长虹企业战略分析(定稿)

1、.：.；目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc295845925 一、长虹简介 PAGEREF _Toc295845925 h 2 HYPERLINK l _Toc295845926 1、历史 PAGEREF _Toc295845926 h 2 HYPERLINK l _Toc295845927 2、公司文化 PAGEREF _Toc295845927 h 2 HYPERLINK l _Toc295845928 二、外部环境分析 PAGEREF _Toc295845928 h 3 HYPERLINK l _Toc295845929 1、市场构造分析 PAGERE

2、F _Toc295845929 h 3 HYPERLINK l _Toc295845930 2、五种竞争力量分析 PAGEREF _Toc295845930 h 3 HYPERLINK l _Toc295845931 1进入要挟 PAGEREF _Toc295845931 h 3 HYPERLINK l _Toc295845932 2替代品要挟 PAGEREF _Toc295845932 h 4 HYPERLINK l _Toc295845933 3顾客议价才干 PAGEREF _Toc295845933 h 4 HYPERLINK l _Toc295845934 4供方议价才干 PAGERE

3、F _Toc295845934 h 4 HYPERLINK l _Toc295845935 5现有竞争对手间的竞争 PAGEREF _Toc295845935 h 4 HYPERLINK l _Toc295845936 三、内部环境分析：资源与中心竞争力 PAGEREF _Toc295845936 h 5 HYPERLINK l _Toc295845937 1、资源分析： PAGEREF _Toc295845937 h 5 HYPERLINK l _Toc295845938 1自然资源 PAGEREF _Toc295845938 h 5 HYPERLINK l _Toc295845939 2技

4、术、组织、信息资源 PAGEREF _Toc295845939 h 5 HYPERLINK l _Toc295845940 3人力、财力资源 PAGEREF _Toc295845940 h 6 HYPERLINK l _Toc295845941 2、中心竞争力分析 PAGEREF _Toc295845941 h 6 HYPERLINK l _Toc295845942 四、SWOT分析 PAGEREF _Toc295845942 h 7 HYPERLINK l _Toc295845943 五、长虹的国际化运营战略 PAGEREF _Toc295845943 h 9 HYPERLINK l _To

5、c295845944 1、国际化运营的必然性 PAGEREF _Toc295845944 h 9 HYPERLINK l _Toc295845945 2、国际化运营的战略调研 PAGEREF _Toc295845945 h 9 HYPERLINK l _Toc295845946 1.经济的要素 PAGEREF _Toc295845946 h 9 HYPERLINK l _Toc295845947 2.技术的要素 PAGEREF _Toc295845947 h 10 HYPERLINK l _Toc295845948 3.政治法律的要素 PAGEREF _Toc295845948 h 10 HY

6、PERLINK l _Toc295845949 4.竞争的性质 PAGEREF _Toc295845949 h 10 HYPERLINK l _Toc295845950 3、长虹选择的进入战略 PAGEREF _Toc295845950 h 11 HYPERLINK l _Toc295845951 1对各种进入战略的分析 PAGEREF _Toc295845951 h 11 HYPERLINK l _Toc295845952 2长虹的选择 PAGEREF _Toc295845952 h 12 HYPERLINK l _Toc295845953 4、对长虹全球化战略的分析与展望. PAGEREF

7、 _Toc295845953 h 13 HYPERLINK l _Toc295845954 1、长虹的全球化战略 PAGEREF _Toc295845954 h 13 HYPERLINK l _Toc295845955 2、长虹的目的及其实施前景 PAGEREF _Toc295845955 h 15长虹企业战略分析学号：0911022182姓名: 王国辉一、长虹简介 1、历史：长虹始创于1958年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、中心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团，并正向具有全球竞争力的信息家电内容与效力提供商挺进。目前，长虹品牌价值682.58亿

8、元。近年来，长虹以创新为导向，不断提升中心技术创新才干，创新管理方式，提升运营活力，积极推进产业构造调整，不断丰富产业形状，挺进关键器件、中心部件领域，大力实施品牌国际化战略，不断提升企业综合竞争才干。目前，长虹正全力推进制造业晋级、效力业转型和全球化开展，秉承“员工称心、顾客称心、股东称心的企业目的，遵守“责任、坚韧、创新的精神理念，凭仗品牌、技术、人才、市场、效力等强大实力，长虹坚持“高兴发明C生活的品牌主张，努力于为消费者发明聪明Clever、温馨Comfort、酷Cool的生活，成为全球值得尊重和信任的企业集团。 2、公司文化：员工称心 顾客称心 股东称心 长虹将三个称心确立为企业目的

