班组建设宣贯材料

1、班组建设宣贯材料主 讲：Contents目录第一章 前言第二章 自我管理第三章 目标管理第四章 现场管理第五章 质量管理Contents目录第六章 设备平安管理第七章 生产平安管理第八章 沟通管理第九章 人才管理第十章 问题管理第十一章 结束语 前 言 给你一支班组你会带吗？011-1 前言 企业千条线，班组一针穿。对很多班组长来讲，从优秀的技术工人走到管理的岗位，要去面对很多问题，发生问题后怎么去处理，表达了班组长的能力，决定了班组的未来。一群班组长的能力，表达了企业的未来。随着企业组织日益扁平化，班组长在企业管理中的角色已经变得越来越重要。1-1 前言 1. 一个基层单位，要有较为丰富的业

2、务骨干力量，要有战斗力。战斗力哪里来？2. 通过班组建设可培养锻炼员工成长。员工怎么培养？3. 具体工作的落实，主要有两方面：班组可以实现的，班组存在的必要性。班组怎么落实具体工作？4. 减少管理层次，管理到工长，室主任有点片面，用心把班组建设做好，落到实处，这样就会到达事半功倍的效果。怎么扁平化管理班组？自我管理打铁还需自生硬 022-1 自我管理 自我管理，就是战胜一个不够好的自我之后拥有一个更加强大的自我。管理大师彼得德鲁克有过一段很经典的话：“管理者能否管理好别人从来没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管理好他们的同事和下属，几乎是不可能的事。

3、管理工作很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，那么就会给其他人树立错误的典范。 目标管理不做蒙着眼睛的驴033-1 目标管理 对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业开展的最大驱动力，加强队伍建设，夯实根底运行能力。作为班组长，必须学会用目标对企业面、对班组、对下属进行管理，将班组目标升华为企业的精神图腾。这样，目标才能驱动班组成员内在的精神力量，让所有人都爆发出更大的潜能。班组长掌握目标管理SMART原那么，就能让你在管理工作中到达事半功倍的效果。3-1 目标管理3-1 目标管理SMART原那么：目标管理使管理者的工作由被动

4、改变为主动的一个很好的管理手段，实施目标管理不仅是为了利与员工更加明确高效的工作，更为了管理者将来对员工试试绩效考核提供了考核目标和考核标准，是考核更加科学化、标准化、更加保证考核的公正、公开与公平。3-1目标管理1.S明确具体的所谓明确就是要用聚义的语言清楚的说明要达成的行为标准。 实施要点:目标设置要有工程、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，是考核人能够清晰的看到班组要做哪些事情，方案完成到什么程度。3-1 目标管理2.M可衡量的衡量性要求目标是应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要点：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化。

5、使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、本钱、时间、上级或者客户的满意程度五个方面来进行，如果任然不能衡量，其次可以考虑将目标调细化，细化成分目标后再从以上五个方面来衡量，如果任然不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。3-1 目标管理3.A可实现的不可能达成或者极难达成的目标，记不起团队的斗志。目标必须是对个人有所期待的或对自己有多挑战的。团队领导应该更多的希腊下属来参与目标的制定的过程，即便是团队整体的目标。实施要点：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟

6、通，是拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃的卓越目标，不能制定跳起来“摘星星的目标。3-1 目标管理4.R与目标相关的班组目标的设定，要和公司整体目标存在密切的关系。目标不宜多，你需要保证每一个目标都是紧紧围绕公司开展这个大目标。一些关联度不大的目标，没必要花费精力去实现。因为实现了，也没有多大意义。3-1-1 目标管理5.T有达成期限的目标特性的限定性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标工程的时间要求，定期检查工程的完成进度，及时掌握工程进展的变化情况，一边

7、对下属进行及时指导，以及根据工作需方案的异常情况变化及时调整工作方案。3-2 目标管理 方案做的越周密，目的越容易顺利达成。反之，那么执行起来更费力。围绕班组目标制定方案，能让班组工作有了具体的步骤与节奏，减少了盲目性，便于对工作进度和质量进行考核。同时，也会为各种阻力、困难、意外做好最大限度地躲避以及应对预案。总之，方案对执行基友指导作用，又有推动效果，兼顾保障措施，是建立有序的工作秩序、提升工作效率的重要手段。周密的班组工作规划需要做到三点：简单、清楚、可操作。制定目标3-2 目标管理1.工作内容：做什么WHAT工作目标、任务。方案应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应该到达的要求。任

