战性 D专门难界定每个人的职责和工作交叉4在项目的哪个时期进行项目可行性研究？（ ） A启动 B打算 C操纵 D执行5你的客户已正式同意了你的项目。你的下一步应该是：（ ）。 A将接收文件分发给其他相关的项目干系人 B将接收文件归入项目档案 C与你的同事一起把应吸取的教训记录下来 D进行项目审计6确定所有由合同文件授权并支持的工作是（ ）的职责。 A项目经理 B职能经理 C项目成员 D客

11、户7你是某个项目的财政操纵。你的项目经理要求你向他提供一份有关以后12个月的项目成本预测报告。他需要了解这方面信息，以决定是否必要增加或减少那个重大建筑项目的预算。除了一些常规的信息来源，你还应该考虑以下哪一项？（ ）。 A类似项目的成本估算 B工作分解结构（WBS） C项目进度打算 D现有的变更申请8项目打算已结束，项目也在原定的时刻内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？（ ） A将其增加到项目范围中，并执行该项目 B执行最初打算的项目，并打算一个独立的项目 C向CCB报告，找到解决方法 D因为它在限定的范围之外，因此不予执行9在项目时期结束时，复查可交付成果

12、和项目绩效的目的是：（ ）。 A依照项目的基准打算，决定需要多少资源才能完成项目 B依照过去的执行结果，调整进度和成本的基准打算 C获得客户对可交付成果的同意 D决定项目是否接着向下一个时期进展10项目组如何样确认项目范围在操纵范围内？（ ）。 A审查差不多提交并获得批准的变更要求 B从小组负责人那儿获得现状 C进行预演、检查和审核 D完成范围报告并提交给治理层11一个项目是实施目标治理技术的理想环境，因为（ ）。 A项目治理包括设定组织目标 B通常对项目使用的是矩阵式的治理环境 C项目经理的责任是依照公司目标定义的 D所有项目都应该以目标为导向12由于一项新的政府规定，你必须变更你的通信项目

13、的范围。项目目标差不多做了若干变更，你差不多对项目的技术和规划文件做了必要的修改。你的下一步应该是：（ ）。 A适当通知股东 B修改公司的知识治理系统 C猎取赞助人和客户的正式认可 D预备绩效报告13确定执行介绍的总体进度，项目经理必须收集完成该进度的什么信息？（ ）。 A要紧活动的日期 B关键里程碑 C摘要层次任务描述 D以上差不多上14修改项目进度基准打算应慎重，这是因为：（ ）。 A修订必须要得到治理层的批准 B项目进度的历史数据会被遗失 C必须进行根源分析 D关于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复做出打算编制15两个事件之间的项目要素称做：（ ）。 A活动 B关键路径节点 C

14、时差里程碑 D记时轨迹16网络关键路径是指（ ）的一条路径。 A风险最高 B假如路径上的活动花费了比预期更多的时刻就会延长项目周期 C必须比其他路径都提早完成 D以上皆是17治理部门决定枪毙一个项目幸免由延迟交付所带来的罚款，由此可能出现附加成本。为了放弃那个项目，超时或追加资源的现象必须在现在：（ ）。 A所有的活动中 B那些持续时刻较长的活动中 C那些以持续时刻最长的活动开始的位于关键路径上的活动 D风险最大的活动18你的技术主管提出了一项会给项目带来增值的请求，然而那个请求同时也会导致项目范围的扩大。为了评估实施这一变更可能带来的阻碍大小，你要求在项目中使用挣值分析法。这种方法代表的是（

15、 ）。 A绩效评估技术 B配置治理程序 C成本核算程序 D范围报告机制19由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：（ ）。 A可能范围变更的程度 B更新预算 C记录获得的经验 D执行得到批准的范围变更20关于一项任务的已完成工作预算成本（BCWP），能够通过（ ）计算。 A将对项目工作的实际工作时数和预算劳动率相乘 B将完成任务的预算工时数和预算劳动率相乘 C将完成任务的实际工作时数除以预算劳动率 D无法确定21解决冲突的哪种方法通常最有效？（ ） A退出和解决问题 B面对和解决问题 C强迫 D缓和22项目团队成员通常会在完成项目工作的过程中获得新的技能并提高现有技

