QC七大手法-九大步骤

1、QC七大手法&九大步驟第一章QC七大手法METHOD 1: 查檢表-查檢集數據METHOD 2: 柏拉圖-柏拉抓重點METHOD 3: 特性要因圖-魚骨追原因METHOD 4: 直方圖-直方顯分布METHOD 5: 管制圖-管制找異常METHOD 6: 散布圖-散布看相關METHOD 7: 層別法-層別作解析QC七大手法管理循環管理按照預定計劃,依作業標準而實施,然後查核實施結果與目標達成之程度,若尚未按目標達成,則尋求其原因所在,採取可達成目標之處置.DO決定達成目標的方法(P)教育訓練(D)決定目標(P)實施(D)CHECKPLANACTIONDOCHECKPLANACTION查核實施結果

2、(C)對異常現象進行處置(A)Graph 圖表 圖表的應用,可以將繁雜的數字情報轉化,以最簡單的方式表達出來,易看易懂,一目瞭然.在爭取時間,講求效率的今天,對管理者尤為重要.98品質實績外部客戶抱怨狀況97年共4件抱怨:L/P MCA毛屑(神達,IBM,COMPAQ) PCI POST斷裂(ACER) MCA毛屑(IBM) PCI站腳不平(華碩)98年共1件抱怨:NYLON站腳粘模(50PCS) (華碩)4件1件BTN2件BTN0件NYLON站腳粘模(華碩) 圖表的功用: 利於多種複雜現象相互比較可供分析研究用. 費甚少時間可得明確的概念. 對於專門知識不足的人,亦可得到了解. 表示事務間關

3、係時,圖表較文章可以使閱者印入腦海. 利於演講,宣傳或廣告時,予閱者深刻印象. 可供預測用. 有時可用插補法求近似值.圖表的必備條件: 能把握全體-應一看即能完全了解全體的狀況, 簡單明瞭,迅速了解,正確的判斷,浮現對策.Graph 圖表 幾種常用圖表Graph 圖表METHOD 1: 查檢表(CHECK SHEET)定義: 為了便於收集數據,使用簡單記號填記並予統計整 理,以作進一步分析或作為核對,檢查之用的一種表 格或圖表.(記錄用查檢表)查檢表種類: 點檢用查檢表:簡單的查檢表就是備忘錄,將要進行查看 的工作項目一項一項地整理出來,然後定 期或定時檢查. 記錄用查檢表功用: 通常是利用查

4、檢表來了解現狀或收集數據以作分析之用. 製程管理.點檢用查檢表查檢項目目的確定查檢方式記錄資料相關條件查檢表設計步驟: 1.明確目的 2.決定查檢項目 3.決定抽檢方法 4.決定查檢方式 5.設計表格實施查檢 6.記錄資料相關條件教導及查核記錄用查檢表METHOD 2: 柏拉圖(PARETO DIAGRAM)定義: 根據收集的數據,以不良原因,不良狀況,發生現象 有系統地加以項目別(層別)分類,計算出各項目別 所產生的數據(如不良率,損失金額)及所占的比例, 再按照大小順序排列,再加上累積值的圖形.功用: 從眾多解決的問題中,找到幾個影響較大的要因,並 加以處理及控制,就可以解決問題80%以上

5、. 提供了我們沒法面面俱到的狀況下去抓重要的事情 關鍵的事情,而這些事情又不是靠直覺判斷得來的, 而是有數據依據的,並用圖形來加強表示. 柏拉圖在使用時,最主要是用來設定改善的目標. 柏拉圖設計步驟: 1.將要處置的事以狀況(現象)或原因加以層別 2.縱軸可以表示件數,不良率,但最好以金額表 示比較強烈. 3.決定搜集資料的期間,自何時至何時,作為柏拉圖資料的依據,期間盡可能定期 4.各項目依照合計之大小順位自左至右排列在橫軸上 5.繪上柱狀圖 6.連接累積線3020100405060%100%ABCD不良數累計影響度(%)METHOD 3: 特性要因圖 (CHARACTERISTIC DIA