8、务和要求应该具体明确，有的还要写出数量、质量和时间节点要求。 3-2 目标管理2.工作方法：怎么做HOW采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和方法，这是实现方案的保证。措施和方法主要指到达既定目标需要采取的手段，发动那些力量与源泉，创造什么条件，排除那些因素。总之，要更具客观条件，统筹安排，将“怎么做写的明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在的问题和分析，拟定解决问题的方法。3-2 目标管理3.工作分工：谁来做WHO工作责任。这是执行方案的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而在每个阶段又有很多环节，他们之间通常是互相交错的。因此，定方案

9、必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有稳重轻缓之急，那里是重点，哪里是一般，也应该明确。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使组员在一定时间内，一定条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊协调进行。 3-2 目标管理4.工作进度：什么时间做WHEN完成期限。在规定时间内，制定出科学的进度表，然后才能按部就班、有条不紊地开展工作。现场管理让管理落地生根044-1 现场管理 企业的现场管理水平表达了其整体水平，决定着其效率的上下和竞争力的强弱。班组长是现场管理的直接负责人与落实者班组限产管理，必须要有可粗的

10、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人工人和管理人员、机设备、工具、工位器具、料原材料、法生产、加工、检测方法、环环境、信信息等进行合理有效的方案、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，到达优质、高效、低耗、均衡、平安、文明生产的目的。4-1 现场管理 日本企业的现场管理，归纳起来为5个S：整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke，因此被称为5S管理法。5S“管理4-1 现场管理 整理：将要与不要的东西分类：不要的东西可以丢掉，要的东西加以保管。 整顿：随时保持立即能够取出想要除物品的状态。 清洁：维持整理、整顿、清扫无污染的状态。

11、 清扫：工作场所定期清扫，使工作场所明朗化。 素养：养成已遵守的行为习惯。4-1 现场管理1.整理：区分要与不要的物品，现场直保存必须的物品。把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类，区分什么是现场需要的，什么是现场不需要的。对于车间里各个工位或设备的前后、通道左右、厂房上下、工具箱内外，以及车间的各个死角，都要进行彻底的搜寻和清理，到达现场无无用之物。整体的目的：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰时机，保障平安，提高质量；消除管理上的婚房、混料等过失事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工

12、作情绪。4-1 现场管理2.整顿:必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确表示把需要的人、事、物加以定量、定位。对生产现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便用最快的速度取得等所需之物，在最有效的规章、制度和最简洁的流程下完成作业。整顿的要点在于：物品摆放要在固定的地点和区域，以便于寻找，消除因婚房而造成的过失；物品摆放地点要科学合理；武平摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。整顿的目的是：不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产平安。4-1 现场管理3.清扫：清扫现场内的脏污、清扫作业区域的无聊垃圾。将工作场所的污垢去

13、除，是一场的发生源很容易被发现，是实现自主保养的第一步，主要是在提高设备利用率。清扫的重点在于：自己的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时桌设备的润滑工作，清扫也要保养；清扫也是为了改善，如在清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。清扫的目的：去除“脏污，保持现场赶紧、明亮。4-1 现场管理“5S管理4.清洁：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、标准化，维持其成果。通过对整理、整顿、清扫活动的坚持与深入，从而消除发生平安事故的根源。清洁的要点在于：车间环境做到要整齐、清洁、卫生，

14、保证员工身体健康，提高员工劳动热情；不仅物品要清洁，而且员工本身要做到清洁；员工不仅要做到形体上的清洁，而且要坐到精神上的“清洁，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使环境不受污染，消除污浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。清洁的目的是: 认真维护并坚持整理、整顿、清扫的效果，使其保持最正确状态。4-1 现场管理 5.素养：人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，努力提高人员的修养，是人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是5S活动的核心。素养的目的是：提升“人的品质，培养对任何工作都讲究认真的人。 为什么做不好“5S管理？做不好都表现在那些内容上面？4-2 现场管理看板管理 看板管理源于日本丰

15、田公司，是指为了到达准时制生产方式Just In Time,简称JIT，而控制现场生产流程的工具。 看板管理方法是在统一到工序或者前后工序之间进行物流或者信息流的传递，JIT是一种拉动式管理方式，他需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。 看板的应用，可以最大限度地减少库存，由于任何工作只有凭“看板才能从上道工序领取制件，以补充被下道工序取走后制件的短缺，这样，利用看板的周转传递可使制件的占用降至最低，从而实现“零库存。看板管理4-2 现场管理看板管理1.看板制定了规那么，告诉线上