16、能的熟练程度。当这一切发生的时候，对人力在资源数据库中的雇员技能信息进行即时更新就显得专门重要。这一项工作应该在以下哪一个过程中完成？（ ） A资源打算编制 B团队建设 C沟通打算编制 D治理收尾23在小公司里，项目经理和职能经理（ ）。 A从来可不能是同一个人 B总是同一个人 C有时会是同一个人 D总是意见相左24下面哪项不能代表质量治理流程在今天的一些新观点？（ ）。 A缺陷应当被强调 B关注于书面规格讲明书 C质量的责任要紧与治理有关，然而涉及到每一个人 D质量确实是金钞票25责任甘特图能够反映哪些责任矩阵所不能反映的东西？（ ） A时刻 B任务 C相互关系 D各项任务由谁来负责26项目

17、团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。关于项目经理而言，一个工作重点是要更新职员资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个治理过程中完成？（ ）。 A资源打算编制 B沟通打算编制 C团队进展 D治理收尾27项目治理中最需要运用谈判技巧的三种情形是：（ ）。 A为了确保项目得到足够的资源来支持项目；对项目团队成员提供绩效评估；制定工作分解结构 B制定工作分解结构；决定项目的要紧进度；治理项目变更 C使用分包商；编制项目范围讲明；在项目实施过程中的变更治理 D确保高层治理者对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设28你治理着一个项目，那个

18、项目中的团队成员有不同的技能与专长。你想要鼓舞你的团队成员在一些项目问题上知识共享，以尽可能做出最佳决策。最为合适的治理风格是：（ ）。 A放任型 B民主型 C独裁型 D指示型29治理部门召集一次会议向所有的职员解释为一般职员设立的一系列新的福利打算。这是一个（ ）的例子。 A上行沟通 B下行沟通 C单向沟通 D双向沟通30依照表59-1，哪一种策略期望值最高？（ ） AS1 BS2 CS3 DS431为确定风险事件概率及其发生后果进行分析的过程是：（ ）。 A风险识不 B风险反应 C总结教训和风险操纵 D风险量化32一个具有中度风险的危险事件发生的概率通常是（ ）。 A60 B30 C40

19、D上面给出的信息不足以确定准确的概率33项目经理一般处理从确定到不确定范围内的哪一部分的风险事件？（ ） A完全确定 B完全不确定 C相对不确定 DA和C34技术交换会议通常会出现（ ）问题。 A由谁来参加的 B匆忙做决策的 C主管介入太多 D以上皆是35承包商签约建设一个仓库，运营成本为1 500元，材料费为6 500元，并有50%的激励费。承包商用130小时完成该仓库，材料费为6 200元。项目结束时支付给承包商7 850元。该项目采纳了何种类型的合同？（ ）。 A成本加固定费用 B成本加成本百分比 C严格固定价格 D成本加激励费36合同收尾包括下列哪些内容？（ ） A合同文档 B采购审计

20、 C正式同意和收尾的文件 D上述皆是37在选择供应商的时候，需要重点考察哪些指标？（ ） A技术能力 B治理水平 C对需求的理解 D以上皆是38对项目范围测量的依据是：（ ）。 A项目打算 B产品讲明 C合同讲明 D以上皆是39在哪一种组织形式中，职能雇员最担忧在项目完成之后无家可归？（ ）。 A项目协调型 B快速完成型 C纯粹产品/项目型 D矩阵型40非项目驱动的组织特点是：（ ）。 A项目数量最小化 B垂直的命令链导致决策延迟 C需要更多人的同意 D以上皆是41当一个项目经理强调的5点中有2点得到了一致同意，而且其他3点能够解决，他在使用哪一种解决问题的模式？（ ）。 A强迫 B妥协 C撤

21、退 D缓和42下列哪项是项目团队建设的一个全然原则？（ ） A经常进行绩效评估 B保证每个团队成员除了向项目经理汇报外，还要向他或她的职能经理汇报 C尽早开始 D努力解决团队行政问题43在最终确定固价格之前（固定价格一定可不能超过上限），经授权开始进行了工作的契约性为称为（ ）。 A未确定的契约性行为 B合同文件、意向书 C结构性改变 DA和B44项目的生命周期关于进程和操纵的度量是特不有用的。一个项目的四个时期是概念、（ ）、（ ）和（ ）。 A初步打算，详细打算，收尾 B执行，报告，收尾 C开发，执行，收尾 D完成、报告、收尾45以下哪一项不是识不风险的方式？（ ） A系统工程文件 B生命