6、GRAM)定義: 將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之, 亦即圖表來表達結果(特性)與原因(要因)之間的關 系.因其形狀象魚骨,又稱魚骨圖.魚骨圖設計步驟: 1.決定問題(或品質)的特性. 2.準備適當的紙張,匯制特性要因圖的骨架. 3.把原因分類成幾個大類,每個大類劃於中骨處. 4.探討大原因的原因,再細分為中,小原因,將其記入小骨 及支骨上. 5.決定影響問題點之原因的順序. 6.記載所根據的條件.品質特性機器環境人員材料方法其它METHOD 4: 直方圖(HISTOGRAM)定義:將所收集的測定值或數據之全距分為幾個相等區間作為橫軸,並將各區間內之測定值所出現次數累積而成的面積,

7、用柱子排起來的圖形,叫直方圖,亦稱之為柱狀圖直方圖設計步驟: 1. 搜集數據並記錄於紙上 2. 找出最大值(L)及最小值(S),並計算全距(R=L-S) 3. 定組數: K=1+3.231ogN 一般對數據之分組可參照下表: 4. 定組距: H= R/K 5. 決定各組之上下組界 最小一組下組界=最小值-測這值最小個位數/2 最小一組上組界=最小一組上組界+組距 最小二組下組界=最小一組上組界 依此類推 6. 計算各組的組中點 各組組中點=(上組界+下組界)/2 7. 作次數分配表 8. 制作直方圖 9. 記錄數據履歷等相關條件直方圖常見形態一. 正常型:說明: 中間高兩邊低,有集中趨勢結論:

8、 制程在正常運轉下. 二. 缺齒型說明: 高低不一,有缺齒情形.結論: 檢查測定人員對測定值之處理有偏差,如:分組過細或假造數據.三. 偏態型 說明: 高處偏向一邊,另一邊低,拖長尾巴.結論: 尾巴拖長時,應檢討是否在技術上能夠接收.多由工具磨損、松 動及加工習慣引起.四. 絕壁型 說明: 有一端被切斷. 結論: 數據經過全檢過,或製程本身經過全檢.五. 雙峰型 說明: 有兩個高峰出現 結論: 有兩種分配混合六. 離島型 說明: 在左端或右端形成小島.結論: 測定有錯誤,工程調節錯誤或不同原料引起. 七. 高原型說明: 平頂狀.結論: 不同平均值的分配混在一起.功用: 可配合管制圖使用或用來訂

9、定規格界限.功用: 直方圖是調查工序能力的常用方法,通過觀察直方圖的形狀可以大致看出生產過程的狀況及質量特性值分布的情況. 通過直方圖顯示的分布範圍B與公差T的比較,以及分布中心U與公差中心M是否重合(準確度)或散布程度(精密度)可以判定工序能力能否滿意質量要求.TBTB應加以控制工序能力充足TB工序能力沒有富足TB工序能力過剩TB應加以調整B工序能力沒有富足TMETHOD 5: 管制圖(一) (CONTROL CHART)定義: 是一種以實際產品品質特性與根據過去經驗所判明的 製程能力的管制界限比較,而以時間順序用圖形表示者. 依數據之性質分類: 一. 計量值管制圖 1. 平均值與全距管制圖

10、 ( X-R Chart) 2. 平均值與標准差管制圖 ( X- Chart) 3. 中位值與全距管制圖 ( X-R Chart) 4. 個別值與移動全距管制圖 ( X-Rm Chart) 二. 計數值管制圖 1. 不良率管制圖 ( p Chart) 2. 不良數管制圖 ( pn Chart) 3. 缺點數管制圖 ( C Chart) 4. 單位缺點數管制圖 ( u Chart) 依管制圖用途分類: 一. 管制用管制圖 二. 解析用管制圖管 制 圖 (二) 不穩定型態之檢定方法: 法則一:單獨點超出管制界限 法則二:連續9點在中心線同側 法則三:連續6點持續上升或下降 法則四:相鄰14點規則性