16、的作业员，当生产出现问题时，他们采取何种步骤，应该向谁申请帮助。2.看板系统具有良好的可视性。3.看板是一种由客户需求驱动的方案微调与进度控制方法，必须遵守两点：只生产客户后工序需要的产品，绝不超出客户的需求；只根据客户发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。看板的特点4-2 现场管理看板管理 6.简化物管工作。看板的功能1.作为生产和领料的指示2.控制库存数量3.防止缺料停线4.防止生产过多/早5.掌握异常生产进度4-2 现场管理看板管理1.后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数量的零部件。需要彻底改变现有流程和方法。2.前工序应该只生产足够的数量，以补充被后工序领取的零件。在这两条

17、原那么下，生产系统自然结合为输送带式系统，生产时间到达平衡。3.不良品不送往后工序。后工序没有库存，后工序一旦发现次品就必须停止生产，找到次品送回前工序。4.看板的使用数目应该尽量减少。看般的数量，代表代表零件的最大库存量。5.应该使用看板以适应小幅度需求变动。方案的变更经由市场需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。看板运用规那么4-2 现场管理看板管理 6.不把不良品交给后工序看板管理规那么1.没有看板就不能生产和搬运2.看板只能来自后工序3.前工序只能生产取走的局部4.前工序按照收到看板的顺序进行生产5.看板必须和实物一起4-2 现场管理看板管理 看板管理中分为生产看板和领料看

18、板，前者用来指示各生产何时开始。后者用来指示后工序何时到前工序领取何物何量到后工序去。 班组长在实行看板管理时不能一蹴而就，需要先进行数据收集，然后计算看板数量，再计看板，并组织班组成员经常性全面培训，才可以启动看板管理。质量管理守住企业的生命线055-1 质量管理 质量是企业的生命，是企业核心竞争力的根底。一个优秀的班组长，必须清楚班组与企业产品质量之间的关系，要深刻认识“以品质求生存的真实含义。只有在这些前提下，才能切实掌握做好质量管理的各种技能，才能真正做好质量管理。5-1 质量管理PDCA循环 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年设想，后来被美国质

19、量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，他说：“产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。 PDCA循环5-1 质量管理总结A方案P检查C执行D新水平原有水平更高水平PDCA循环是英语单词Plan方案、Do执行、Check检查Action行动的第一个单词组成，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。5-1 质量管理PDCA循环 1. PPlan方案，包括方针和目标确实定，以及活动规划的制定。2. DDo执行，根据的信息，涉及具体的方法、方案和方案布局；再根据设计和布局，进行具体运

20、作，实现方案中的内容。3. CCheck检查，总结执行方案的结果，分清哪些对了，那些错了，明确效果，找出问题。4. AAction行动，对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。5-1 质量管理PDCA循环 PDCA有如下三大特点： 一是大环带小环，如果把整个企业的工作作为一个PDCA循环，那么那么多的部门、班组都还有各自小的PDCA循环，就像一个小的行星轮系一样，大环带小环，一级带一级，有机的构成一个运转体系； 二是阶梯式上升，不是在同一个水平上面循环，每循环一次，就解决一局部问题，

21、取得一局部成果，工作就前进一步，水平提高一布，总是更上一层楼； 三是科学管理方法的综合应用，PDCA循环应用以质量控制工具为主的统计处理方法以及工业工程中研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。 PDCA循环特点设备管理工欲善其事，必先利其器066-1 设备管理 设备是对生产中使用的各种机械和装置的总称。它是企业生产或提供效劳时所需的除了土地、建筑物以外的器物，有的也指有专门用途的成套器材。 设备是生产力三要素之一，是企业和班组进行平安生产的重要载体。工欲善其事，必先利其器。班组设备管理是否到位，对企业产品的数量、质量和本钱等经济技术指标，都有着决定性的影响。因此，班组长要严格按照设备