22、周期成本分析 C打算/WBS解构 D帕累托（直方）图46质量审计：（ ）。 A没有必要进行，假如恰好是第一次 B必须对每一个流程每天进行 C花费专门多，因此不值得进行 D只在生产具有技术特性的产品时才是重要的47常见的进度打算类型是甘特图、里程碑图、线状对比图及：（ ）。 A网络图 B时刻分段事件图 C日历活动图 D仅是A和C48在采购流程周期的哪个时期审查供应商资格？（ ）。 A授予之前 B授予时 C授予后 D起始时期49打算编制是一个将决策和（ ）联系起来的过程。 A立即完成的任务 B完成该任务的人员/组织 C任务的结束时刻 D以上皆是50一个雇员被分配到你的项目中进行兼职工作，你被要求对

23、该雇员的表现作出评价。项目经理对以下哪一点最难作出评价？（ ） A技术水平 B工作适应 C工作态度 D合作态度51假如一个风险事件按照类似事件的经验，发生的可能性是45次中发生15次，那么该事件在下一个项目中发生的概率是多少？（ ） A90% B45% C15% D33%5210年前，你的公司建立了一个工厂，生产能力为每年100000个单元，建立工厂成本是3 000万。现在一个生产能力为每年400000个单元的工厂费用是：（ ）。 A6 000万元 B6 900万元 C8 500万元 D由提供的数据无法确定53风险治理的最终目的是（ ）风险。 A分析 B缓和 C评估 D偶发事件打算54有效的项

24、目干系人治理包括以下项目要素，但不包括：（ ）。 A清晰的需求定义 B范围变更操纵 C及时的状态信息 D频繁的成本报告55你是一个系统集成项目的负责人，该项目在你的组织内部有专门多客户。现在你要着手预备编制项目打算。由于组织中专门多人都对该系统及其进展感兴趣，因此你决定预备一个项目沟通打算。在预备此打算时，你第一步要做的是什么？（ ） A进行干系人分析来评估信息需求 B制定生产进度表来明确实施各类沟通的时刻 C描述你打算传达的信息 D建立一个所有项目文件的数据库便于干系人随时查找56利用上述质量表中的数据，假如我们只能排除一个供应商的话，我们最应该排出哪一个供应商（假设修正栏中单位缺陷的单位成

25、本是相同的）？（ ）。 A供应商A B供应商B C供应商C D供应商D57关键路径是（ ）周。 A21 B22 C23 D2458你正改造你的厨房，决定为这件工作设计工作流程图表。在壁橱完工前必须购买到厨房设备。在那个例子里，这种关系属于：（ ）。 A工作开始到工作结束 B工作结束到工作开始 C工作开始到工作开始 D工作结束到工作结束59公司迫切需要通过因特网销售产品，以期扩大市场份额，公司缺少这方面的经验，但又意识到知识是迫切需要的。由于你表现出对因特网的兴趣，公司要求你开始打算那个项目。要开始打算编制，你的第一步工作是：（ ）。 A识不分险 B打算范围 C建立资源打算 D完成成本和进度操纵

26、60戴明的质量改进模型的四个步骤的顺序是什么？（ ）。 A打算，实施，监控，纠正 B实施，打算，纠正，监控 C监控，实施，打算，纠正 D以上各项均不正确61风险治理决策分为三大类：（ ）。 A确定性、风险和不确定性 B概率、风险和不确定性 C概率、风险事件和不确定性 D冒险、风险事件和不确定性62谁受益于强大的、综合的和一致的质量操纵打算（ ）。 A签约组织 B生产团体 C客户 D以上差不多上63你的工作领域是系统的整合，你的要紧工作是协调诸多承包商的工作。你的当前项目是将空中交通操纵系统替换为一个完全依靠全球卫星定位装置的系统，那个项目差不多接近尾声。你有15个要紧的承包商以及其他众多的卖主

