“少量多样订单”的生产管理

1、健金体质超越诚峰、ITAJ-健峰管理技术培训学校、ITAJ-健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- -健峰管理技术培训学校“少量多样订单”的生产管理1刖吕“少量多样生产”这句话在制造业，组装业的人士之间，是耳熟能详，抱怨多、难生产、成本很高、利润很低、难经营，这些话一次次，一遍遍的重复着，但却没有一个单位，能有效地提供改善，只能长期伴着忙碌，累,没绩效，微利地过着却很少有人愿意动脑筋，想方法，就那幺认命要终老一辈子。因此，本单元针对这“少量多样”的浪费，从生产管理着手，來协助各单位（企业）的解决困扰,來消除与魔共舞的恐怖生活，运用合理的“少量多样”的生产方式，达到合理的生产目的。少量多

2、样订单生产企业的观念与改善由丁社会结构的变动，人们思想的改变，而产生购买的方式改变，因此消费形态造成重大的变革。而带动生产企业全面性的更动，如低价格、高品质、多品种、少量化的环境，所以要在这市场里有绩效，占一席之地,必须具备成本要低，品质要好，交期要短，而且量乂少的产品，才能有生存的空间，因此改善“企业体质，脱胎换骨”是现行的趋势.所以耍在少量多样的时代里，占一席之地，必须在观念上做突破改善，那幺才能满足客户的耍求，所以现在少量多样的管理是重要的课题。观念性问题面对“少量多样生产”应有的心理准备：必定会碰到需改善的问题改善最大的难题是无法改掉H己的习惯会碰到很多來h种种的反抗或阻力供应商的配合

3、紧急订单要插单、成本问题、加工问题等配合问题。这些问题必须能克服才会顺利及得到效果改善的重要性“持续改善”是做好合理化生产必备的工具。“人”最大的缺点是-一难以改变旧有的观念。总是抱着常规的观念在工作。“改善”必须能打破现状。先改变人的观念后才能改变人的做法、物的做法、设备的做法等如此才能获得成果。企业面临的问题企业经营环境变化很大。面临国际化及内在的生产成本增加。员工变换频繁等种种问题，使得企业经营困难，获利下降如果对生产的做法再不改变的话。恐怕难逃被淘汰出周的厄运。企业应有的认识除了耍具有竞争力的价格及质量外。必须以有限的人力资源，迅速地以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。

4、（3R:回应加速、效益倍增、资源发挥）质量改善和竞争力3R预知管理健金体质超越诚峰、ITAJ-健峰管理技术培训学校、ITAJ-健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- #-健峰管理技术培训学校健金体质超越诚峰、ITAJ-健峰管理技术培训学校、ITAJ-健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- #-健峰管理技术培训学校回应加速Responsiveness学习循环ResourceEffectivenesResultsAcceleration效益倍增资源发挥落除无效作业健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰- -健峰管理技术培训学校- -健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- #-健峰

5、管理技术培训学校企业永续生存根基现在的企业耍能在国际市场上经得起激烈竞争的考验.不论何种行业.规模大小，都必需以全球观的水平來衡量企业经营的效及成果。生产单位如果不够强壮的话.将无法在世界性的市场中竞争。虽有卓越的研究开发可使新产品进入市场但乃需依赖卓越的生产活动，才能永续生存。创建全体员工共识从最高管理阶层到现场基层管理干部，需先加以教育。认识市场型态的演变.新生产技术的思想，使全体员工有相同的意识，创建坚定的改善意念，不断的从实务演练中演练出实际的成果。“白主研究会”将有信心及信念的员工组成。选定示范生产线.开始作改善.有了成果，创建信心.并作为训练整个公司的案例。对应少量多样订单生产的基