22、运转规律，抓好设备的正确使用，精心维护、科学维护、努力提高设备完好率。6-1 设备管理“三好四会 设备的维护保养、合理使用及适时修理，归纳起来就是管好、用好、修好这“三好。班组长、操作工都应努力熟悉和掌握“三好的具体要求。1.管好。操作工人自己使用设备及其附件要保管好；未经领导批准，不能随意更改设备结构；非本设备操作人员，不准擅自使用；操作者不能擅离岗位。2.用好。严格按照遵守操作规程，不超负荷使用；不精机粗用，大机小用；不带病运转；不再设备导轨上面放置工件。计量器具和工具等。3.修好。保证按期修理，认真做好一级保养；修理强主动了解设备情况；修好后认真进行试车验收。“三好四会6-1 设备管理“

23、三好四会 在“三好根底上，还要做到“四会。其具体要求如下所示：1.会使用。熟悉设备结构，掌握操作规程，正确合理的使用设备，熟悉加工工艺。2.会保养。保证设备内外清洁，熟悉掌握一级保养内容和要求，按照润滑点正确加油，保证滑道无锈蚀和碰伤。3.会检查。设备开动前，会检查操作机构、平安限位是否灵敏可靠，各滑导面润滑是否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，并能发现故障隐患；设备停工时，会检查加工工艺有关的精度，并能做简单的调整。4.会排除故障。通过设备的声响、温度、运行情况等现象，及时发现设备的异常状态，并判断出异常状态的部位及原因。同时要根据自己切实掌握的技能，采取适当的处理措施，自己不能解决的，

24、能迅速判断出来并及时通知检修人员协同处理，排除故障。6-2 设备管理“五定六点 设备点检，其实就是对设备进行检查。一般来说，主要是通过人的五感视、听、嗅、味、触或者借助仪器、工具，按照预先设定的方法和周期，对设备上的规定或者重要部位点，进行有无异常的预防性周密检查的过程，以使设备的隐患和缺陷能够得到及早发现、及早预防、及早处理。“五定六点6-1 设备管理“五定六点1.定点。决定设备需要检查的部位、工程和内容。首先，要确定一台设备有多少个维护点，确定维护点就是科学地分析这台设备，找准可能发生故障和老化的部位，应将设备的关键部位和薄弱环节列为检查点。一般包括6个部位：滑动部位、回转部位、传动部位、

25、与原料接触部位、荷重支撑部位、受介质腐蚀部位，点检人员必须对上述6个部位的维护点有方案地检查。2.定位。决定具体的检查方法。是人工检查？工具测量？还是普通仪器？精密仪器？3.定标。决定检查的标准，这是衡量设备有无问题的重要指标。如间隙、温度、压力、流量等。4定期。设定检查周期，也就是多长时间检查一次。5.定人。确定点检工程由谁实施。是生产工人？还是检修工人？还是点检员？6-1 设备管理“五定六点1.点检记录。点检人在点检过程中对点检内容逐点、逐条记录，这样才能通过不断积累，找出规律。2.定标处理。对于点检中发现的问题，一定要按照标准进行更改、完善。对于达不到规定标准的，必须做出明显的标记。3.

26、定期分析。对点检记录进行定期分析，点检记录至少一个月分析一次，关键设备要每一个定修周期分析一次。同时每个季度都要做一次检查记录和处理记录的汇总工作，并做好备份。4.定项设计。查出问题的，需要设计改进，规定设计工程，按项进行。5.定人改进。点检过程中发现的各种问题，班组长要安排专人进行改进。6.系统总结。没有总结，就没有进度。班组长要每半年或者一年，对点检工作进行一次系统、全面的总结和评价，同时还要提出书面材料和下一阶段的重点工作6-3 设备管理 设备保养 设备的管理和维护质量的好坏，直接关系到设备的工作进度和性能、故障率和作业率、加工产品的质量，直接影响班组的生产效率和经济效益。应该本着“防终

27、于“治的思想，是设备少出故障，减少停机维修的时间，提高机器上设备的使用寿命、工作性能和平安性能。设备日常保养6-3 设备管理 设备保养 班组在进行设备维护和保养时，应遵从以下几点。1.清洁。设备内外应该保持清洁，各滑动面、齿轮、工作台、平安罩等处无油污、碰伤，保持各部位不漏油、漏水、漏气，加工后的废弃物和垃圾应扫除干净。2.整齐。在用设备应摆放整齐，配件、工件、工具、量具等应摆放整齐。3.润滑。在用设备按要求做好润滑保养工作，确保有虎、油杯齐全，设备运转轻便润滑。4.平安。设备防护装置应齐全无损，保险装置要平安有效，电器电路无漏电现象，线路、管道应完整不乱，冷却装置运行正常，设备运行平安。5.