27、。有些承包商专门容易合作，你们组织会在今后再次雇用他们。有一个承包商几乎每两个星期就要提交一次变更申请，要求得到更多的钞票。而另一个承包商从来不交货。有两家公司没能达到某些治理要求，然而他们达到了技术交付日期的要求。现在，你差不多进入了收尾时期，你应该：（ ）。 A进行趋势分析 B利用挣值来评估应吸取的教训 C要求每一个承包商单独与你见面，以使他们处于不利地位 D进行采购审计64在项目打算执行期间：（ ）。 A需要项目干系人为打算提供输入 B产生项目章程 C项目经理被分配到项目 D项目经理采取纠正措施，使以后绩效满足项目打算中的要求65项目的可行性研究通常发生在生命周期的哪个时期？（ ） A概

28、念 B概念或开发 C实施 D初步打算66范围治理的一个全面定义应该是（ ）。 A依照项目目标，在所有生命周期时期及过程始终，治理一个项目 B范围基准打算的批准 C详细项目章程的批准 D配置治理67你差不多为项目制定了范围讲明与工作分解结构（WBS）。项目打算也差不多批准了，在进行之中。然而你发觉，项目工作的本质决定了范围变更是不可幸免的。你还发觉范围由慢慢扩大的危险，而你最近也差不多遭受到了它带来的不良后果。为了幸免类似的情况发生，你召集团队，决定建立一个项目范围变更操纵系统。它是：（ ）。 A一套正式的、以文件形式记录的程序，它定义了更改正式的项目文件所要遵循步骤 B一个以文件形式记录的过程

29、，那个过程用于应用技术与行政的指导与监督，以确认并记录各工作项的职能与自然特征，记录并汇报变更、操纵变更，并审计工作项与系统，以核实是否与要求相符 C项目范围变更时应遵循的一套程序，这套程序包括文书工作、跟踪系统以及对变更进行授权所需的审批层次 D在项目中强制使用，如此的话，没有预先的审查与审批，范围治理打算就不能变更68一个汽车设计团队应该熟悉最新的汽车装配技术。团队能够通过许多方法来获得这方面的知识：能够雇用一位全职的课题专家，能够雇用一位顾问，能够派一位现有的设计工程师参加有关机器人技术的研讨会，还能够把制造部门的某些人员引进团队。每一种方法的相关成本必须包括在项目打算之中。那个例子表明

30、了（ ）的重要性。 A在定义活动之前，先要完成资源打算编制 B确保制定一个资源分配矩阵，并将其当做一个操纵工具来使用 C使资源打算编制与成本估算紧密协调起来 D将资源打算作为挣值的一个输入69用于描述、定义或讲明被采购的服务或产品的一个书面或图形文件是：（ ）。 A讲明文件 B甘特图 C蓝图 D风险分析70当（ ）时，项目经理特不希望订立公司固定定价（FFP）合同。 A同合同任务相联系的风险和收益比较大 B项目经理所在的公司在合同治理方面特不专业 C承包者和项目经理都不明白任务的界定 D项目经理所在的公司拥有多余的生产能力附：参考答案题号12345678910答案DDDAAADADC题号111

31、21314151617181920答案DADBABCADB题号21222324252627282930答案BDDBADCBBC题号31323334353637383940答案DDCADDDACD题号41424344454647484950答案DCBCDDABDA题号51525354555657585960答案DBBDAADDBD题号61626364656667686970答案ADDDAACCAA简答题复习指导答题技巧这类题型一般是依照课程中的有关理论、观点、方法原理等，直接提出问题，要求考生简明扼要地回答。回答这种试题，一定要抓住要点，观点明确，条理清晰。复习重点和难点第一章 项目治理差不多知

32、识识记层次：项目治理定义、项目治理知识体系的结构，项目的生命周期领会层次：项目过程、项目知识体系包含的内容第二章 项目整体治理领会层次：有效执行打算的差不多要素、变更操纵的一般过程、项目变更缘故的要紧来源、配置治理的差不多概念、配置治理活动的要紧内容应用层次：如何进行项目配置治理、如何理解项目中的变更处理及变更操纵、变更操纵与项目打算执行之间关系第三章 项目范围治理领会层次：范围打算编制，范围定义的过程、项目范围治理过程组之间的关系、战略活动的差不多概念、SWOT分析法、波特力竞争模型、BCG矩阵法以及净现值分析、投资回报率、优选矩阵法应用层次：项目的范围验证、项目范围变更如何操纵第四章 项目