9、，即员工称心，顾客称心，股东称心，员工称心放在首位。三个称心构成企业运营的主要利益链，三者利益一致，互为条件，不可分割。长虹以为，员工是企业最可珍贵的财富，员工是企业价值链的起点。只需员工称心，企业才干提供使顾客称心的产品和效力；只需顾客称心，企业才有市场、才干获利；只需企业有效益了，才干给股东提供报答，股东才会称心。1员工称心是基石：尊重员工，依托员工。长虹协助 员工做好个人职业规划，为员工安居乐业做实事。长虹倡导全员沟通，鼓励跨团队协作；长虹注重员工培训，提升员工中心才干；长虹鼓励员工创新，经过创新发明个人、团队和企业的价值。2顾客称心是中心感恩，创新，经过提供具有国际质量的产品和效力，为

10、全球用户发明更多价值；真诚、共赢，经过构建可继续产业链生态体系，与上下游客户共同迈向更大胜利。3股东称心是目的 老实运营，敬业奉献，继续报答。二、外部环境分析1、市场构造分析首先，自96年长虹发起第一轮“价钱战开场到如今，我国彩电业已根本上构成了寡头垄断的市场格局。在国内市场中，只需长虹、康佳、TCL、创维、海信等屈指可数的几个厂家控制了这一行业的供应，垄断了彩电行业的市场，具有典型的寡头垄断的性质。其次，进入彩电业的妨碍颇高。中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。经过长期的完全竞争，一些小品牌逐渐淘汰，整个市场逐渐走向有序，市场更为安康。彩电企业更为理性，逐渐告别低层次

11、竞争，各个企业开场注重按市场定位和需求进展差别化产品开发与运营。竞争程度的提高，逐渐使企业和行业都走向良性循环。以长虹为代表的几大彩电企业，注重高端产品的研发、创新，使产品构造得到调整，赢利才干大大加强。同时制造才干、本钱控制才干、企业抗风险才干，以及市场运营才干都在不断提高。企业“内功的修炼结合市场上的有利要素，为中国家电企业走出姿态，做大做强，继续开展打下了良好的根底。2、五种竞争力量分析1进入要挟 彩电行业的进入壁垒较高，进入要挟不大，主要有以下几方面缘由： 1、规模经济。彩电行业的具有较强的规模经济性，它迫使新进入者必需以较大的规模进入，并冒着现有企业剧烈还击的风险；或者以小规模进入，

12、但要长期忍受产品本钱较高的优势。这二者都给新进入者带来妨碍或压力。 2、原有品牌的优势。彩电行业经过多年的开展，特别是阅历了“价钱战的历炼，现有企业在顾客效力、促销、知名度、信誉、顾客忠实度等方面已构成了一定的优势，这些优势使潜在进入者遭到压力，它要获得同样的优势必需耗费大量的资金、人力和时间，而且很能够得不偿失。 3、销售渠道。“价钱战使彩电巨头们重新审视了本人的分销渠道，营销网络，同经销商的关系，加强并改善了供应链管理。由于行业的正常销售渠道曾经被现有企业占有，潜在进入者只需经过让价、提供广告补贴等方法，才干使中间商接受其产品，这就必然降低本人的利润，从而构成进入壁垒。 4、资本需求。随着

13、彩电业的竞争向高端市场开展，产品科技含量扩展，对技术知识程度的要求提高，投入研发的资金增多，所需投资更多，新进入者要进入，需求大量的资本，这就给它们带来几大的妨碍。 由此可见，彩电业的竞争仍是现有企业的竞争包括现有国内品牌和洋品牌2替代品要挟 彩电的替代品可以以为是计算机、网络，但我们以为它们更应该是协作的关系。随着网络和信息技术的开展，家庭已开场了快速的信息化，几乎一切的彩电都终了了原来单一功能的孤立形状，彩电也不例外。但是彩电如何与IT结合呢？TCL2001年初推出了网络电视“HiD，但一年过去了，消费者的兴趣似乎不大，而价钱也降到了4000元，长虹也要打造“四网和一蓝色家电。但消费者要接