6、本准备做好5s(TPM)整理.整顿.清扫.清洁.教养速度管理(生产计划与管理)向心力(企业文化)匸厂管理体系图少量多样的基本条件与改善方向除上述所说的问题，每位员工要有危机意识，与观念及改善的决心外，我们还耍具备那些条件及改善。公司内部的浪费耍消除与改善等待的浪费：造成的原因不外乎：作业不平衡（作业安排不当）、待料、不良品质、监视机器或人机不配合，如此就无个人效率而言了。搬运的浪费：包含物品取放、积存、移动、整理，工作站间距离过远或以工作站为区分的集中式的水平布置。不良品的浪费:未能及早预防或发现不良品之來源所产生动作的浪费：无意义工作、无必要的反转、步行、弯腰、对准、宜角转弯及第四或第五级健

7、金体质超越巅峰健金体质超越巅峰ITA- -健绦管理技术培训学校ITA- #-健绦管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- #-健峰管理技术培训学校之动作，最起码不摇头、不转身、不独臂。加工的浪费：丁加工程序中是否可以重排、简化、删除、合并、取代。库存的浪费：为工厂里万恶的根源，库存会造成下列诸多的浪费A、不必要的浪费：堆积、占地、搬运、盘点、防护措施不当之变质找寻。B、造成管理没有警觉性。如设备故障、不良品发生、换模时间过长不能立即显在化，尚包含人员过剩、设备能力不平衡之问题亦被隐藏，库存多就好比水位高，将暗礁（问题）掩没了。库存发生的理由有：季节变动、积习难改、产能不均、制程瓶颈、假效率化

8、、候鸟作业、月底赶货、耗量多给、考虑安全、换模太慢。生产过剩的浪费：是最大的浪费，多做或过早做，卖不出去就是浪费，并非多做就是效率高，早做就是降低产能损失，不做白不做，设备还不是闲置，R.0.1偏低，这是极大的误解。因为它只是提早用掉了材料及人工费，也将等待之浪费隐藏起來,令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压制程品产生占空间、搬运之浪费,无法达到先进先出之期许。应以真效率化，即以少人化，只做出市场需求的必耍量，一人兼备多机或多项工作站之流线化、多能工作业方式生产。除七大浪费外，还要有哪些要改善的对象无省一不节省的、浪费多的无理一不合理的、勉强多的无效一不产生效果的、多余的无常一不正常的、变异

9、多的健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰*MTA- #-健峰管理技术培训学校浪费要改善有哪些方式：剔除(Elimination)取消、剔除可以吗？剔除后仍可达成目的则剔除之(例)取消回收瓶子作业，改用纸货容器，不必回收；取消不必要的外观检査。合并(Combination)现行作业一定要分开做吗？合并可以吗？(例)请购单和采购单合并一张；一边加工一边检査。重排(Rearrangement)现行作业顺序改变或转过來可以吗？合并可以吗？(例)检查身体的X光车；把检査工程移到前面。简化(Simplificaation)现行作业、动作有其它更经济有效的方法吗？(例)治具的使用；使机器操作更简

10、单。5.取代现行作业中的配件、动作、方法等可以取代而产生更高效率的即可取代.人机配合动作分析改善检查表【备注】A剔除B简化C合并D重排E取代制程名称部门别项貝内存YESNO*审1嗣有代作业可迖到同样目的1巳明确作业目的2有其他代方法2作业A.B.C.D.E1明确有无必要的23使用不間的设备4改变KS5产晶设计交更6作业者训练1去除某些作业A3移动A.B.GDB2改变暂存场所6-健峰管理技术培训学校3变更配置4改变设备健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰ITA- #-健绦管理技术培训学校*MTA- #-健峰管理技术培训学校健金体质超越诚峰- -健绦管理技术培训学校健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰IT

