信息系统项目管理师论文材料和范例

1、.wd.wd.wd.论文写作指导1.大纲中的要求?信息系统工程管理师考试大纲?中，要求考生根据试卷上给出的四个有关工程管理的论文题目，选择其中的一个，按规定的要求写论文和摘要。论文可能涉及的内容极其广泛，主要有信息系统工程管理，信息安全，信息系统工程监理，信息化战略与实施，大型、复杂和多工程的管理，工程绩效考核和绩效管理6个主要模块的论题方向，这6个方向又分为假设干个子内容。2005年上半年的考试虽然只出了一道论文题目“论信息系统工程的需求管理和范围管理，似乎与考试大纲有所背离，但考试内容并没有偏离大纲，属于“信息系统工程管理方向中的内容。所以作论文考试的准备时一定要紧紧围绕考试大纲来进展。历

2、届高级资格考试论文写作一般会有如下的要求：简述你所从事的工程及你在工程中担任的角色；在工程中关于论题方向碰到的问题和解决对策；对工程实话的总结和展望。2.为什么会觉得论文考试难参加工程管理师的考生大致有两种类型：在校学生和在职人员。对于在校的学生来说，参加工程管理师这一高级别的考试无异于一种挑战。这是因为：缺乏工程实战经历；没有从事过工程管理；学业繁重，没有时间来准备考试；考试范围太广，许多的知识没有接触过；技术方面掌握不扎实，根基不牢；没有写过学术论文。大学里的计算机专业或信息管理专业都会开设软件工程课程，也有少数的院校开设工程管理课程，即便是有，考生自己也会感觉只有理论知识没有实践经历，总

3、觉得心里不踏实，写出来的文章会不够力度。大多数的研究生也只是跟随导师做一些技术性的工作，工程管理方面的工作做得较少。其它专业的学生当然会觉得难度更大。对于在职人员来说，可能存在以下困难：有工程经历但要写成论文觉得写作水平有限；长期从事某一个方面的工作，很少从事工程管理这种综合性的工作；从事技术性工作或研究工作，热衷于技术实现，管理工作做得较少；工作任务过重，无暇复习及攥写论文。对于这两类考生，又以在职人员居多。要想考试过关，一是要尽量从繁忙的学习和工作中抽出时间来应考；二是要熟悉考试论文的写作格式及本卷须知；三是掌握一定的论文写作技巧；四是需要阅读大量的资料来充电，五是在考试之前作适当的练习。

4、当然如果您工程经历十分丰富，可以把重点放在锻炼写作技巧上来。 3.论文的格式与写作技巧3.1格式要求工程管理师考试的论文不同于要放在学术杂志上发表的学术论文，也不同于学生的毕业论文，她主要是对自己工作经历的总结，更象一份述职报告，因此在格式上的要求也比较简单。论文的内容分为两局部：摘要和正文。这两局部的书写要注意以下的格式：到达字数要求。摘要一般要求200字以上，500字以下，正文要求2500字以上。在论文写作的方格纸上会有字数提醒。不要在论文中书画图形，尽量用文字表述。尽量保持卷面清洁，如果实现需要划掉文字，在字上划一横线即可。不必写关键词。3.2 写作进度把握论文的写作时间只有两个小时，要

5、在短短的两个小时里写出一篇高质量的论文确属不易，需要考生有较为丰富的理论和实践知识的积累，当然也不必害怕，因为这还是有章可循的。这里建议的时间分配如下：通读论题，选定论题5分钟；构思论文，写论文提纲10分钟；正文写作80分钟；摘要写作15分钟；复查论文10分钟。论文的摘要由于在论文的写作过程中论文的论点及内容可能会有所变化，建议在写作完正文后再写摘要。下面按写作步骤详细讲解。3.3 论文选题拿到试卷后，先把试题快速通览，找到自己最容易发挥，最擅长的方向的论题。为了照顾大多数考生的情况，论文题目会比较广泛。需要注意的一点是，既然是考工程管理师，论文内容当然不会关心过多的技术细节问题，重在工程管理