14、受这种新型网络电视看来还需求一段时间。3顾客议价才干 1、供求关系。“价钱战能产生是由于彩电消费企业的库存较多，产品严重供大于求，买方的购买力有限，可以在几个品牌中任选一个，其议价才干就大。 2、产品差别性。在彩电市场上，各品牌产品的差别性很小或已规范化。买方可以从任一企业买到一样的产品，那么其议价才干较大。国内六大彩电企业虽然纷纷抛出各自的“新概念，力图占据先机，但从产品的差别性来看，同档次的彩电产品，差别并不大。 3、彩电业的集中程度和转换本钱虽然曾经由上百家集中到目前57家，但是和国际上其他寡头垄断行业由2-3家企业控制的格局相比，我国彩电业的集中度还不够，转换本钱还很小，因此买方议价才

15、干还较大。 4、顾客所掌握的信息。面对铺天盖地的降价促销广告，买方可以充分了解彩电的市场价钱，其议价才干较大。4供方议价才干彩电最重要的元件便是彩电显像管。我国企业根本上不具备消费显像管的技术，而单单显像管一项技术就占到整个电视机本钱的30-40。显像管的价钱直接影响彩电的价钱且关系艰苦，议价才干高；特别是进口产品，供方议价才干更大。5现有竞争对手间的竞争 1、彩电业经过几十年的开展，已进入成熟期，增长缓慢，特别是在国内市场，各企业为了从对手手中抢得更多的“蛋糕，不得不采用多种方式参与到市场争夺中。 2、对于低端传统彩电，无论是哪一品牌，绝大部分是用国外元件组装的，采用的是通用的规范件，各品牌

16、间的性能，差别不大，竞争主要表如今价钱和效力上，就会非常猛烈。而对于高端彩电，由于市场份额还未固定，相互间为争夺尽量多的“cake而展开“激战也是在所难免的。 3、退出壁垒。普通来说进入壁垒高，退出壁垒也高。由于彩电业退出壁垒高，所以原有企业难以退出，纵使失败也苦苦支撑，使相互竞争异常猛烈。由于一旦退出，必会损失繁重，消费线、销售渠道等将打水漂。对于大企业而言，由于规模报酬的存在，他们普通都不情愿自动降低其产出程度，部分让出消费份额。都害怕发生象美国彩电业的情况，逐渐减少产出，最终导致全线退出彩电业。 4、洋品牌的还击。国产品牌曾一度替代洋品牌在消费者中的位置，可是，现今洋品牌不甘示弱，卷土重

17、来。松下、索尼等国际知名企业已调整了本身战略，而且这一轮还击，是在国外企业深化研讨了中国的低本钱优势，战略调整的结果，他们对本身的高本钱体制进展了彻底改革。三、内部环境分析：资源与中心竞争力1、资源分析：1自然资源长虹的消费基地在绵阳，周围没有构成电子产品的大类消费配套体系，因此，长虹投入大量资金完好地构建本身开展所必需的产业链，在拥有了业内最强的配套才干的同时，也不得不单独承当整个链条中的全部风险。在配套器件供应紧张时，这套体系曾使长虹拥有宏大的本钱优势，但在专业化日益开展的如今反而制约了长虹降低本钱的才干。而交通的闭塞和运输线路的延伸，又使得长虹不能构成矫捷的市场反响机制，无形中减弱了长虹

18、的竞争才干。此外，交通不便还大大降低了公司对人才的吸引力和信息的敏感性，对于长虹的国际化战略构成瓶颈。2技术、组织、信息资源1、技术长虹公司对技术创新是很注重的，制定了“用高科技的技术创新活动，换来消费者的适用性的技术价值的技术创新战略。并且建立了以国家级技术中心为第一层次，各分公司的设计所为第二层次，消费部门的技术科为第三层次的技术创新体系。长虹公司与国内外众多企业和科研院所建立了严密的产学研协作关系，中外结合实验室是长虹公司技术创新体制的独特内容，目前正与中心技术提供商及其它国际大公司建立新型的战略联盟关系，强强战略联盟，标志着长虹开场与世界尖端技术同步，使公司拥有强大的技术创新才干，将技