11、A- -健绦管理技术培训学校*MTA- -健峰管理技术培训学校健金体质超越诚峰- #-健绦管理技术培训学校8机佈业时间之缩短1改善制程2却速度调整9提mw1提衲用率2设备自动运转时间内的作业准备5改善操作者与设备时间关系6操作可否更易于进行1作业者不知作业标准2客户规格不明确或常变动3部门间目标不一致沟通不良4改变作业人数作业分配5改变作业流程作业方法7设备运转之有效时间内是否可加入更多作业内容1原材料自动供料2加工自动化3加工完成后自动卸料4加工完成或产品、材料不良时自动处理5改善操作者与设备时间关系1人为何耍等待？设备为何会空闲？于等待的时间，能否作有用之工作？设备在运动时，人做些什幺工作

12、？人在操作时，设备是否在闲置？若一定会空闲，人或设备何者较为经济？人或设备之等待是否可以缩短？能否重新分配工作项目，以适应设备之需耍？可否将个人之若干小工作合并成一较大之工作交由一人来完成？是否可做到人不等待设备？设备不等人？人可操作？设备需多少人共同操作一台设备？少量多样要顺利推动有哪些是必备的：一、多能工的推动一位作业员在企业车间做事，必须要会多项工序的操作，尤其在少量多样的环境中，操作人员可以发挥最大的功效.例如：一人负责多制程这种作业方式，是一个人对产品负责儿个制程，按照加工流程制造下去的作业方式.所以在制程间不会积压库存,而且也会缩短周期。能解除对工作量的能力不均如果甲公司的弯管工作

13、较忙，而冲床的工作比较空闲，此时冲床操作工会弯管的工作，给予协助弯管,所以就能解除因工作量的变动所造成的制程不均的现象。可防止因请假或某制程落后而发生交期延误工作中有人请假造成制程落后，而使交期延误,如果有多能工的支持、帮忙这些制程，即可防止交期延误的发生。提高工作效率：由于工作需要互相支持帮忙，同事之间产生互相帮忙的精神，使得团队合作的默契大大增加。可发掘作业员的潜在能力：因为作业员有多项的工作操作，使得鬥己有发挥的欲望与满足，所以可发掘作业员的潜在能力。可增加提案改善的案件：因作业员交替实施多种工序，因而对问题点的改善会不断的出现。二、多能工的推动要点：耍充分理解多能工的意义.耍让有能力的

14、操作员成为多能工.多能工必须有计划的进行.1代号说明：9可完全？立作？除特殊作？均可操作Q半熟？需培？三、换模作业方法改善缩短换模时间的必要性为实施少量多样生产，改善换模作业方法，缩短换模时间是不可或缺之事.1）.换模时间缩短后的效果，例如：对丁少量多样的接单,及接单的变动，能随即应变迅速地因应.因实施小批量生产，而可削减库存并缩短生产期间机械设备的运转率提高消除制造过多的浪费，因而成本降低因为换模作业方法变为单纯而简单，使任何人都不会讨厌换模，而且，因换模错误而发生的模具、机械破损等都会消失工具、治具、安装器具、金属模具变得容易整理整顿.换模改善步骤。作业分析。时间研究换模时间的实况把握。分

15、析结果整理浪费（寻找时间等）1捋:除浪1I排除浪II费作业I组装业I|（不需花I钱z改!善）1外部换模内部换模第三阶段外部换模（事前准备、时候收拾）内部换模（机械停止时间）5调整之排除换部内模换善部外模I金钱与时IM|间Z改善）|外部换模内部换模第一阶段第二阶段第四阶段第五阶段就此图简单说明如下：第一阶段:首先必须把握换模作业的现况.作业分析，算出一天工作时间当中，换模时间所占的比例，并把握问题点。第二阶段:就时间研究后所了解的作业内容进行分析,把外部换模作业与内部换模作业,共至可包含于外部换模之中的浪费，明确的分类一下。第三阶段:进行不需花钱的改善。例如:寻找金属模具、治具、工具等。第四阶段

