招聘优秀销售人员的有效步骤

1、.：.；招聘优秀销售人员的有效步骤根据中国人力资源开发网组织的“年中国企业招聘现状调查，结果显示销售人员招聘在规划性、科学性和专业性方面的缺乏。销售部门在向人力资源部提交招聘需求时没有有明确的要求。企业对候选人进展评价主要以阅历和知识调查为主，对员工的心思测试注重程度缺乏/。大多无论是企业还是求职者，一致以为最行之有效的方式依然是熟人引荐。担任招聘的人员从业程度低或者不专业。 这种情况呵斥了许多销售队伍任务懒散疲惫，报价颠倒混乱以及离岗人员的不断添加导致动荡不定的销售业绩。除了公司在培训、鼓励、评价、控制等方面管理不到位之外，聘用错误的人员是最重要的要素。因此如何添加聘用优秀人员的能够和减少雇

2、错人的风险是值得每个企业尤其是销售经理研讨的问题。笔者以为下面六个步骤全面细致的奠定了招聘优秀销售人员的根底。 第一步：描画职位并确定任职条件 描画职位的书面结果为任务阐明书job description，包括直接上级、任务目的、任务职责与义务、任务绩效、可轮换岗位、权限范围。其中最重要是任务职责与义务，包括销售和效力的职责、方案、报告、公司联络、日常行政事务及内容处置。任务阐明书因不同的产品或效力、用户购买行为、销售方式和公司文化而不同。一样职务不同区域、产品和客户的销售人员也有区别。销售经理要详细分析目的市场，研讨在新老客户、主次区域、高低档产品之间最正确的时间分配构造，明确每个所需销售人

3、员的任务重心，以便认识对候选人在阅历、技艺、知识和个性特征的不同要求。销售经理定期分析、检查并修正任务阐明书以反映产品或效力、竞争、用户、环境和战略的变化。 描画职务之后就确定任职条件，普通有技艺、阅历、知识、质量、任职时间。产品销往国外市场的企业要求销售人员的语种及其程度与国内市场不同；开发新产品的企业要求销售人员的开发才干与销售老产品的人员不同；产品针对集团客户的企业要求销售人员的谈判才干与针对个人的人员不同；跨区域销售构造的企业要求销售人员顺应出差的才干比区域构造高。销售经理要清楚目的市场的细分以便找到适宜的销售人员。 任职条件类别及内容： 质量真诚可靠、精神旺盛、永不言败、乐于助人、自

4、我趋向、积极自动、过分自信以及剧烈金钱愿望 技艺倾听、表达、压服、分析、谈判、组织、计算机运用、时间管理、团队协作、外语种类及程度 知识学历、专业、客户、产品、竞争对手、本公司 阅历销售实战阅历、行业从业阅历、地域客户根底 时间到岗时间、试用期、合同期 第二步：选择渠道并吸引候选人 选择优秀的销售人员，意味着寻觅多种多样的渠道。销售经理要清楚每种渠道的优缺陷，以便根据详细情形正确选择。 渠道类型及内容： 渠道来源内容 内部招聘现有人员引荐、非销售部门、公司数据库 公开招聘招聘会、媒体广告、网络招聘、校园招聘 委托渠道职业引见所、人才交流中心、专业协会、猎头公司 隐秘招聘供应商、客户、卖者、竞争

5、者 现有人员引荐公司现有人员特别是销售人员，往往可以引荐优秀的销售人员。被引荐的人普通有丰富阅历，了解岗位要求，对职位有浓重的兴趣。假设接受被引荐的人，公司给引荐人奖励并根据后期业绩追加奖励。假设不接受或接受后又解雇，那么该当给引荐人适当解释，并继续鼓励其引荐新的人员。 非销售部门思索从调研、谋划、设计、消费、财务、人力等部门挑选人员是发掘内部潜力，让人才各得其用的有效途径。公司可以短时间、低费用地获得熟习产品、公司、顾客、竞争对手、行业情况的候选人。但其能够缺乏销售技巧，并倾向构成帮派，呵斥管理困难。 公司人才数据库这种渠道适用于大中型公司。销售经理协同人力资源部查询公司数据库保管的文件，选

6、择符合任职条件的候选人。他们大多是忠实度高、背景参差的销售人员。 招聘会公司可以按规范招聘，减少私人偏见，节省时间和本钱，直接获取候选人的详细资料。 但小型企业特别是中小国有企业很难招聘到优秀的销售人员。 媒体广告以报纸为主的媒体广告招聘费用低，信息分散面大，备选率高，并减少盲目应征。但候选人来源、数量不稳定，广告内容单调，广告位置不醒目，且费用逐渐上涨。 网络招聘网络招聘具有速度快、效率高、本钱低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵敏等优势。但该渠道虚伪信息多，信息处置难度大。选择国内影响力较大的前程无忧、智联招聘、中华英才网、南方招聘网以及聚合招聘信息RSS的求职通。 校园招聘企业选择招聘大专院

7、校或职业学校具有营销实际根底的应届生，是由于此种候选人易于培训，积极自动，要求薪水低。但他们缺乏任务阅历，顺应任务慢的缺陷是销售经理思索内容。 职业引见所该渠道的候选人大多是才干差且不易找到任务的人员。企业提供详细的任务阐明书及求职条件，请引见所的专业顾问协助 挑选，以简化任务程序，获取合格的候选人。 人才交流中心交流中心贮藏了大量的候选者信息，并代为引荐和选择优秀的销售人员。鉴于国内人才交流中心体制还待完善，企业可选取北京、上海、广州、深圳、武汉等影响力较大的人才中心。 专业协会专业协会组织了解行业情况和销售特点，他们经常访问厂商、经销商、销售经理和销售员，请他们代为联络或引见销售人员。 猎