19、术引进和消化吸收相结合，实现自有技术、自主开发,完成多项自主知识产权科研成果， 2、组织 为了把长虹建成“产品系列化、消费规模化、管理现代化、运营国际化、技术精尖化的国际化现代企业，长虹经过CIM S运用工程，为了塑造国际强势品牌，长虹又对本人的企业组织构造在不同层次上进展了重组和优化，出现了艰苦的变化：从“橄榄型构造转变为“哑铃型构造，强化了产品研发和市场营销开辟才干，由“层次型构造转变为“扁平型构造，并努力使企业的供应链管理及虚拟动态联盟等到达了深层次的战略调整.3、信息企业必需注重信息资源，仔细研讨和开发同本产业和企业亲密相关的科技成果，探求加以利用或进一步研讨的时机，争取先人一步的发明

20、条件把有价值的科技成果利用起来。同一科技成果，谁能抢先利用，谁就抓住了时机而对他人构成要挟。长虹在开展过程中，与松下，NEC，飞利浦等国外知名跨国企业建立了战略协作关系或实验室，以坚持与国际市场和国际先进技术开展同步，及时掌握彩电业的前沿信息。3人力、财力资源 1、人力长虹目前有员工32000余人， 坚持“人适其位，位适其人的人才理念，“以人为本，刚性制度，有情鼓励的原那么。在人才培训方面，为了呼应公司的全球化战略，早在2000年初，长虹上百名已有国内丰富营销阅历的骨干人员脱产接受国际贸易专业一年期培训。在人事制度方面，同中国电信目前大刀阔斧的用人体制改革一样，长虹正在一步步突破员工的身份界限

21、。在人员的劳动维护方面，从方案经济向市场经济初步转轨的90年代初，长虹在川内率先引进社会劳动力，与劳动者签署用工合约，一步步探求和完善了本人独特的符合市场经济规律的用工制度。在全球化战略实施中，长虹积极引进外脑。近两年长虹在海外出现了相应的法律支持跟不上市场拓展的矛盾，而国内又缺乏真正掌握世贸法规的人才，公司引入外籍专业人员正好弥补了这方面的缺乏。同时，长虹还大力推进海外市场外乡化的人才战略。日，韩，美等国的大批技术，管理专家也开场加盟长虹。他们带来新的观念，规范，推进长虹员工在观念，任务效率上与国际接轨。2、财力长虹拥有多亿元优良资产和多亿元的品牌价值；2021年上半年，彩电实现销售收入45

22、8735万元，占整个主营业务收入的72.67.2021年全年，彩电实现销售收入710429万元，占整个主营业务收入的74.7.可见彩电带来的收入有所增长，但是由于其他业务开展迅速，使彩电销售收入的比重有所降低。 关于销售本钱，由于长虹实施了全面预算管理，使产品的制造本钱和设计本钱都有所下降，但是由于员工薪酬的提高，公司管理费用添加，随着营销网络的扩展，营业费用也大幅提高。2、中心竞争力分析企业的技术创新才干实践上是企业的中心竞争力，它主要包括现有的成熟技术消费用户需求的产品或效力的才干，获取和发明新技术的才干、培育和利用工程技艺和消费作业技艺的才干等要素。建立在技术创新根底上的产品质量是稳定可

23、靠的，也就可长久取信于消费者。放眼整个彩电行业，“中国壳，外国芯的局面不断未变，高端产品的中心技术上，国产的永远慢半拍。在严峻的情势下，长虹决议走出一条科技兴企之路，高科技成为长虹的中心选择战略，在经过各方面的详细调研后，长虹决议推出精显背投彩电。2001年7月由中国人自主开发的，具有世界一流程度的高端产品精显背投在长虹诞生了，以60赫兹数字变频逐行扫描为中心技术特征的长虹精显背投一上市，立刻在全国范围内构成了一股热潮。据估计，2001年长虹精显背投市场销量以平均每个月300递增，市场占有一路飙升18.5。成为与东芝、索尼等并驾齐驱的三大背投品牌之一。2002年，势头更猛，75赫兹精显背投进军