6、。选题时要考虑应和什么工程相关联。文章至少要与一个工程关联起来。那么如何选定工程呢在校的学生由于没有工程经历，往往不知论文应与什么工程关联为好。一是要看题目要求，如今年5月考试的论文题目中就明确指出要是参与管理过的大型信息系统工程，因此一般不要以如“学生成绩管理信息系统这种课程设计性质的工程来写；二是尽量写自己熟悉的，如一般的可写高校人事MIS，高校教务MIS等，在职人员也可如此考虑。工程可以是虚构的，不需要指明开发单位，委托单位；三是如果有大型工程或可以构思出大型工程那么更佳。3.4 论文提纲选定论题后不要急于动笔直接在答题纸论文的答题纸为方格作文纸上写作。因为直接写作很难有一个整体的思路，

7、而且在写作的过程中可能会涂改而使得卷面不整洁，影响评卷人的心理。不提倡在草稿纸上书写论文再抄至论文答题纸上，因为考试的时间本就十分有限，抄写论文的时间也需不少。不妨先花点时间理理写作的思路，在草稿纸上写作论文的提纲，所谓“磨刀不误砍柴工。提纲中写些什么内容呢可有如下的内容；拟联系写作的工程，思考如何联系此工程来写作；拟写论文的主要论点。各段落的主要内容，如果直接以论点来分段就不必再写此项了。论文的阅卷者一般会把论文看两遍，第一遍快速浏览全文的论点，以找出文章的“文眼，第二遍再仔细阅读。如果论点清晰，会给阅卷者以清晰明朗的感觉。3.5 正文写作有了提纲了，写正文就轻松多了。正文可采用“总分总式，

8、即文章开头提出中心思想，再分述论点，最后在结尾处作出总结；也可用“提出问题分析问题解决问题的逐步深入的方法。写作时注意以下几个方面：理论联系实际，一定要与工程关联起来讨论，切忌空谈理论；可以分条表达的方式，但不要全文用此方式；论点清晰，最好每段在开头处或结尾处点明论点；结尾处要对工程的实施情况，以及应用论点论据应用情况作出总结。不必列举过多的计算公式。文章要带有一定的学术性，更多的应是谈工程经历。不要关注于技术，多就论题写管理方面的问题及采取的措施。案例分析：辞别魏忠贤式的专权主义者A企业主要是以为当地一家著名大型硬质合金集团做代工为主的企业，经过近十年的开展，目前拥有员工120多名。随着规模

9、的不断扩大，创始人兼CEO王辉感觉自己的压力与日俱增，时间和精力 基本不够用。于是，有人建议王辉聘请两个助手，但他有自己的担忧。因为本地有多家同类企业为当地的这家大型硬质合金集团做代工。如果聘请副总帮助自己进展管理，很可能培养出日后的竞争对手。即便他们不会“背叛，王辉也担忧分权而失去对企业的控制。但为了企业更快的开展，王辉最终还是聘请了两位副总。授权不是放权在权力分配上，王辉首先对本企业的生存需求特点进展了分析，作为代工企业的核心资源之一是“客户关系，这是目前企业生存的关键。因此，王辉把生产、行政两大次要资源部门分划给了两位副总，而自己紧抓销售和财务。分工明确后，接着就是任务控制。授权并不等于

10、放权，授权者一定要对公司的运转及重大工程的进度随时掌控，否那么容易权利下移。如果对公司缺乏整体把握，极易被人利用所授予的权利谋取个人利益。这种观点来源于明朝时期以魏忠贤为代表的宦官专权现象。根据?明史魏忠贤传?的记载：“内外大权一归忠贤，魏忠贤掌握朝政，从首辅至百僚，都由他任意升迁削夺；他握有军权，也握有经济大权。而这一切都是其主对权利的放弃。例如明熹宗有个特殊嗜好,特别喜欢自己做木工活。熹宗虽然不理朝政但却是个做事投入的人。他在做木匠活的时候，最讨厌有人打搅，如果这时有大臣奏事，他会很不耐烦。于是魏忠贤就偏在此时送上奏章，结果便是熹宗把事情全部交由魏忠贤处理。长此以往魏忠贤架空了熹宗，皇帝对