28、可靠。设备应有效运行，各种参数运行正确、无误、可靠。设备维护保养的要求6-3 设备管理 设备保养 设备的三级保养是指：设备的日常维护保养、一级保养、二级保养。 日常维护保养是由操作人员自己进行的例行保养。要求做到：严格按照该设备操作规程操作，合理使用设备。班前按日常检查工程进行逐一检查，按要求每个部位加注规定的润滑油；班中巡回检查设备的主要部位，发现问题，及时处理；班后清洁外观，清扫整理生产现场，做好设备运转状况交接班工作；周末全面进行清扫检查和保养。设备维护保养内容6-3 设备管理 设备保养一级保养是以班组操作者为主，必要时由专职设备修理工配合。要求做到：根据设备技术参数和要求，系统性地进行

29、彻底检查与保养，疏通油路、电路、气路，清理各种污垢、灰尘，调整配合间隙，消除紧固件松动；检查电器电路，是设备平安到达其性能要求。二级保养是以维修工人为主，操作工人参加来完成。二级保养列入设备的检修方案，对设备进行局部解体检查和修理，更换或者修复磨损件，清晰、换油、检查修理电气局部，使设备的技术状况全面到达规定设备完好标准的要求。设备维护保养内容6-3 设备管理 设备保养 建立健全生产设备的日常检查制度，也是预防性维修保养工作的一种方法。要求每天有操作人员按设备点检卡内容，对设备的各部位进行状态检查，并作好记录，重点关键设备的点检卡由设备管理部门制定。检查工程：按照设备的不同内别有针对性的把设备

30、上会影响产品质量、产量、本钱、平安、环境等以及设备运行时的重要部位规定为点检工程。点检中发现的一般简易问题，由操作人员自己调整修理；难度建大的问题，那么要及时做好记录；问题严重的，应立即向维护部门反映，由他们及时处理。设备的日常检查制度平安生产管理平安是班组的首要任务077-1 平安生产管理 平安生产，终于泰山；平安工作，人人有责。 班组平安生产管理就是针对班组成员在平安生产过程中的平安问题，运用有效的资源，发挥班组成员的智慧，通过班组各成员的努力，进行有关决策、方案、组织、和控制等活动，实现生产过程中人与机器设备、物料环境和谐，到达班组平安生产和公司平安生产的目标。 班组作为一线作业团队，在

31、平安上容不得一丝一毫的松懈和侥幸。可以说，没有平安作为生产的保障，企业的效益就很难得到保证。因此，做到平安工作是班组必须重视的一个问题，它关系着企业的生产与开展。班组长要抓好平安工作，必须要有切实可行的制度作为保障。7-1 平安生产管理 班组作为一线作业团队，在平安上容不得一丝一毫的松懈和侥幸。可以说，没有平安作为生产的保障，企业的效益就很难得到保证。因此，做到平安工作是班组必须重视的一个问题，它关系着企业的生产与开展。班组长要抓好平安工作，必须要有切实可行的制度作为保障。平安生产从以下三方面落实： 1.强化责任落实。 2.加强平安教育培训 3.抓好平安生产检查工作平安生产不可心存侥幸7-2

32、平安生产管理 班组平安责任制是一线根本平安制度，是班组平安生产管理制度的核心。 班组平安责任制要求对所有岗位的每个人都明确地规定在平安工作中的具体任务、责任和权利，以便使平安工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过清楚，从而把与平安生产有关的各项工作同全体员工联结、协调起来，形成一个严密的、高效的平安管理责任系统。完善班组平安责任制，班组长应该注意以下几个方面。 1.标准化、科学化； 2.责任明确； 3.坚决履行； 4.及时检查 5.实行奖惩完善班组平安生产责任制7-3 平安生产管理 “三违是指“违章指挥、违章操作、违反劳动纪律。“三违引发的事故带来的影响是深远的，损

33、失是难以估量的，会对个人、家庭带来巨大伤痛，对企业、社会、国家带来不可弥补的损失。杜绝“三违现象，应该从这几方面来自查。 1.侥幸心理； 2.省能心理； 3.自我表现心理逞能； 4.从众心理； 5.逆反心理。 严控“三违，绝不手软沟通管理班组问题大都是沟通问题088-1 沟通管理 沟通是班组长永远无法回避的话题。优秀的班组长需要掌握有效的沟通技巧，从而带来工作效率的提高和人际关系的协调。和谐的人际关系将会极大地增强班组的凝聚力，促进工作效率的大幅提升。8-1 沟通管理开好晨会 晨会，是指利用上班前的10分钟将全体队员集合在一起交流信息和安排工作的一种管理形式。其主要功能是工作进度通报、问题现场