24、教育领域，使长虹一举胜利抢占精显背投制高点。精显背投是中国家电企业产业开展的一个方向，一个突破口，一座里程碑。 四、SWOT分析经过对内外部环境的分析，可以全面的分析长虹进展国际化战略的机遇和挑战，更能准确的定位企业的情况和实力。优势S优势W内部要素外部要素1、作为大型国有控股公司享有一定的政策优势2、企业产质量量好，品牌知名度高3、依托科研院所注重高端产品的研发与创新自主研发才干强4、有遍及全国的销售网络5、有优质的售后效力体系6、有强有力的指点班子7、有“灿烂的企业文化中心是产业报国的价值观8、实行以人为本的管理机制有真实有效的员工鼓励约束机制9、经过多年开展，有一定的规模资金优势，企业抗

25、风险才干强1、企业改制不够彻底产权不够明晰2、企业多元化战略实施不够胜利，除中心业务彩电外，其他业务尚未构成新利润增长点3、企业大而不强，内部机构臃肿，职能重叠指令上传下达不够畅通4、偏重于国内市场，国际市场开辟不够5、公司内部治理构造不健全，缺乏有效的监视机制时机01、中国参与WTO后，企业，企业可以更好地参与国际竞争开辟国外市场2、随着中国经济的开展，人民收入程度的提高将添加对高端家电产品的需求3、参与WTO后，可更好地与国外家电巨头协作学习对方先进的管理阅历，减少技术差距4、家电业经过多年的市场竞争，市场集中和进入壁垒提高5、逐渐摆脱低层次竞争，家电业市场次序逐渐完善SO战略方向1、发扬

26、科技，规模，资本，品牌，政策优势构建现代化集团框架融呼应国际市场，与跨国公司进展深层次，大范围协作，实现全面的管理现代化，市场国际化和运营全球化2、抓住产业调整的机遇，利用好国家的产业政策，制定适宜本人的开展战略WO战略方向利用时机，抑制优势1、实行国有股减持，推进股权多元化和民营化进程完善公司内部治理构造2、利用入世契机，大力开辟国际市场3、利用ERP进展企业流程再造，使企业组织构造扁平化，提高各机构办事效率，推进管理信息化要挟T1、国内家电业竞争猛烈，家电产品更新换代快2、经过多年的价钱大战，行业利润趋薄3、参与WTO后使关税贸易壁垒降低，国外家电产品将更具竞争力4、国内创维康佳和TCL等

27、推出等离子产电与长虹精显背投争夺高端市场份额5、在关键的中心技术领域，技术贮藏缺乏受制于人6、国内家电市场长期供大于求，供需矛盾突出ST战略方向发扬优势，逃避要挟1、实行产品构造调整大力开辟高端市场2、加强本身的研发才干，减少对国外中心技术的依赖WT战略方向抑制优势，逃避要挟整合优势资源，采取资本运作，品牌运营，投资主体多元化等方式，迅速脱离生长性不强的产业，逐渐培育出假设干极其生长性的产业寻求新利润增长点。五、长虹的国际化运营战略1、国际化运营的必然性进军海外市场，实现全球化运营，并非长虹一朝一夕的念头，而是其在开展过程中的必然趋势和必然选择，是长虹在国内市场做大之后顺势而为的结果，是树百年

28、长虹的一个重要进程，其目的不仅仅是出口创汇，而是要成为国际性的现代大公司，创中国的世界名牌。长虹的产品寻求新的市场 经过连年的“价钱战，普通家电市场的饱和及利润率的下降，参与WTO的宏大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让家电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐渐衰竭。经过长期的完全竞争，家电业曾经进入成熟阶段，长虹面对这种情况，为了企业本身的生存和开展，就需求寻求新的市场，“走出去成为必然的选择。为进一步发扬本身中心竞争力和竞争优势的作用 长虹以为，世界开展的不平衡-兴隆国家相当长的从模拟到数字彩电的过渡时期、开展中国家模拟彩电的欠普及，都留下了中国家电企业发扬