11、国家的控制权也就到了魏忠贤的手里。加强控制力授权而不放权，王辉在授权的同时制定了一系列的制度，加强对事务的控制力。例如，制定汇报制度，规定哪些事情两位副总必须要对其进展汇报，如果不汇报就将受到处分。同时，对于具体工程的运做，王辉在交代工作任务时，也会把自己希望的结果目标清晰的告诉相关责任副总，划定关键点，建议当工程进展到该关键点的时候，两位副总必须对其汇报。当然，为了防止副总们由此产生的不信任感，王辉在实际工作中很少主动过问他们工作上的具体事务。走动式管理为了防止事实被“文字取代，王辉实行了走动式管理。虽然不直接过问副总的工作，但他会时常下到一线，与中层管理干部及普通员工交流，询问他们的工作状

12、态、工程进展以及日常生活所需等。不仅可以了解到真实的企业运行状态，而且还能够维护自己在企业中的地位。为了便于与基层员工交流，王辉还向全企业公布了自己的电子邮箱地址，无论谁有任何建议或意见，都可以以匿名电子邮件的方式与他交流。不追问问题提交者是谁，不追问问题(意见)是否属实及正确，但对于所提事情必定一一给予调查研究，以此来强化自己对公司的掌控能力。虽然制定了重要事务的汇报程序，但因为不直接对副总进展监视控制，有效防止了副总产生的不信任感；同时，通过加强与企业其他层级员工的联系，有效掌握企业运转的真实情况，防止了权利滥用情况的发生。经过一段时间的平稳过度，王辉的日常事务工作大大减少，有更多精力放到

13、企业长远开展及人员选拔这些更应该由总经理做的事情上来。工程时间管理工程时间管理常被引述为工程冲突的主要根源。大多数IT工程超过了时间估计。时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度方案制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生工程可交付成果而必须进展的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解构造和支持细节。 活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于工程团队的经历产生的，关系是任意的；第三，基于非工程活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进展活动排序。工程网络图是显示活动

14、顺序的首选方法。创立工程网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开场、完成一完成、开场一开场、开场一完成。活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进展估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定工程开场与完成日期，在进度方案制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示工程进度方案。跟踪甘特图反映了方案的和实际的进度方案信息。关键路径法用于预测工程总历时。一个工程的关键路径是由决定工程最早完成时间的一系列活动组成的，它是工程网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，那么整个工程就会被拖延，除非工程经理能够采取一些纠正性的措

15、施。赶工和快速跟进是缩短工程进度的两种技术。工程经理及其团队成员在承受不合理的进度方案时必须非常小心，尤其是在IT工程中。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计工程历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。PERT现在很少有人采用了。尽管进度方案制定技术很重要，但是大多数工程的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。工程经理必须在进度方案制定过程中发动所有工程干系人参与方案制定过程。制定现实的进度方案并在工程生命周期内留出一些应急储藏是很重要的。有几项领导技能可以帮助工程经理控制进度方案的变更，这些技能包括授权、纪律、鼓励、谈判

16、。如果用得适当，软件有助于制定工程进度方案。有了工程管理软件，你就不用手工进展繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进展假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创立、关键路径的决定及进度方案基准方案设定背后的概念原理，而不能正确使用工程管理软件。工程范围管理是指为了顺利完成工程而设置的一系列过程，用以确保工程包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有工程启动、范围方案、范围定义、范围核实和范围变更控制。工程范围管理的第一步就是要决定做哪个工程。要决定做哪个工程，组织就需要考察组织的战略方案，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略方案。 公司启动IT工程的原因有很多。选择

17、工程的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT工程进展分类，进展财务分析，和运用加权评分模型。净现值分析是工程选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的工程是一个好工程，净现值越高，工程越好。其他一些重要的财务指标有工程的ROI和工程投资回收期。工程章程是一个正式成认工程存在的文件。它必须经过主要工程干系人的签字以表示对工程需求和工程内容的一致同意。范围说明书是范围方案过程产生的。这个文件的内容包括工程论证、工程产品简述、对所有工程可交付成果的总述、以及工程成功的主要影响因素。工作分解构造(WBS)是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析工程所涉及的工作，所有这些工作构成

18、了工程的整个范围。WBS为工程进度、成本、变更的方案和管理提供了根基。制定好的WBS是很难的。制定工作分解构造的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。范围核实是指工程干系人对工程范围的正式成认。范围变更控制是指对工程范围的变更进展控制。范围管理水平的低下是工程失败的主要因素之一。对于IT工程来说，要实现高水平的工程范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。工程时间管理常被引述为工程冲突的主要根源。大多数IT工程超过了时间估计。时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度方案制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生工程可