8、头公司针对招聘高级销售人员的猎头公司有普通和特殊之分，前者范围大，后者对行业特殊性有充分了解。猎头公司掌握高素质人才信息，并亲密联络他们。销售经理要去掉兴趣在中介费和媒介的公司，选取适宜价位，按绩效好坏分期付费方式的公司。 供应商供应商的人员了解产质量量、性能及运用方式，但费用高、培训难。许多零售商聘请供应商的销售人员，由于他们可以熟练的展现产品运用技巧。 客户客户了解市场及产品，知晓购买产品的决策者，拥有客户关系根底，但能够缺乏谈判技巧或销售质量。销售经理最好征得候选人主管的赞同，采取谨慎态度，否那么将永远失去客户。产品销往政府机构的企业，往往聘请曾就职政府部门尤其是采购部门的人员，以获得更

9、好的销售业绩。 卖者销售经理遇到向本人或他人推销的人员，察看他们的笼统、举止及谈判技巧，挑选优秀人员，索要名片或相关资料并存档。销售经理联络并了解现状，选择适宜的候选人，阐明聘请志愿。 竞争者竞争对手的候选人了解行业、产品、客户，了解岗位要求，有可供评价的销售记录，并能够带来客户，但费用高、忠实度低、培训难。假设公司有很多空缺，没有时间培训新员工，要求较高的销售业绩，从竞争对手发掘是最有效的方式。很多销售经理每月访问竞争对手的卖场，不是为了了解价钱，而是为了寻觅优秀的销售人员。 渠道是企业宣传本人和寻觅候选人的双向途径。企业要根据本身招聘的时间、资金、参与人数选择的适宜的渠道中，并利用该途径宣

10、传笼统以吸引大量候选人，等媒体不失为宣传的有效途径。 第三步：评价简历并挑选候选人 留意简历的外观、文字、语法等方面。简历能否整洁，排版能否美观，在语法、用词方面能否得当，内容组织能否有逻辑、有条理等。比较专业的简历都是一到二页，假设建简历过长或过短都应该引起留意。留意与其所应聘的销售员职位相关的任务阅历，应聘之前曾在哪些有关单位任务过。留意应聘者任务变动的频率和能够的缘由。假设候选人任务变动过于频繁，就要思索候选人每次变开任务的缘由能否合理，找出其任务变化动机中的疑问。审视候选人的教育背景及其与任务阅历的相关性。这个问题就反映了应聘者在选择职业和职业生涯开展方面的思索。特别关注其目前的薪酬情

11、况和他对薪酬的期望。假设其期望值比企业的规范高太多，就应该引起特别留意。去掉与任职条件不符、单词拼错、语句不完好或不准确、表达前后矛盾、经常跳槽、有雇佣差距的简历。 第四步：初试候选人并核对相关资料 面试的目的是获取更多的信息以全面了解应聘者，防止提早做出判别，后寻觅信息支持决策。 企业可以选用适宜的测试工具或测试效力机构考验应聘者，但其必需具备有效性、可靠性、任务相关性的特征。测试的内容主要包括质量、态度、智力、知识、技艺、心情稳定度及职业兴趣。招聘决策人了解其结果只能作为选拔的参考而非决议要素。假设候选人最终获得职位，测试结果可作制造培训方案的根据。 此外，招聘人在提早阅读过简历后，采用开

12、放式、探求性而非诱导性的讯问方式。比如他为什么选择销售作为本人的职业？他觉得有什么能够影响他的任务效果？不要问诱导性的问题，比如他喜欢团队任务吗？假设应聘人曾经销售业绩优秀，采用STAR原那么是较好的方式。首先问是在什么情景situation进展的，包括地域特点、客户情况、销售渠道等；再而讯问详细义务task，包括销售额、汇款量、客户关系；接着讯问应聘人何种行动action，包括方案、谈判技巧、促销措施；最后讯问结果result，包括能否到达与其目的、收获、如何在以后任务中防止。招聘人应随手记录印象和关键信息以做决策。 销售经理必需向应聘人教师、同事、主管、家人讯问适当的问题以弥补信息的缺乏，

13、但需征得应聘人的赞同。此种方式是获取应聘人从业背景、工资、离任缘由的重要途径，但销售经理要明确核对的信息类型、查询以及信息能否可靠。 第五步：多次面试并评价记录结果 经过初试后，少数候选人被允许再次面试。销售经理与初试的招聘主管重新检查简历、先前的面试记录，分析测试结果，核对参考资料，预备书面的问题清单以在此次面试提问，且这些问题比初次面试更详细更细致。假设测试的结果阐明应聘者的质量不适宜做销售，请应聘者压服招聘人本人胜任空缺的职务。假设公司核对应聘者离任缘由和时间与其本人表达的不同，请他们给予解释。销售经理讯问报酬、提升、公司政策敏感问题，察看他们的身体动作。销售经理应诚实回答应聘者有关职位和公司的问题，并告知多长时间联络他。 按重要性分栏“充分“必要条件，陈列质量、技艺、阅历、知识详细内容。比较面试结果和候选人条件及任务阐明书，剔除不满足“必要条件的候选人。对每一位应聘者做出录取或不录取的引荐，并阐明缘由。 第六步：检查过程并做出最终决策 在做出最终决策前，检查招聘过程能否有可防止的错误，比如