29、拳脚的空间。相对彩电而言技术含量稍逊一筹的空调、冰箱、小家电等，中国家电更是具有竞争力，而且这种竞争力还有不小的扩展空间。目前，全球范围内的产业重组和分工正在进展，家电的整机加工日益向开展中国家转移和集中，这为中国的家电制造商们提供了难得的历史机遇。 从技术的角度看，电子信息产品可分成三个层次。一是整机，即终端产品，具有劳动密集和一定程度技术、资金密集的特点，销售地域性强，物流本钱高。第二是关键零部件，如显象管、集成电路、硬盘、光驱等，技术、资金密集，有较大的市场扩延性，物流本钱低。第三是软件产品，包括芯片的设计，特点是高度智力密集，物流本钱更低，市场不受地域的限制。国内目前一流的家电企业优势

30、主要在第一个层次。长虹在第二个层次上的部分领域曾经具有了参与国际竞争的优势，在第三个层次上曾经开场获得了突破。 正是基于对国内外市场和企业本身特点的分析，长虹将本人的目的锁定为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商，在家用电器的研制消费方面，一定要有本人领先世界潮流的东西。在国内市场做大之后，长虹要实现国际化运营。2、国际化运营的战略调研企业要从事国际化运营，必需事前充分做好调查研讨任务。其调研范围除了本国的宏观环境和产业环境之外，还包括拟进入或已进入的那些国家的宏观环境和产业环境，下面结合长虹的国际化运营战略，分析主要应思索的以下这几个要素：1.经济的要素国与国间制造本钱、费用的差别各国

31、的工人消费率、工资程度、通货膨胀率、税率、土地能源费用等的差别导致各国之间制造本钱、费用大不一样。假设投入费用低，那么在这些国家建厂会享有宏大的制造费用优势。参照长虹对东南亚市场的选择，由于近两年来，印尼市场对家电的需求以每年翻一番的速度增长，2003年，东盟国家内部将实现低于3%的低关税或零关税贸易，为争夺这一人口达5亿的宏大市场，长虹在国际化战略规划时就胜利占得先手。1999年12月，长虹副总经理王凤朝率团对印尼市场进展了全方位的调查，并决议合资建厂。不到一年，2000年9月8日，印尼长虹先锋电器正式投产，仅一期就已到达年产21到34各型彩电20万台的才干。货币汇率的变动性汇率的变动性使地

32、域本钱优势问题极大地复杂化。汇率的变化，能够会使低本钱国家的优势完全丧失，使原来的高本钱国家变成低本钱国家。所以，假设长虹选择在外投资建厂，就要充分思索这一点。2.技术的要素在国际化运营中，企业选择进入战略，需求做技术上的思索，如技术转让的法规、能源的可获得性及费用、运输网络、劳动力的技艺程度等。如去年11月，长虹同俄罗斯企业签定了输出空调消费线体的协议书。长虹派出了一支包括担任技术、装配、调试的专业队伍，给予了协作方积极的技术效力支持，外商对长虹提供的优质效力非常赞赏并给予了高度评价。在此期间，长虹公司还与协作同伴达成了长期输出空调器散件的协议，并对协作方的工艺人员、设备维修人员和操作人员举

33、行了多次培训，3.政治法律的要素对外政策任何企业在从事国际化运营过程中，都应亲密凝视国际投资环境，尤其是潜在市场的所在东道国的对外政策。如随着越南电子消费品市场需求的增长，以及在越南政府加大革新开放的大环境下，彩电、空调等家用电器市场需求非常宏大。政府希望经过招商引资等多种渠道，寻求新的产业开展时机。长虹与越南公司达成了初步协作意向，为开启东盟市场奠定了良好根底。东道国政府的贸易政策东道国政府要规定进口税或配额，外国公司在其国境内制造产品的规范等。像国外有些国家就利用技术壁垒妨碍我国家电产品的出口。例如在空调器行业，除普通的产品平安性要求以外，欧洲要求进入的空调器在年内完成替代，而北美那么要求

34、空调器的能效比需到达一种新的高规范。这些技术壁垒的出现对我国家电产品的出口必然带来种种限制。4.竞争的性质从事国际化运营，面临两种不同性质的竞争：多国竞争和全球竞争。如汽车、家电、通讯设备等的制造业，就面临着全球竞争。在这里，各国市场上的价钱和竞争是严密相联络的，公司在一国的竞争优势和竞争位置同它在别的国家的优势和位置息息相关，出现了真正的“国际市场或“全球市场，大公司们就在这个市场上竞争。在对国内外市场情势和本身特点进展分析后，长虹锁定了本人的目的以全球化来全面整合资源，再造长虹的中心竞争力。3、长虹选择的进入战略1对各种进入战略的分析企业从事国际化运营，有许多战略需求选择，首先是要选择参与