19、交付成果而必须进展的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解构造和支持细节。 活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于工程团队的经历产生的，关系是任意的；第三，基于非工程活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进展活动排序。工程网络图是显示活动顺序的首选方法。创立工程网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开场、完成一完成、开场一开场、开场一完成。活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进展估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定工程开场与完成日期

20、，在进度方案制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示工程进度方案。跟踪甘特图反映了方案的和实际的进度方案信息。关键路径法用于预测工程总历时。一个工程的关键路径是由决定工程最早完成时间的一系列活动组成的，它是工程网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，那么整个工程就会被拖延，除非工程经理能够采取一些纠正性的措施。赶工和快速跟进是缩短工程进度的两种技术。工程经理及其团队成员在承受不合理的进度方案时必须非常小心，尤其是在IT工程中。PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计工程历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估

21、计值。PERT现在很少有人采用了。尽管进度方案制定技术很重要，但是大多数工程的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。工程经理必须在进度方案制定过程中发动所有工程干系人参与方案制定过程。制定现实的进度方案并在工程生命周期内留出一些应急储藏是很重要的。有几项领导技能可以帮助工程经理控制进度方案的变更，这些技能包括授权、纪律、鼓励、谈判。如果用得适当，软件有助于制定工程进度方案。有了工程管理软件，你就不用手工进展繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进展假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创立、关键路径的决定及进度方案基准方案设定背后的概念原理，而不

22、能正确使用工程管理软件。工程工程管理漫谈 一个建设工程从概念的形成、立项申请、进展可行性研究分析、工程评估决策、市场定位、设计、工程的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程工程的组织实施、方案的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程工程的成败，而工程工程的管理实际是贯穿了工程工程的形成全过程，其管理对象是具体的建设工程，而管理的范围是工程的形成全过程，这与施工管理有所不同。施工管理的对象虽然也是建设工程，但管理的范围仅仅是施工阶段。 相关关键词： 可行性研究分析 成本管理 投资控制 建设工程

23、一般都有一个比较明确的目标，但以下目标是共同的：即有效的利用有限的资金和投资，用尽可能少的费用、尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程工程，使其实现预定的功能交付使用，并取得预定的经济效益。实际上也可以简单的认为工程工程管理就是限制工期、质量标准、投资额度。管理的一次性特征、明确的建设目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对建设工程的约束条件，使工程工程的管理限定在这些约束条件下进展，也就使工程工程的管理相对于其它领域的管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的要求更高。 工程工程管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。 一、方案职能。将工程工程的

24、预期目标进展筹划安排，对工程工程的全过程、全部目标和全部活动统统纳入方案的轨道，用一个动态的可分解的方案系统来协调控制整个工程，以便提前揭露矛盾，使工程在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地到达预期目标，因此讲工程工程的方案是龙头，具有头等重要的作用，同时方案也是管理。 、通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为工程的决策人提供工程工程需不需要进展、有没有可能进展、如何进展、以及可能到达的目标等一系列决策依据，因此方案过程实际上也是一个决策过程。 工程工程的方案可按需要编制代表开展商意愿的切实可行的总指导性控制方案，并在此根基上衍生出分解出如下假设干分方案，由相应的职能部门分头去执行。

25、 工程工程前期工作方案 拆迁安置方案 设计工作安排方案 工程工程招投标方案 施工作业方案 机电设备及主要材料采购供应方案 建设资金使用方案 竣工验收安排方案 、工程工程的各项工作的开展都是以方案为依据，使工程实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程工程的各项活动，因此工程工程方案是工程工程实施的指导性文件。 、方案使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进展协调，以到达质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程工程方案是实现工程工程目标的一种必要的手段。 不难想像，没有方案的管理，那种想

26、到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。 二、协调职能。对工程工程的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各有自己的管理内容和管理方法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程工程管理来说无疑是非常重要的工作。 三、组织职能。在熟悉工程工程形成过程及开展

27、规律的根基上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建设行之有效的规章制度，使工程工程的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程工程的各工程标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程工程的各工程标的全面实现。 四、控制职能。工程工程的控制主要表达在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、标准的贯彻执行，以及实施中的反响和决策来实现的。 、合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程工程的任务和目标分解后，由承包

28、人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程工程的局部任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是表达合同双方利益的依据。 、招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程工程的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。 、工程技术管理，是工