16、:排除浪费的这种不需花钱的改善完成后，其次即设置外部换模工，彻底谋求外部换模化。例如:金属模具、治具、或材料，在前批结束前准备好，先搬到机械旁边.第五阶段:冲压时，在第四阶段以前的改善，虽然能够实现简单的换模，但是，如果想进一步谋求大幅度缩短时间(如三分钟以内)，则必须谋求模具本身的机能性改造，或固定承板(bolster)的移动承板化，这是需花费相当时间与金钱的.因此，耍紧的是充分计算优点之后，再致力于第五阶段的改善.附记:各种设备的模具耍依它的吨数做好标准化的底板厚度、螺杆的长度、压块的厚度以及上模板的厚度耍给以统一标准，才不会造成换模时的时间损失.健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰ITA-

17、-健绦管理技术培训学校ITA- -健绦管理技术培训学校f超越诡峰*MTA- -健峰管理技术培训学校换模作业分析表制程名称晶号操作者机械名称WW尺寸现测者品名材质观测日NO.作业内睿时间分类改勵目时间则计内外内容改善甘时间四、搬运方法、保管方法的改善搬运方法的改善搬运方法的改善是指缩短搬运距离、改善处理作业及搬运作业、与改善其所需的搬运机器及搬运设备。1）利用滑橇（skid）、托板、台车、输送带等进行活性较高的物品放置方法，谋求减少处理作业。2）必须缩短搬运距离3）搬运机器必须充分检讨搬运物品的特性、生产方式、搬运机器特性、空间效率等，选择最适合者。4）必须谋求搬运的专职化、集中化5）必须谋求搬

18、运的H动化、流程化6）必须谋求搬运的削减、废除五、快速换线的方法组装车间的换线时间，不是一分钟两分钟或十儿分钟的事，而是要记上一个人换线的时间乘以一组多少人的总数，才是一个换线的真正时间，所以，我们必须要以快速换线來增加我们的产能。而快速换线需具备下列条件：生产午间耍依据生产计划的排程需提早到仓库办理备料的动作.（或者仓库人员必须依生产排程事先备好物料，一旦车间生产完该批产品时，即适时的提供到组装线的每位操作员旁边。）生产午间人员完成该批动作后，所剩余的物料退到H己的后面，并做好本工作区域的5S.然后把仓库员已备好后而的物料放置在工作台上，开始操作。仓管发料人员看到生产线的操作者后而所退回的物

19、料，给予清点清楚后，退回仓库。如没有发料员的单位，即用线上领料人员办理换线的动作。线上每个工序所欠的物料耍由发料人员适时补上。快速换线的下批产品规格组装，需在组装前由组长与品管人员先行组立样品,确认作为生产车间人员作业的参考标准。六、建立标准产能任何机种丁排程时，需有各工序的标准工时及各品种的产能负荷分析,才可达到合理的产销状况.各工序的标准工时测试方法：秒表测试法预定动作时间标准法综合数据法历史数据统计分析法用比赛的方式赋予宽放得出标准工时：生理宽放:是指一般作业员生理上的需求，常理上可以谅解作业的中断.例如:每隔两小时上测所一次，或大约一小时停下來喝茶水.（男性宽放率5%,女性宽放大7%）

20、疲劳宽放:指人体经过作业劳动，难免会产生疲劳，因此需要中断一些时间健金体质超越诚绛健金体质超越诚绛ITA- -健峰管理技术培训学校ITA- #-健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰*MTA- -健峰管理技术培训学校来恢复，以免过累而影响工作品质及效率.疲劳乂可分为肉体疲劳和精神疲劳.C.管理宽放:是指作业员在作业中，由丁行政管理上的原因，主动或被动中断正常作业，而进行一些无关作业单元的其它工作.d.特殊宽放:是指由于特别的干涉，或不利丁生产作业的因素,而产生的中断或效率降低.3.ILO（联合国国际劳工局）疲劳宽放率之运用：ILO规定人体的基本疲劳宽放4%,男女相同.另外，区分作业姿势与重量或阻