33、时刻治理识记层次：活动定义、活动的两种依靠关系领会层次：活动定义过程、活动排序过程、活动历时估算过程、项目打算评审技术、Delphi法内容及工作步骤应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析第五章 项目成本治理识记层次：项目挣值治理相关概念领会层次：成本操纵如何实现、项目成本治理的意义、项目挣值治理的差不多方法、成本估算的几种方法（类比估算法、参数模型法、自下而上法、计算机辅助法）应用层次：如何合理操纵项目的成本第六章 项目质量治理识记层次：质量的定义领会层次：质量打算过程及其4个方法第七章 项目人力资源治理识记层次：项目人力资源治理3个过程和差不多方法第八章 项目沟通治理识记

34、层次：沟通的差不多概念领会层次：项目沟通的几种方法、非正式沟通的内容、项目绩效报告内容第九章 项目风险治理识记层次：项目风险和风险治理的差不多概念领会层次：项目风险报告的内容第十章 项目采购治理识记层次：采购的差不多概念领会层次：项目采购规划的内容、采购文件的几种形式、供应商选择的方法应用层次：项目中的合同类型与项目风险的关系练习题项目中的活动之间常见的两种依靠关系是什么？并举例讲明。请简述几种战略分析方法。简述成本估算的几种方法。项目治理涉及几个知识领域，具体知识领域的名称是什么？项目治理包括哪些过程组？简述挣值治理法及其三个重要指标。简述变更操纵与配置治理。在项目采购治理中，请简述供应商选

35、择的几种方法。项目绩效报告包括哪些内容，并解释如何收集这些信息。在项目采购治理中，请简述供应商选择的几种方法。简述项目风险报告包括的内容。附：参考答案项目中的活动之间常见的两种依靠关系是什么？并举例讲明。活动间的依靠关系有两种情形：强制性依靠关系（Mandatory dependencies）和自由依靠关系（Discretionary dependencies）强制性依靠关系是指两个活动之间所固有的依靠关系，它们之间通常是由于存在某种实际的约束条件。例如：专门多产品开发项目中，设计活动完成后才能开始产品的实现活动。因此，强制性依靠关系也被称作硬逻辑关系。自由依靠关系是指活动之间的关系是能够自由

36、处理的，并不存在某种一定的约束。然而可能由于下列缘故人为的设定了某种依靠关系：由于资源的限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执行顺序；某些情况下，存在一个某种最佳实践的活动顺序；由于自由依靠关系并不是一种内在的、固有的关系，因此在某些情况下会被调整。请简述几种战略分析方法。战略分析方法分不是：SWOT分析法、波特竞争力模型法、波士顿矩阵、优选矩阵法、净现值法、内部收益率法。SWOT分析法：SWOT分析是分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而

37、分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。波特竞争力模型法：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波士顿矩阵成长-份额矩阵图以业务增长率相对市场占有率的矩阵方法来分类和评价企业所有的产品业务。相对市场占有率本企业产品的市场占有率/该市场最大竞争对手市场占有率。波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、金牛和瘦狗。优选矩阵法。净现值法。内部收益率法。简述成本估算的几种方法。成本估算的要紧方法是：（1）类比可能法：

38、确实是同以往的类似已执行的项目进行类比而得出的当前项目的成本可能。它实质上是一种专家推断法，是一种自上而下的可能法。（2）参数模型法：是利用项目的特性参数建立数学模型来可能项目成本的方法，它实质上是一组项目成本可能的经验关系式，通过这组关系式能够对项目总成本做出一个近似可能。（3）自下而上估算法：这种成本可能方法是利用项目工作分解结构图，先由基层治理人员可能出每个工作单元的费用，再将各个工作单元的成本自下而上逐级累加，汇合给项目的高层治理者，最后由高层治理者进行汇总可能出项目的总成本。（4）软件工具法项目治理涉及几个知识领域，具体知识领域的名称是什么？项目治理包括哪些过程组？项目治理涉及9个知

39、识领域，分不是项目范围治理；项目时刻治理；项目成本治理；项目质量治理；项目人力资源治理；项目沟通治理；项目风险治理；项目采购治理。项目治理包括5个过程组。启动过程组：打算过程组：实施过程组：操纵过程组：收尾过程组：简述挣值治理法及其三个重要指标。挣值分析法要紧用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，因此又称为偏差分析法。它是综合了项目范围、进度打算和资源，测量项目绩效的一种方法。它通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本，以及在本期间打算工作的预算成本，得到有关打算实施的进度和费用偏差，而达到推断项目成本执行情况的目的，以决定成本和进度绩效是否符合原定打算。三个重要指标是：项目打