34、解答与协调以及一定的即时鼓励。成回因为时间段，所以内容不容不会太多，可以概括为16个字：总结昨天、下达任务、会诊问题、打气加油。开好晨会8-1 沟通管理贯彻命令 企业的工作往往是一环套一环，一个环节执行不到位，会导致工作的延误，甚至影响经营。班组长怎样才能让命令得到贯彻呢？1.找对人。对于管理较为标准的企业，管理者在下达任务时要根据员工的岗位职责，结合所需办理的事情，确定需要接受命令的员工。2.说清事。班组长在下达任务时候，一些特定事项必须格外注意。只有命令清晰、易懂、组员才会准确无误的执行。3.监督好。班组长应该根据任务分阶段完成的时间节点，做好组员工作的监督，在截止时间之前与组员确认任务的

35、完成情况。发布命令还需要监督、鼓励、校正与协助4.立好威。“驭军驭吏，皆莫先于严。而要“严，首先要“法立令行，慈不掌兵，虎不啸不威。下属的执行力，取决于管理者的威信。贯彻命令人才管理如何让班组活力四射099-1 人才管理技能竞赛 在班组开展各项劳动竞赛，不仅能激发班组活力，更有利于提高劳动者技能，促进职工全面开展。因为企业开展的根本要素是劳动者，劳动者的素质决定企业开展的质量。因此，越来越多的企业重视劳动者素质的提升。而企业劳动者素质的提升，要从企业的基层抓起，从每位职工抓起。在班组开展劳动竞赛，就能使企业抓好企业的组织根底和队伍根底，在企业的各个岗位各个环节，促进每位职工加强学习、提高素质、

36、扎实工作、发奋向上，把企业的各项要求和任务落到实处，实现企业和职工的全面开展。通过技能竞赛挖掘潜力9-2 人才管理AAR团队工作法 行动后学习AARAfter Action Review目前管理实践中应用得最为广泛的工具之一。AAR最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法。通过对一个工程或一项行动的专业性讨论，参加者可以发现和了解发生了什么、为何发生、什么进行得很好、什么还需要改进、及如何维持优点，并改进缺点。对美国陆军来说，使用这种方法的好处是当产生新的理解时，可以马上响应到行动上。他们使用AAR解决了许多问题。 借鉴美军的AAR，西方管理管理家将企业实行AAR细化为如下表中的六个方面：A

37、AR 团队工作法9-2 人才管理AAR团队工作法 AAR根本内容实际发生了什么？ 内容说明行动的目的是什么？ 首先必须重新审视工程目标和交付物，确认工程或行动的目的，以及应该如何完成。 组织内分享会后做) 从中学到了什么？ 接下来该做些什么？ 付诸行动会后做 回忆团队已经做的事情，工程中实际上发生的事情，找到发生原因。可依照时间顺序回忆事件；也可以要求成员会议他们所认为的关键事件，并优先进行分析。；工程运作的好的方面及根本原因。；问可以过得更好的方面，并找出根本原因。 将团队所学到的散布到组织的其他单位 总结在工程或活动进行过程中学到的经验和教训。想像如果有人要以同样的步骤进行类似的活动，团队

38、会给他们什么建议？ 考虑应用从AAR得到的经验和教训改善下一步的行动。通过以上讨论学到的经验和知识，给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。 教训必须通过应用才会发挥效用；必须产生某些改变才是真的学到了教训。 9-2 人才管理AAR团队工作法 班组在实行AAR时，可以利用上图AAR细化表所示内容，将右边栏目的“内容说明充实即可。不同于传统的学习、培训、AAR在组织内部打造“组织思维能力，具有主动学习、自我完善、大家受益的特点。为了最大限度的保证AAR的效果，以下几点原那么需要班组长的注意：1. 风气。AAR注重的是未来，它的目的是在坦诚互信的气氛下，依据客观事实，针对行动的过程，分享学习，探讨如何才能修正，从而在未来做的更好。2.记录。在AAR中形成的结论和决定总是由一个人指定的人来记录。记录除了“AAR六步骤表外，还应该包括：工程背景信息、参会人员信息、所有的关键文档如工程方案和工程报告等。3.持续。在完成每项任务