21、力的宽放如下表：变动疲劳宽放表肉骚力为势海农极轻1.8%轻3.6%中5.4%重7.2%极重9.0%轻0.6%中1.8%3.0%区分男女立姿操作1%2%不自然姿势稍不舒适2%3%悬挂向上5%5%很不舒适7%7%重量5磅以上0%1%（阻力）10磅以上1%2%对停休时间之恢复系数表停休时间比率恢复磁0%-5%1.006%-10%0.9011%-15%08016%-20%0.7121%-25%0.6226%30%0.54对停休时间的恢复系数，是指在整个周程之中,其机械自动作业单元中人体可以休息以恢复疲劳的时间占整个周程时间的比率。以下为日本企业宽放率设定之资料，供参考产业别代表公旬生产坯生理疲劳管理精

22、密工业A2%3%0%2%4%5%册仪舉B2%3%0%2%4%5%轻电机C量产2%5%8%轻电机D量产4%1%-10%3%重电机E单件3%2%25%4%7%汽车F童产3%4%0%8%6%汽车G4%1%-12%5%檢胶H产2%5%5%町5%5%町5%化学工业I5%7%25%35%5%-10%某机械工厂宽放率基准表作业分类疲劳X*备注2米车床A手工作业70%以上3%7%5%刀具6支以上，公差0.03以下手工作业70%以下3%4%4%B手工作业70%以上3%7%5%刀具2支以下，公差01以上手工作业70%以下3%7%4%竝帖床A站氏作业3%9%5%坐式作业3%4%5%装配A站式作业3%12%7%需判斷

23、坊调整坐式作业3%7%5%B坐式作业3%5%不需判斷与调整时间观测用表健全体质超越诚峰健全体质超越诚峰- -健峰管理技术培训学校- -健峰管理技术培训学校健金体质超越诚峰ITA- -健峰管理技术培训学校I观测日期I工序编号NO.作业要求123456789标准工时备注1234567机型测试工时记录表项次工序操作内容日期日期日期日期日期姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间姓名时间产能分析可了解企业本身的生产能力，适时的掌握及运用产能因此产能分析之要点在于：几确认各生产部门在一定期间内之总生产能力以及生产某产品之生产能力.为应付业务之需要,生产企业或各生产部门应提供多少产能?其产能之利用率如何？若产能不

24、足以应付业务需要，应以何种最经济方式予以补充？各部门之正常剩余能量若干?是否可以有效利用？举例说明各种产能计算方式如下，供参考:某弯管机总产能计算（范例）工作内容严能(PCS/HRS)工时(HRS/PCS)总严(SET/HRS)栉501/50=0.021/0.034=29.41加2701/70=0.014小计0.034AE公司同机台四种产品的产能计算（范例）产品产能(PCS/HRS)年衬所占比例加权平均200型20500012.5%20X12.5%15031252000050.0%25X50.0%lOOffl28500012.5%28X12.5%50型301000025.0%30X25.0%4

25、0000备注20X12.5%+25X50.0%+28X12-5%+30X25-0%=26(PCS/HRS)建立供应商的刖置时间（LeadTime）耍满足客户的需求以及生产计划的有效安排，各供应商所提供的物料，采购部门必须建立各供应商有效的前置时间，并提供给生管单位.有效时间包括：行政作业前置时间原料采购前置时间生产制造前置时间运送前置时间健全体质超越诚绛健全体质超越诚绛ITA- -健绦管理技术培训学校ITA- -健绦管理技术培训学校健金体质超越诚峰- -健峰管理技术培训学校验收检验前置时间其它零星前置时间仃）行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在丁采购与供应商之间,共同为完成采购行为所必

26、需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调査；生产能力分析等等。（2）原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需耍向他己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单收到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主耍标准零配件，材

27、料和次组装己在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的耍求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少，通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。（3）生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长，杂存货生产型因生产的产品是为未來订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产