40、算工作量的预算成本（Planed Value）PV：它是在费用估算时期就确定的与项目工作时刻相关的成本累积值，在项目的进度时刻-预算成本坐标中，随着项目的进展，PV呈S状曲线不断增加，直到项目结束，达到最大值。项目已完成工作量的实际成本（Actual Cost）AC：项目在实施过程中，实际完成工作量投入的成本累积总额。它同样也是随着项目的推进而不断增加。项目已完成工作的预算成本（Earned Value）EV：即挣值。它是项目在实施过程中，实际完成工作量的预算成本总额。其计算公式为：EV=已完成工作量的百分比PV简述变更操纵与配置治理。项目变更最终导致的结果几乎差不多上项目的产出物（包括最终可

41、交付物和中间产品）发生了变化。项目的变更事实上确实是对处于配置治理下的产出物进行变更操作。治理变更，能够简单地认为确实是治理这些产出物的变更。配置治理确实是对变更产出物进行治理，是变更的一种表述。配置治理系统确实是建立如此一种目的的治理体系。完整的配置治理活动包括4个部分的内容：配置项识不配置操纵配置状态报告配置审计在项目采购治理中，请简述供应商选择的几种方法。关于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入和产出。加权系统。加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择阻碍的方法。多数加权系统包括：（1）对每项评估标准给予一个数字加权值，（2）为期望卖方评定每项评估标准的

42、得分；（3）把得分乘以加权值，再（4）把所有乘积相加，求出总的得分。筛选系统。筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。例如，能够要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人-例如项目治理专业人员-作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。独立估算（标底）。关于许多采购事项而言，采购组织能够制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作讲明书编写得不恰当，或者讲明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作讲明书的全部要求作出相应答对。独立估算往往称为合理成本估算。项目绩效报告包括哪些内容，并解释如何收集这些信息。绩效报告指搜集和传播绩效信息

43、，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。该过程包括：状况报告-描述项目目前所处时期，例如，与进度和预算有关的状况。进展报告-描述项目班子已完成的工作，例如进度完成的百分比，或者差不多完成工作与正进行工作的比例。预测-预测项目的今后状况与进展。 绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。许多项目还要求包括有关风险与采购方面的信息。报告可草拟为综合报告，或者报导专门情况的专题报告。在项目采购治理中，请简述供应商选择的几种方法。关于复杂的采购事项，合同谈判可能是个独立的过程，有自己的投入和产出。加权系统。加权系统指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择阻碍的方法。多数加权

44、系统包括：（1）对每项评估标准给予一个数字加权值，（2）为期望卖方评定每项评估标准的得分；（3）把得分乘以加权值，再（4）把所有乘积相加，求出总的得分。筛选系统。筛选系统指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。例如，能够要求期望卖方首先提名一位具备具体资历的人-例如项目治理专业人员-作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。独立估算（标底）。关于许多采购事项而言，采购组织能够制定自己的独立估算（标底），用以核对卖方提出的要价。卖方的要价若与标底相差甚大，或者表明工作讲明书编写得不恰当，或者讲明期望卖方不是产生了误解，便是未对工作讲明书的全部要求作出相应答对。独立估算往往称为合理成本

45、估算。简述项目风险报告包括的内容。风险状态报告的目的是向项目相关成员交流和沟通当前风险应对的状态。它的内容包括以下一些要紧的信息：项目名称风险描述风险分类（项目领域）识不时期的概率、阻碍和暴光量当前的概率、阻碍和暴光量识不时期的风险等级当前的风险等级风险应对打算的完成进度（已完成的工作）风险应对措施的具体描述和工作总结风险所有者风险变化的趋势案例分析题复习指导答题技巧要紧考核大伙儿掌握运用所学差不多理论知识，分析问题和解决问题的综合能力。我们应依照理论来分析案例中问题，此类题型有一定的深度，要求答题时进行深入分析、理论联系实际。解题的关键是对课程差不多内容的理解和掌握。我们要在全面系统学习的基