35、竞争的范围，确定参与竞争范围之后，企业如何进入外国市场或在外国市场布点，也有很多种战略可供选择。在我国参与WTO后，许多家电企业都预备大步迈向国际，这就面临一个进入方式的选择问题。目前，国内的家电企业进入国际市场所遵照的方式，能够的选择是在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输本钱。这一方式目前已被康佳、创维胜利运用。如康佳曾经在印度设立了合资公司消费和销售彩电，在墨西哥的合资公司的筹组也已接近尾声。而创维那么已在土耳其、马来西亚和墨西哥开设了消费基地。长虹的选择又是什么呢？经过以下图，我们可以对公司的几种国际化进入战略选构成大致轮廓：几种国际化进入方式的对比分析种类优点缺陷进口适

36、宜于制造业可获取市场知识防止在国外设立据点的本钱，在本国消费，出口他国，获得规模经济关税较高的运输本钱，高风险妨碍较高授权节省开支本钱，市场风险高较低的开支本钱与风险防止政治风险无法进展全球战略协调不易进展全程控制技术窍门容易丧失特许权运营低的开发本钱与风险适用于效力业无法进展全球战略协调不易对质量进展控制合资企业可获得当地的市场知识，文化知识分担本钱和风险政治上的思索失去技术窍门的风险文化控制较难全资企业拥有技术优势的企业适宜此种战略便于控制和全球性的战略规模效益高本钱，高风险 进入外国市场战略选择图 参照以上两图，我们可以看出上述战略各有利弊，例如选择出口战略，产品输出比较简单易行，通常是

37、国际化运营的第一步，但它受运输费用和出口关税的影响大，中国的彩电产品曾经在欧洲遭到反倾销的封锁。虽然在以厦华为首的国内七家彩电企业对欧盟反倾销案的诉讼中，中方获得了部分胜利，欧盟市场将有条件对中国企业开放；但欧盟的限制会使彩电业在进入欧洲市场的路途布满荆棘。同样选择直接投资不仅费时费钱，且风险甚大，但假设运营得当，会获得丰厚的报答。2长虹的选择长虹在进入方式的选择上，综合运用多种进入战略，并且针对不同市场区域，选择不同的方式。下面就分别加以阐明。几种进入方式的运用长虹将优势产品重点投向特定的区域市场，做到突出重点、逐渐分散、全球运营。如将整机产品重点放在印尼、澳大利亚、北美、东欧等国家和地域，

38、将空调、电池、视听类产品重点放在独联体、印度尼西亚、印度等、将电子部品重点放在土尔其、墨西哥、欧洲等地市场。而在印尼、俄罗斯建厂后，长虹还将瞄准欧洲、美洲市场，尽快在土尔其、墨西哥、巴西等实现外乡化消费。 在出口方式上，长虹并不拘于一途，而是多渠道并举：在依托本人力量千方百计扩展出口的同时，长虹还与知名跨国集团开展广泛的国际协作，利用他人成熟的全球化销售渠道、品牌与阅历，扩展出口销量。目前，长虹已与日本松岩、三井物产、美国GE、荷兰飞利浦等签署了出口代理协议。同时，长虹还积极开展OEM、ODM出口业务，经过OEM熟习产品和市场。 由于受前苏联重军工轻民用的影响，东欧国家普遍家用电器缺乏，加工才

39、干不高且工艺程度落后。长虹与俄罗斯政府签署协议，在整机出口的同时，将向远东电子厂输出资金、技术和品牌，消费彩电、空调等家用电器，并将到达年产彩电100万台的消费才干。 澳大利亚是长虹的主攻市场之一。该国四大连锁店之一HARRIS对长虹不断钟爱有加，仅半年时间长虹就进入该连锁店，从而进入澳大利亚彩电销售主渠道。奥运会期间，由于中国体育健儿创夺28金进入世界体育强国第一集团的的优良表现，长虹彩电市场份额更是上升到20%，与索尼、松下构成三分格局。9月初，长虹同时接到南欧的意大利和北欧瑞典大公司来函，要求代理长虹产品彩电、长虹卫星接纳机、机顶盒在欧洲的销售，并要求进展OEM业务。 长虹公司出口产品门