11、上下變動管 制 圖 (三) 法則五:連續同側3點中,2點落在同側2標 準差之外 法則六:連續同側5點中,4點超出1標準差 法則七:連續不同側8點,沒有一點在1標準 差內. 管制圖(CONTROL CHART)METHOD 6: 散布圖(SCATTER) 定義: 將兩個種類的資料顯示在座標圖上,借以判斷兩者是否 相關.這種圖表稱之為散布圖. 依散布圖之相關性可分為: 一. 正相關 二. 負相關 三. 毫不相關 四. 弱正相關 五. 弱負相關 制作程序 一. 資料搜集 二. 找出數據中的最大值和最小值 三. 畫出縱軸橫軸刻度,計算組距 四. 將各組的對應數據標示在座標上 五. 記下資料和圖的條件

12、功用: 用來判定不同種類資料之間的相互關系. 散布圖的類型 正相關 (相關性強) 負相關 (相關性強)毫不相關似乎有正相關 (相關性弱)似乎有負相關 (相關性弱)METHOD 7: 層別法(STATIFICATION)定義: 將多種多樣的資料,因應目的而分類成數個項目,使之方 便以後分析的一種方法.分類: 4M+1E功用: 可與其它品管手法配合使用,通常在使用統計手法前要 用至層別法.人員: Man機器: Machine方法: Method物料: Material環境: Environment 根據事實.數據發言-圖表.查檢表.散布圖整理原因與結果之關係.以探討潛伏性問題-特性要因圖凡事物不能

13、完全單用平均值來考慮.應了解事物均有變異存在.須從平均值與變異性來考慮-直方圖.管制圖所有數據不可僅止於平均.須根據數據之履歷.考慮適當分層-層別法並非對所有原因採取處置.而是先就其中影響較大的23項採取措施.亦即重點管理-柏拉圖QC 七大手法第二章QC九大步驟 QC九大步驟簡介STEP 1:發掘問題 STEP 6:選擇對策STEP 2:選定題目 STEP 7:草擬行動STEP 3:追查原因 STEP 8:成果比較STEP 4:分析資料 STEP 9:標准化STEP 5:提出辦法 STEP 1 發掘問題 發掘問題之方向:1.問題小易發揮. 2.不花錢即可由小組自行解決. 3.有預期之成果(成就

14、感). 4.可達到演練和實用之目的.腦力激蕩共同問題取得共識工作環境異常現象不放棄不遺漏問題不論大小全員參與腦力激蕩法原則1.不要隨意打斷或者批評別人的講話,如 要發言,等人家說完再說.2.歡迎自由奔放的意見.3.意見越多越好.4.在他人的意見中尋找靈感.STEP 2 選定題目選題原則:意見一致 不花錢 短期內可以做到不要別人支援選題方向:團隊合作 提高生產力 提高品質 降低成本工 具:選題評估STEP 3 追查原因針對問題,經由腦力激蕩,從4M1E找出可能發生的原因.工具:魚骨圖(特性要因圖)STEP 4 分析資料用QC七大工具找出產生問題的重點,加以分析分類、排列及編輯,以使小組成員作明確

15、的抉擇. 工具:查檢表 管制圖 直方圖 特性要因圖 柏拉圖 散布圖 層別法 STEP 5 提出辦法針對問題重點提出解決辦法,同時訂出解決方案的標准,以確定小組是否有能力解決.工具:魚骨圖(特性要因圖) STEP 6 選擇對策1.采用全員認為最能發揮的方式.2.朝防止再發之方向選擇.3.對策無副作用.選擇對策要根據現狀分析,檢討如何改善並將預期的成果顯現出來. STEP 7 草擬行動 3W WHAT WHO WHEN1.把每一樣工作細節列下來.2.每位組員參與討取得協議.3.開始分配任務(平均分配、組員性向、 職位相關)4.制定完成時間和期限.APDCSTEP 8 成果比較1.期間比較(改善前、