29、程工程能否全面地实现各工程标的非常关键的工作，它主要包括以下内容： 技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。 工程工程实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施包括季节性施工的技术措施的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，标准、规程和工艺标准的贯彻实施等。 技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。 其它方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。 所有这些工作的认真开展都将有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，有助

30、于工程工程按正常规律形成，保证工程工程施工秩序，可充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程工程各项技术指标的实现。 、施工质量管理，是工程工程的最终质量能否满足预定质量目标的重要工作，它主要包括以下工作： 对有关单位的资质审查，包括对设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认定，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等。 质量检查，包括施工过程中的施工质量及安装质量的检查，是否按工艺标准、操作规程和标准施工，是否按设计图纸要求或洽商变更要求施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查等。通过质量检查，符合要求的可

31、进展下道工序，不符合要求的限期纠正。 进展工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进展分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的质量问题，采取相应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求。 建设质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交接检制度，按质量管理层次实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理方法等。 、工程工程的成本管理，是工程工程实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进展预测、方案、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作，其主要工作内容如下： 成本目标的分解，落实成本目标的控制者，明

32、确工程工程的管理者对工程成本的职能分工。 编制成本控制方案，以施工预算和工程预算成本同实际成本进展比较分析，使实际成本控制在预算成本之内。 采取技术措施控制工程成本，主要从确定最正确施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进展。 实行方案与资金的动态管理，随时了解和掌握实际成本和方案之间的动态关系，适时的调整方案调整决策，使资金使用更加合理。 认真审核组成工程成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数额是否计算正确、是否留有余地，支付时间是否适宜、支付对象是否为合同当事方等。 尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥和决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前

33、解决，平时多积累相关的原始资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可作为索赔事件一旦发生时的依据。 合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等均可从另一个侧面相对的降低工程成本。 五、监视职能。监视的主要依据是工程工程的合同、方案、规章制度、标准、规程和各种质量标准、工作标准等，一般可以通过以下手段实施对工程工程的监视，有效的监视是实现工程工程各工程标的重要手段。 政府的监视。由建设单位在开工前向当地建设工程质量监视站办理委托监视手续后，监视站将对工程工程进展的

34、各个主要阶段实行监视检查，核定工程质量，催促与工程工程有关的设计、业主、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任，同时也对维护建筑市场的秩序起到了重要的作用。 充分发挥监理的作用。监理制度的推行，对于标准建筑市场、加强质量监视和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与工程工程有关各方的关系等方面都起到了积极作用。承担工程工程的监理公司一般经投标承受监理服务后，向该工程工程派出一个以总监理工程师为首的、配备与工程工程相适应的一套监理工程师班子组成监理组，根据开展商的委托参与工程工程的设计监理或工程监理，对工程工程实施通常所说的 三控二管一协调 。通过监理

35、的专业手段对工程工程的工期、质量和投资进展有效的控制，同时配合业主进展信息和合同的管理，对工程工程有关各方有效地进展组织和协调，使工程工程的开展尽量减少偏差和失误，对实现工程工程的各工程标起到了非常重要的作用。 工程工程的各级管理人员通过日常的巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误，解决问题，及时纠正偏离目标的现象，及时为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程工程永远保持正常的秩序，安康地开展。 工程工程的形成过程都有其自身的规律，其每个阶段在整个过程中所处的位置以及轻重缓急也都是有规律的，只要掌握了其中的规律，在此根基上再安

36、排我们工程工程的管理工作，那么会取得事半功倍的效果。下面通过三个图形的分析，简要地说明工程工程的局部规律，用以指导我们的管理工作。 、施工管理阶段即机电设备主要材料的选型、采购供应及工程工程的施工组织和实施阶段，是运作时间较长的阶段，约占工程工程全部运作时间的，在该阶段同时又是高投入的阶段，支出约占工程工程总投资额的，也是工程工程工期和质量控制的关键阶段。 、工程工程可行性研究、评估决策阶段及设计阶段对工程工程投资的控制影响非常大，因此要求在工程工程的前期认真进展投资环境的分析和市场调查，正确地对工程工程进展适合市场需求的定位，实事求是地确定工程工程的规模、 基本配置、档次标准和确定投资概算，