40、类丰富，除普通产品外，成套技术输出和消费线输出明显添加，并带动了散件出口业务。高新技术产品的出口也获得了艰苦突破，如数字DVB-S、数字彩电产品等。电子部品出口业务也迅速增长。凭仗本人的品牌优势、质量优势、技术优势、效力优势，长虹海外市场的开展正实现了从产品输出、消费线体输出到资本输出、技术输出的艰苦晋级。长虹在海外市场的战略选择上，与国内其它家电企业的不同其一，与其它家电企业“先兴隆国家后开展国家战略不同，长虹汲取了在国内市场的胜利阅历，采取了一种较为务虚的方式，构成了以北美、澳大利亚、中东、东欧等国家和地域为主的市场格局。其二，其它家电企业往往将较大的资源投入在销售而不是市场上，由此呵斥客

41、户资源、网络资源的不稳定，使国际市场开辟不能到达质的提升。为此，长虹专门设立了市场机构，着眼于市场谋划、客户培育、网络渠道稳定、市场信息的搜集分析和品牌宣传等方面任务，以获取长久的利益。其三，在进入方式的选择上，长虹善打组合，自有品牌、加工定制、OEM加工这三种方式都用。但从长久看，拥有本人的中心技术应该是最富竞争力的一种手段。例如长虹在进入美国市场时，就是运用的组合方式。在背投彩电上，长虹利用它是世界第四位彩电消费商的知名度和变频加逐行扫描的技术领先优势，直接出口美国，夺取高端市场；在空调上，长虹采用按经销商要求订做的方式，在家用小型中央空调、商务空调上展开B2B买卖方式；在如DVD播放机之

42、类的激光视听产品上，由于本身品牌要交高昂DB、Dts等技术规范的专利运用费，就与美国品牌协作，开展贴牌加工，赚取加工费。4、对长虹全球化战略的分析与展望.1、长虹的全球化战略基于对国内外市场和企业本身特点的分析，长虹将本人的目的锁定为：做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商，在家用电器的研制消费方面，一定要有本人领先世界潮流的东西。在国内市场做大之后，长虹要实现国际化运营。即以全球化来全面整合资源，再造长虹的中心竞争力。长虹特别强调中心竞争力的重塑：培育顺应世界一体化的经济方式和运营机制，建立全球性的跨国集团的企业文化，以开放的心态、全球性的目光来对广泛整合企业内外资源。长虹的全球化运营战略

43、的实施，直接意味着对整个企业作一个大规模的再造，对企业内外资源进展全面整合。 体制国际化：现长虹集团已一分为二，四川长虹电子集团和四川长虹电器股份，两者在运营上互不干涉完全平等，长期困挠集团和股份公司的产权不清、两套班子一套人马、决策层运营层不分的瓶颈终得彻底突破，无论是集团还是股份公司都得以轻装上阵。这是长虹建立国际化现代企业制度最重要的一步。长虹以速度为指点思想，对技术管理、产品开发、消费、物质采购、产品销售体制都进展了艰苦改革。如今，面对电子商务时代大潮的全面降临，长虹及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理、网络化营销、网络化采购，并且依托长虹的品牌影响力和长虹曾经有的市场配送、效力网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的根底。人才国际化：2000年6月，在高层运营班子换届中，无论是长虹集团还是长虹股份公司，都组成了在国内家电企业中平均年龄最低的专业化班子。在立足本人培育人才的同时，长虹还大力推进海外市场外乡化的人才战略。澳大利亚、美国分公司都起用的是当地招聘的总经理。与此同时，长虹的专家队伍人才也远赴海外，印尼长虹总经理就长虹总部，澳大利亚分公司的技术效力经理也是从北京分公司派去的技术专家。此外，近两年，长虹高层指点带队，对日本、韩国、东南亚、澳洲、美国、俄罗斯、南美、埃及等国家和地域市场进展了广