16、改善中、改善后)2.特性值比較(品質提高、成本降低、效率 提升)3.無形成果比較(意識、能力、信心、責任 感、方法應用)4.比較基准一致,且勿以單一角度比較. 工具: 柏拉圖比較 推移圖比較 管制圖比較 直方圖比較STEP 9 標准化依據現場實際狀況合理制定材料、設備、制品等作業方法、手訓、規定、規格等標准.有組織有系統靈活有效運用以達到經營管理之目的.1.效果維持 4.明確權限、責任易於管理2.減少因人而異, 5.易於追查不良原因 提高效率 6.教育訓練3.技術儲蓄8D介紹8D及解決問題的程序8D報告是Compaq公司對供應商要求矯正措施之程序那些問題會用8D ?品質 , 交期 開發階段也可

17、能會收到8DCompaq 要求供應商寫8D之時機供應商之品質水準持續的低於協議的DPPM目標.供應商之品質水準雖然達到協議的DPPM目標,但供應商的問題點中有一項影響度達到20%以上時.一個原已存在供應商製程中之問題點發生時.Compaq 要求供應商寫8D之時機一個因供應商製程變異引起之問題點發生時.造成問題之製程參數未列入供應商製程管制之項目時.註:當供應商被要求提出緊急對策時,供應商應針對其廠內,在途及Compaq處之成品,取一定統計數量之樣品,執行功能測試或目視篩選,以進行風險評估.8D的目標緊急對策在收到8D通知之2個工作天內提出.緊急對策在收到8D通知之5個工作天內執行.永久對策在收

18、到8D通知之5個工作天內提出.Compaq在收到8D通知之3個月內同意永久對策有效.Compaq如何通知?最常用的方法 - 電子郵件. 工具:文字,照片,圖面.請你到現場去了解.COMPAQ 8D (discipline)Use the team approach:成立處理團隊Problem description:問題描述Containment plan:暫時(緊急)對策Describe the cause:原因分析Permanent C/A plan:永久對策Verification of effectiveness:效果驗證Prevent recurrences:防止再發Congratu

19、late your team:恭喜你的團隊D1:成立處理團隊選擇並登錄內部及外部小組成員(Compaq的物料工程人員及供應商的業務代表為外部小組成員).選擇小組捍衛者(應由能排除小組工作障礙的管理階層人員擔任).選擇小組長(應為能直接投入問題處理並承擔小組責任的人).D1:成立處理團隊小組長是誰 ?需要供應商加入團隊嗎 ?需要客戶加入團隊嗎 ?這些隊員分別擔任什麼任務 ?撰寫8D之前,小組成員開會了嗎 ?採用腦力激盪來解決問題嗎 ?D2: 問題描述採用客戶了解的術語.描述製程條件變異或造成問題發生之潛在因素.以量化表示.D2: 問題描述從客戶觀點來描述問題,他們看到什麼?Date Code?

20、製造日期 ?Lot No? 批號 ?不良數?不良率?說明所有客戶提供之數據.說明規格之要求.說明電子,機械驗證,及任何失效分析之結果.D2: 問題描述所報告的問題是真正的問題嗎?連續問5次為什麼.採用5W2H.D3:緊急對策應在口頭或書面通知供應商後24小時內答覆.立即執行線上品,庫存品,在途品及客戶段之緊急處理對策.以5W1H說明目前你如何控制該項不良,同時防止上述不良品再度流入客戶手中.由成本,交期及引發其他不良可能性來評估緊急對策之有效性.D3:緊急對策嫌疑品可由製造日期,批號等作判別.應評估緊急對策是否有效區分嫌疑品.緊急對策進行中?已完成?注意時效.檢查/測試/分析結果說明.詳列檢查數,不良數,不良率.詳述檢查方法, 方法可行嗎?有作有效性驗證嗎?D3:緊急對策應說明執行緊急對策之責任者.緊急對策引