37、不盲目攀比，在这样的根基上委托设计，再结合限额设计，认真把住设计关，那么工程工程的投资将会得到最大限度的控制。 、施工管理阶段的工作量最大，也就是相对于其它几个阶段投入管理的精力最大，运作时间也长。这是与图一中反映的运作时间较长又是高投入相一致的。 、工程工程的可行性研究、评估决策阶段和设计阶段，投入管理的精力虽然不大，但因对投资的影响程度却远大于施工管理阶段及竣工验收交用阶段，这就要求我们工程工程管理人员必须清醒地认识到，前二个阶段将工作做深做透对工程工程的投资控制将会起到至关重要的作用，这是一个非常有效的工作，工程工程的管理人员应充分利用这一点。 、投资的控制以及合理的挖潜工作，虽然在施工

38、管理阶段和竣工验收交用阶段的作用不是很明显，但毕竟还有潜可挖，要求投资控制工作始终不能放松，从而最大限度地发挥出工程工程的经济效益。 由于工程工程个体特性非常强，从所处的地理环境、风格、功能、用途、建设标准、 基本配置到使用对象等方面 基本上各不一样；工程工程所涉及的专业众多，成千上万种不同规格型号的建筑材料、机电设备及巨额的投资须分期分批地按设计要求和自身的规律投入，非常复杂的工艺要求和工序合理衔接等环节众多，同时工程工程的形成还需要很多单位、部门、人员的共同参与和密切配合，此外还需考虑工程工程的各项预期目标的实现，建设资金的运作筹集和平衡，后期的工程推广宣传、营销等工作，可以说工程工程从开

39、场的概念形成到最终的交用，中间的每个阶段、每个环节都是庞大复杂系统中不可缺少的一局部，而且来不得半点马虎。所有这些无不给工程工程管理增添很大的困难，这就一方面要求工程工程的开展商必须建设一套完善的工程工程管理体系和健全的工程工程管理制度，有一个强有力的组织协调和指挥体系，而且还要求该体系中每个职能部门的高效率、高质量的工作，落实到每个工程工程管理人员身上的是对各自所负工作高度的责任心，高超的处理各类问题的能力和创造力，以及团队的协作精神等。具备这些条件后，任何复杂的工程工程都将能顺利地建成，工程工程的各工程标都能顺利地实现。 施工工程成本管理根基工作 一、施工工程成本管理 基本原那么 施工工程

40、成本管理是企业成本管理的根基和核心，施工工程经理部在对工程施工过樱 进展成本管理时，必须遵循以下 基本原那么。成本最低化原那么施工工程成本管理的 基本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工工程成本，以到达可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原那么时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能到达合理的最低成本水平，并据此进展分析、考核评比。全面成本管理原那么 长期以来，在施工工程成本管理中，存在“三重三轻问题，即重实际成本算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重

41、施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工工程成本，到达成本低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全管理。三 成本责任制原那么 为了实行全面成本管理，必须对施工工程成本进展层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工工程经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对工程经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工工程成本。四成本管理有效化原那么 ， 所谓成本管理有效化，主要有两层意思

42、。一是促使施工工程经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理有效性，可以采用行政方法，通过行政隶属关系，下达指标，制定实施措施，定期检查监视；二是采用经济方法，利用经济杠杆、经济手段实行管理；三是用法制方法，根据国家的政策方针和规定，制定具体的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进展成本管理。成本管理科学化原那么 成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工工程成本管理中，可以运用 预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方。 二、施

43、工工程成本管理根基工作 要加强施工工程成本管理，必须把根基工作搞好，它是搞好施工工程成本管理的前提。必须强化施工工程成本观念 长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在工程经理部，一般都以工区或工程处进展成本核算，施工工程或单位工程 的成本很少有人过问。施工工程的盈亏说不清楚，也无人负责。建筑施工企业实行工程管理并以工程经理部作为核算单位，要求工程经理、工程管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对工程的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工工程成本管理，必须首先对企业和工程经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工工程中培养强烈的成本

44、意识，让参与施工工程管理与实施的每个人员都意识到加强施工工程成本管理对施工工程的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工工程管理中得到贯彻和实施。加强定额和预算管理为了进展施工工程成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国家统一的建筑、安装工程根基定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本方案的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工工程成本进展控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施 工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本方案和控制的根基资料，可以通过“两算比照