28、型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。（4）运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。验收与检验前置时间：该时间包括：*卸货与检査：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。*拆箱检验：确认交货物品是否与订单一致；同时检査数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。少量多样接单经营管理程序应具备：一个企业的少量

29、多样经营状况要得到合理的利润以及顺畅的生产，除了上述各项条件必须具备外，各相关单位还耍做到：营业部门：每周耍有产销协调会议。营业部门要有六个月、三个月接单计划。顾客提示未来六个月或三个月左右的订单，非正式订单时，只耍有效运用这些订单或非正式订单即可。各营业人员要熟悉公司产品的结构和功能以及成本结构，以利对客户提供最佳信息，使公司获得最大利益。营业人员对少量多样的任何产品必须耍会与客户沟通，一次性下单，分批交货的谈判能力。营业人员对少量多样的产品要能拉开战线，到各个国家或地区。营业人员对少量多样的订单在与客户谈判时，在交期上耍能保障公司的权益。营业人员对少量多样的产品，客户所要求的任何材料或包材

30、，必须耍有一定的量，否则对增加的成本要由客户负担，这种谈判能力一定耍具备。客户所下少量多样产品的订单，必须耍有一定的量，如果低丁一定量时，健全体质超越巅绛健全体质超越巅绛- -健峰管理技术培训学校- -健峰管理技术培训学校健全体质超越诚峰- -健峰管理技术培训学校则耍提高单价，以保障公司的利益.如客户一次下单超过一定量，且分批交货，单价可以较低。因客户的订单量小,有些模具费、板费要由客户负担,达到一定量后，再把相关费用退还给客户，营业人员耍向客户说明，确保公司的利益。研发部门：研发人员对公司的产品耍建好BOM表.各产品要建好作业指导书，以及检验标准书.要明确各产品的工序流程.要明确各产品的标准

31、工时.各产品的相关资料耍建立完成,并提供给相关单位.研发人员每天必须要有人到现场了解所有产品的生产过程.设备、模具部：设备人员要对公司所有的机器设备做好TPM.模具人员耍对各产品的模具做最好的保养.设备模具都耍建好履历卡.模具耍放在距离设备最近的地方.模具的相关配件或主件耍与设备的吨数做标准化生管部：生管要依产销协调后的信息及研发部提供的资料，以及设备模具的相关信息作出生产计划与物料需求.生管人员耍依据业务所提供的近程、中程的订单做物料需求及生产排程.生管人员对物料的掌控耍与采购人员作出最有效的跟催及沟通.生管所排的生产排程，生产车间必须全力配合完成.生产车间运作时所发生的任何异常，生管人员必

32、须全力协助解决.营业部门紧急插单,生管部门要有应变的能力.生管人员对跟催所有物料要适时掌控,不可造成停工待料.因成本关系,所以把少量多样订单提前完成或提前采购，生管部必须耍与营业部人员密切联系，才不会造成呆滞料的发生.生管部对所排的排程进度要每天开生产会议，以保障交期.生管对物料入库的日期耍确实掌控才不会造成空间和资金的积压.生管必须要求采购人员把供应商的仓库当成我们的仓库，给予适时分批交货，以确保公司的利益.主平SIIWMB52吐匕卜叶注鰹7003升/So采购部：采购部要依生管所提出的物料需求，给予适时提供。采购要会统筹一次订购分批交货，以利降低成本。采购人员对鬥己所下的订单耍随时掌控，与供应商联系，确保准确的交期。采购人员对供应商的前置时间耍随时掌控，并提供给生管部与营业部.采购人员对供应商的异常耍随时提报给相关单位。采购人员对供应商耍求的模具费与板费，耍会谈判把这些费用转嫁到供应商身上，如供应商无法承担这些费用时，我们也耍耍求达到一定的数量,扣回相关的费用，以保障公司的