46、础上，对课程重点内容进行反复学习。复习重点和难点第二章 项目整体治理应用层次：如何理解项目中的变更处理及变更操纵第四章 项目时刻治理应用层次：在实际项目中项目进度分析方法、项目进度结果的分析第五章 项目成本治理应用层次：项目不同时期成本执行情况及结果分析项目成本的变化对项目进度和范围是否产生阻碍，会产生什么阻碍，如何进行调整如何合理操纵项目的成本 第七章 项目人力资源治理领会层次：团队建设的内容、冲突的差不多理论和方法、团队形成差不多过程、团队角色理论、领导力的差不多理论应用层次：关于项目中的冲突如何处理、团队形成的各个过程如何进行团队建设第八章 项目沟通治理应用层次：项目沟通治理几种方法的运

47、用，分析项目沟通的障碍及处理方式第十章 项目采购治理领会层次：项目采购规划的内容、询价打算编制、采购文件的几种形式应用层次：项目采购治理的过程组及过程组间关系、供方选择方法、第十一章 项目治理实践领会层次：项目整体生命周期的内容、项目治理办公室的职能应用层次：项目治理办公室的职能练习题一家能源公司和一家软件公司都有自己的项目办公室，由于两家公司的业务范围不一样。因此他们各自的项目办公室的职能在需求上也存在差异。能源公司建立项目办公室的目的是治理和维护项目。由于项目经理缺乏经验，从成立那天起，该项目办公室的治理能力较低，最近公司实施重组，项目办公室的职能不能满足公司的需求。因此，能源公司决定聘请

48、项目办公室顾问，调整项目办公室的职能。而软件公司的项目办公室少了一些雄心，软件公司具有不断积存的项目治理经验，因此高层决定将随机的治理方法改为统一的治理方法。然而高层治理者不理解项目治理办公室的职能。最后软件公司项目办公室的顾问由4名减少为3名，又由2名减少到1名，顾问的职能最后只是行政性事务。依照你对项目治理办公室的理解，结合以上案例，请你回答：（1）你觉得能源公司在项目治理办公室的问题上做得对么？请简单分析缘故。（2）假如你是软件公司的一名项目经理，你觉得应该如何办？德尔塔公司是一家电子测试设备制造商。它的产品以高质量著称，除市场价格外，它还因其良好声誉附加了一定比例的额外费用。汉纳是市场

49、部副总裁，吉姆是销售经理，凯茜是产品开发经理。吉姆和凯茜都为汉纳工作。凯茜两年前从其竞争对手公司来到德尔塔；在原公司她没有受到重视，没有被提升。在德尔塔，她发起了一个开发低成本测试工具的项目，这一工具与市场中较低层次的产品(例如她所在原公司制造的产品)相竞争。在将近12个月的开发工作后，产品设计已符合凯茜的期望，不久后新产品的制造开始了，同时在3个月前轰动了整个市场。吉姆是一个在德尔塔工作了25年的老雇员，当凯茜没有让他加入设计，而是自己发起了开发项目时，他感到被轻视了，他认为自己具备精深的市场知识，明白该销售什么，不该销售什么。一天，吉姆策划了一个与汉纳和凯茜共同召开的会议。他以下面的话开始

50、了会议：我想让大伙儿聚在一起，是为了告诉你们，我们存在一个大问题。我的销售代表讲我们目前有一些客户，他们在购买了凯茜的新型廉价测试工具后提出了不中意的意见。 问题的具体情况是什么？凯茜问。我也不十分了解，然而我的销售代表告诉我，假如产品并不十分好用，他们不感兴趣于挨户兜售这种产品。吉姆回答。你如何能策划召开如此的会议，同时捏造出全然不存在的情况？究意是什么问题？有多严峻？凯茜责问道，也许你的销售代表不想推销这种产品的缘故是，你只给他们专门低的佣金。吉姆赶忙回答：假如你是在努力查明我们的客户需要什么，想要什么，而不是凭空认为他们想要什么，那么产品才能更成功。据我所知，你已白费了许多钞票开发出这种

51、垃圾，你花的钞票差不多减少公司的利润，同时减少了今年我们销售代表的经费。汉纳插话讲：我们必须弄清实际的状况，确切的问题是什么，获得如何纠正这种状况的资料，我们不能让如此一个问题损坏我们的声誉，并阻碍到我们其他产品的销售。凯茜和吉姆一起回答：让我去做吧。问题：（1）什么缘故德尔塔公司会出现问题？（2）问题应如何幸免？（3）从中获得的对以后项目的经验教训是什么？RD处理有限公司是一家为当地其他公司提供数据处理服务的公司。它从事这项业务至今已有20年，拥有90多个职员。60个职员在Big Tower大楼工作，这座大楼位于一个大都市近郊的商业区，其中有40个职员在第5层工作。公司在最近12年里一直租用