45、确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工工程成本，都有着十分重要的意义三建设和健全原始记录与统计工作 原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本方案、制定各项定额的主要据，也是统计和成本管理的根基。施工企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必须做好及时的、完整的、准确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、 传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对工程经理部有关人员要进展训练，以掌握原始记录的填制、统计、分析和计算方

46、法，做到及时准确地反映施工活动情况。原始记录还应有利于开展班组经济核算，力求简便易行，讲求实效，并根据实际使用情况，随时补充和修改，以充分发挥原始凭证的作用。四宋体;建设和健全各项责任制度 对施工工程成本进展全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本方案和目标，更重要的是为实现这种方案和目标的控制方法和工程施工中有关的各项责任制度。对施工工程成本控制的理论和方法将在第四章中表达。有关施工工程成本管理的各项责任制度包括有：计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系。工程工程何如降低采购成本 工程的采购环境对采购策略的制定、采购方案的实施会产生重要的

47、影响，采购环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，战争、罢工等政局动乱，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境那么是指工程组织的内部条件，包括工程组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，工程资金状况，场地、道路、码头等收料条件。 在符合微观环境原那么的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。具体做法如下： 1、在买方市场，利用供应商(多为生产商)之间剧烈竞争,组织供应 这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，

48、服务良好，相当比例的物资可直达施工现场。2000年之后的孟加拉国水泥市场就是买方市场，弹丸小国有日本太平洋、韩国现代、香港七环、墨西哥Cemax、当地的老虎、五马、Shan、Scan等知名品牌和其它品牌的水泥厂，供应属这种情况。 2、利用外汇和汇率压低采购价格 海外工程有一定比例的美元支付，为我们利用外汇和汇率降低采购成本提供了条件。美元作为世界货币较东南亚欠兴旺国家的货币坚硬，可与供应商签订用当地货币定价、用美元结算的采购合同，以交付物资当天的汇率折算为美元付款。这样随着当地货币的不断贬值，等量的货物将支付较少的美元。而供应商可拿到外汇营业收入的国家退税，这种合作可以持续一段时间，但受国家退

49、税政策的制约。近年来，在缅甸、孟加拉这种供应方式取得较为理想的效果。 3、季节性备料，利用和躲避材料货源、价格的市场乖离 市场季节性乖离有以下两方面的情况：一、工程施工受气候影响，处于施工淡季(如:冬季施工淡季和雨季施工淡季)，材料价格普遍下降；二、材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。 因此，季节性备料亦包括两方面的含义，一、利用施工淡季材料需求减少、价格下降，适当备料(如执行菲迪克合同,有材料预付款条款,那么可充分备料)，做到淡季不淡，一样可以报出预算，加快资金回收。二、躲避因气候和气候衍生因素影响材料生产、运输，而形成的货源紧缺、价格上涨。如：在雨季，东南亚低地国

50、家的露天砖厂有6个月的停产期；水泥厂亦相应停产。而水运那么进入黄金季节，适宜沙石料的备料。 4、利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应 目前，我们执行的海外工程多集中在比较小的欠兴旺国家，资源紧缺是其共同特点。有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响工程执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。缅甸船厂工程的钢材从中国进口；孟加拉公路工程的沥青从印度进口，锚具和高强钢绞线

51、从中国进口是比较成功的例子。 因此，在工程材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的 基本途径。 对进一步深化和标准施工工程管理有关问题的思考 多年来，工程管理不管是在理论上、实践上都取得了丰硕的成果，创立了一批质量好、进度快、造价省的优质工程、精品工程和名牌工程，取得了较好的社会效益和经济效益，为企业赢得了占领国内外市场的社会信誉。但是在实施工程工程管理中，也出现了不少的问题。一些施工企业和工程工程经理部指导思想不明确，实际操作上陷入了误区，主要表现在没有从经营思想上和施工组织体制上按工程管理的要求进展改造，而仅仅是改换名称，翻版改号；以包代管，放弃了企业的层次管理；责任不明，费用失控

52、，工程亏损严重，企业缺乏后劲，等等。这些现象如不及时加以解决，将会严重影响工程管理的效果和企业的开展。为了进一步深化和标准施工工程管理，当前应该进一步强调和坚持以下原那么： 一、全面落实工程经理责任制和工程成本核算制是实施工程工程管理的关键 实施工程工程管理有多方面的管理要素，不同的工程工程又有不同的管理重点，但工程经理责任制和工程成本核算制始终是工程管理的核心。它的落实与否，决定着工程管理的效果与成败。 1认真落实工程经理责任制。 (1)明确工程经理责任制的 基本内容。工程经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程工程全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程工程上的3大目标，即：企业向业主

53、的合同承诺目标、企业对工程经理部下达的成本降低目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)。这3大目标应该定位为工程经理责任制的 基本内容。 (2)落实工程经理责任制的 基本条件： 一是授权。工程经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程工程的协调有序实施。 二是机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监视机制等有效机制来保证工程经理责任制的落实。 三是素质。包括工程经理的自身素质和工程部的管理素质。高素质是工程管理运行的根基。 四是组织。即建设工程管理的组织体系。有效灵活的组

54、织体系是实现工程工程的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程工程三大目标实现的必要条件。 2认真落实工程成本核算制。 (1)充分认识工程成本核算的重要性。工程工程成本核算是工程经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的工程成本核算，才能驱动各方面利益。所以，工程成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。 (2)正确制定工程成本核算的考核目标。企业对工程经理部成本考核的目标应该是企业下达的方案成本。要逐步抑制工程部“上交点子等粗放型的承包模式，依据

55、企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工工程的方案成本。以方案成本作为对工程部成本降低和超支的考核、控制目标。 (3)准确把握工程成本核算的管理重点。工程成本核算的管理重点是工程成本的过程控制。它包括工程部本身为实现成本目标而进展的自我控制和企业为监视工程成本目标的实施情况而进展的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使工程成本控制有制可依，形成工程成本核算的制度体系。二是进一步落实工程成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费

56、用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证工程成本控制落到实处。企业必须定期对工程成本进展跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止工程成本的大起大落。工程完工交付后，必须进展债权债务清理和工程审计，确保工程经营成果的真实可靠。 二、实行工程工程的经营风险和施工风险的层次管理，是科学、合理确实定工程承包基数的前提 经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，工程承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而

57、形成的风险；(3)意外风险，即工程在实施过程中发生不可抗力的意外风险；(4)坏账损失风险，即工程交工决算后，企业的债权由于各种原因(如业主破产等)而形成的坏帐损失。 施工风险是指工程工程在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即工程在施工过程是由于管理水平上下，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其它责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。 经营风险是企业行为，应由企业来承担。施工风险是工程工程管理的过程风险，理应由工程经理部承担。工程部

58、作为一次性的临时组织，不具备承担企业经营风险的能力。所以，实行经营风险和施工风险的分层次管理，有利于科学合理地确定工程承包基数，充分表达工程经理部成本中心和一次性原那么；有利于使企业内部各工程部之间处于平等的竞争环境之中，使工程部的管理水平和政绩的表达不受取费标准等合同风险的影响；有利于调开工程部发挥主观能动性，加强施工工程自身管理的积极性，实现工程的管理目标。 按照经营风险和施工风险相别离的原那么，制定企业对工程的方案成本。方案成本既是企业对工程经理部承包的基数，也是企业进展市场投标和经营决策报价的重要依据之一。 三、进一步硬化对工程经理和工程班子的鼓励和约束机制，是标准工程管理的内在要求

59、鼓励和约束机制是搞好工程管理的“油门和“刹车。只有全面有效地进展鼓励和约束，才能保证工程管理的标准实施。 1要正确、全面的发挥鼓励机制的作用。鼓励机制有多种形式，结合工程管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的鼓励作用： 一是分配鼓励。分配鼓励是鼓励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。防止将内部承包合同当儿戏，或久拖不决，或敷衍了事，影响工程班子的积极性。 二是思想鼓励。即要加强对工程经理和工程班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，

60、更重要的是对历史负责、对人民负责。用这样的责任感谢励他们干优良工程、干名牌工程、干人民满意的工程。 三是评价鼓励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进展认真的总结，找出成绩和缺乏，经历和教训，并在一定的范围内对工程经理和工程班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该工程管理人员的鼓励，也是对其它工程管理人员的鼓励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛气氛。 2硬化约束机制是全面发挥鼓励机制作用的重要保证。鼓励机制和约束机制是辩证的统一关系，鼓励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调鼓励机制的同时，必须硬化约束机制。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标