52、这层楼。其他20个职员在第9层工作，这是公司进展后才附加租用的场所。这两个办公区的成员常在大楼的餐厅里见面，但相互都不熟悉。6个月前，一家类似的公司DataHelps的所有者决定退休，RD处理公司收购了这家公司。这家公司从事这种业务差不多10多年了，有30个职员，它的办公地点在该市的另一边一个叫Green Valley的商业大楼里。最近，在Big Tower大厦旁，落成了一座新办公大楼。RD处理公司老总玛丽亚阿洛玛（Maria Alomar）有意在这座新办公大楼里租一整层，如此的话，就有足够的空间让90个职员集中在一起工作，同时还能给进展扩大留下空间。玛丽亚从目前的3个办公地点各选1个人，组成

53、一个3人项目团队，对新大楼空间进行分布设计。在第5层工作的克里斯蒂娜是业务主管，为公司工作18年了。在第9层工作的杰西卡是公司的计算机专家，为公司服务了5年。沙伦是在Green Valley工作的一个数据处理员，在DataHelps公司10年前创业时就为它工作了。那个项目团队在Big Tower大楼5层公司的会议室里进行第一次会议。沙伦迟到了。这是她第二次来Big Tower大楼，交通状况比她可能的坏得多。克里斯蒂娜首先讲道：我特不了解我们的工作流程和制约因素，同时已想好了如何样布置我们打算搬进的新办公区。 我们确实打算搬进那个新的办公区里吗？沙伦问道。克里斯蒂娜回答讲：是的。杰西卡讲：我的邻

54、居跟我讲，他的公司进行了同样的合并，他们对所有职员做了调查，询问他们的方法，也许我们能够那么做。克里斯蒂娜讲道：没必要那样白费时刻，我在这儿已多年了，明白该如何做。 杰西卡讲：我想你没错。克里斯娜接着讲：现在开始工作吧。我建议沙伦打断了她的话：合并？你是讲合并吗？那不是讲我们要进行裁员吗？是这么回事吗？在RD处理公司收购DataHelps时就听到关于解雇的传言了。克里斯蒂娜斥责道：荒谬！ 杰西卡问道：解雇？确实？凭计算机能力，他们决可不能解雇我。他们太需要我了。再讲，我能在一分钟内找到另一份工作。 克里斯蒂娜打断了她讲：我们偏离主题了，开始工作吧，要不我们这一整天都要在这儿争论了。沙伦又讲道：

55、等一下。我们有一些比这愚蠢的办公设计重要得多的问题！我告诉你，reenalley大楼里没人情愿搬到那个新楼里。我们喜爱现在的地点，我们能够在午餐时逛商场，职员们的小孩就在附近街上的托儿所里。要是搬过来，每天上、下班需多花半小时。人们在点托儿所关门前也到不了那儿。我认为在办公设计时，首先需要解决许多其他问题。没有其他方法吗？ 杰西卡讲：我无所谓。克里斯蒂娜叹息一声，有些沮丧。她专门实际地讲：你们把情况复杂化了。现在，能不能让我们开始进行办公设计？这不是我们要做的事吗？ 问题：（1）那个搬迁的有利和不利之处是什么？ （2）克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦是一个有效的团队吗？讲明缘故。 （3）你认为克里斯蒂娜、杰西卡和沙伦应该如何样做？玛吉普里斯曼（Maggie Pressman）、保罗戈德伯格（Paul Goldberg）和史蒂夫扬布拉德（Steve Youngblood），这三个人是一家咨询企业的合伙人，该企业专门给大夫设计和安装计算机信息系统。这些系统通常包括对病人记录、处方、帐单和医疗保险过程的处理。有时，大夫（客户）有自己的一套人工系统并想要把它计算机化。有时也可能是他们目前有个计算机系统，需要升级换代并改进。一般来讲，咨询公司会购买必要的硬件和一些软件包。他们会相应把自己的软件用户化，以满足大夫的具体要求，同时负责安装全部系统。他们也向大夫等办公人员提供培训。这些项