HR开发对企业发展战略的影响

1、HR 开发对企业发展战略的影响世纪之交，知识经济初露端倪，以后的世纪将是一个全球一体化、 高度整合而又高度竞争的时代。而竞争则要紧是针对科技和人才的竞争。 今后谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就把握了国际竞争的先机和主动！人力资源是所有资源中最宝贵的资源，人又是生产力诸因素中最主动、 最活跃的“第一资源因素” 。因此，如何样充分开发人力资源，是任何企事业单位迎接新世纪挑战的首要目标和任务。人力资源开发的核心建立学习型团队一个企业要保持一定的市场份额、保持在同行业中的领先地位， 其能够连续进展的最关键因素是什么？有人认为是雄厚的资金、高新技术， 也有人认为是生产规模、品牌质量实际上都不是，因为

2、这些优势都不 是永续的。大企业的强强联合或更大的财团加入竞争，足以使一个资金雄 厚的企业所自豪的优势在一夜之间化为乌有；今天的高新技术可能到改日 就成为落后技术；而生产规模、产品质量、先进设备等这些因素都不能保 证永久强于对手。只有人力资源才是企业最为宝贵的财宝，在某种意义上， 它是企业得以连续进展和腾飞的关键。如此，企业的人力资源开发与治理 就显得极为重要 ,而建立学习型的团队又是人力资源开发的核心。目前西方 企业界提出了如此一个明确的理念： “当你的企业能够在为职员们提供一个 持续学习的环境和条件方面优越于你的竞争对手们时，你将能够确保你的企业保持领先地位”！以往我们尽管也明白企业人力资源

3、开发和培训工作的重要， 但看起来只是停留在一个比较模糊的概念上，这一理念的提出，则鲜亮地展现了人 力资源开发对企业进展的重要作用，这将是我们中国的企业界需要去认真摸索和认同的一个新理念。这一理念将会对中国的企业界起到一个 革命性的推动作用。人力资源开发与企业进展战略的关系企业在不同的进展时期，会有不同的经营策略规划，在不同的历史时期，企业也就有不同的人力资源需求及适应于进展的潜在人力资源需求。因此，只 有在清晰制订了企业经营战略规划之后，才能顺理成章地制订出企业人力资源的需 求、开发、评估、培训和储备打算，这一打算的制 订必需考虑以下因素：A、应配备如何样的人力资源才能达到公司各个进展目标的需

4、求？E、职员必需具备的要紧技能和岗位需求有哪些？C、 现有职员水平和需求的差距有哪些？D、 企业现有人力资源是否能够胜任以后几年进展的需求？由于人力资源开发对企业进展有重要作用，目前发达国家差不多把人力资源开发列为重点工作，人事部门的地位也随之提升，人力资源开发打算更加详 细，以便满足企业战略进展的需求，这与目前我国一些企业只是把人事部门当做一 个专管日常事务性工作的“垃圾部门”大相径庭。 严格来讲,目前中国尚没有培养出一批现代化的“人力资源部”经理人材队 伍,企业的总经理们大多数也没有学会如何使用那个部门。许多国内企业的 人事部门目前只是被动式地在做着聘请、解聘、人事档案、处罚等工作， 跟本

5、谈不上与企业进展有主动关系，这是极需改善的。还有些企业决策者 认为人事部门只是一个消耗性的部门，不能直截了当为企业带来经济效益。这一认识实在是错误的。事实上人事部门的工作对企业的盈利往往能够起到专门的 奉献。企业培训体系的建立与健全目前，“培训”工作已日益受到国内企业的重视，只是，如何建立适合 本企业进展的培训体系这一咨询题依旧困扰着许多企业。当前国内企业能够接触到的培训大约有以下几类：A、“职称培训”，此类培训有比较固定的课程，培训的目的是想获得 如“会计师”、“律师”、“审计师”之类的职称。E、“行政培训”，此类培训多数在国家机关或国营企业中进行，对培训后的 人员在行政级不的保持或晋升上有

6、一定的关心，因此不是一样企业职工能够参与的。C、“职能培训”，此类培训是对企业最为有用的培训方式，又可分为 以下两种形式：第一种：公布式课程培训目前有一些培训公司或个人，租用场地不定期地开办各种类型的企业专 业培训课程，尽管这些课程中有专门优秀的内容，但却有以下咨询题：此类培训多数以经济利益为前提，培训内容无法对症下药， 无法切合培训者的实际需求，往往有“桥不对路，路不对桥”的感受。往往在企业内未能形成相应的治理环境，并产生负面作用， 令企业因加得减，得不偿失。这是一些企业所始料不及的。因此，目前一些外企及国内的大型企业均专门少参与此类培训课程。第二种：针对式课程培训此类培训由企业和专业培训顾

7、咨询公司共同合作，在清晰明了企业进展经营规划、组织机构设置、人力资源需求、培训重点需求之后，按照总体培训打算 设置的专门培训课程。有打算的、循序渐进地推进有关的培训。而且往往和“绩效 考核系统”、“个人能力测评系统”结合设计，使 培训成效能够在最大程度上吻合企业的进展需求。此类培训尽管需做大量 的前期工作，但却是对企业最有关心的一种有效培训模式。如果再结合有 效的培训评估、跟进、调整工作，成效将更加明显，应该是企业需长期坚 持的重要工作。这也是一家专业培训公司和一些只能提供单一课程的培训 公司或中国前几年显现的一些“点子公司”之间全然的区不。惋惜目前能 够在企业内展开此类培训系统的中国公司还为

8、数不多，而能够为企业提供这种系统的、全方位培训体系的专业培训公司更是寥若晨星，然而这正是中国企业 界及培训界今后的进展方向！人力资源的开发工作已日益被国内的各类企业所重视，培训工作只是人力资源开发工作中重要的一环，不能流于形式或缺乏系统。必须与企业的市场经营 决策、组织机构设置、人力资源需求、企业目标设置、个人能力评估、人力资源储 备等工作结合起来，才能真正制订出一整套有用 的培训打算及有关课程设计。为企业从高层治理人员、中层治理人员、一 线治理人员、营销队伍、直至基层职员们提供一个全方位的、循序渐进式 的、有的放矢、目标明确的培训模式。两个西方企业极为重视并普遍采纳的治理系统如果我们差不多认

9、识到人力资源的开发与企业战略决策的重要关系之后，那么，如何样具体去落实、去实施呢？这一咨询题也是许多企业感到头痛和不 知如何下手的。我们明白有一个闻名的“水桶效应”理论：“当一个用不同长度木 板做成的水桶去装水时，它的存水量取决于其中最短的一块木板而决不是最长的一 块” ！企业用人也是一个道理，但关键是如何样 找出企业本身以及企业内不同人材各块“木板”的长短，做出客观的评定， 并采取相应的培训。如此才能真正的做到“知己知彼”，取长补短，持续改 善企业内人力资源的素养。那个地点有两个目前在西方企业界普遍采纳的 系统：A、绩效考核系统：绩效考核是一个先进的治理系统，它提供了一个有效的方法，能够使企

10、业按其远景规划与价值来制订公司的经营策略，并将企业的经营目标转换成可操作 的具体工作打算，以制订出部门与个人的工作目标。做为一个有效的沟通工具，绩效考核系统也为企业制造了健康和透亮的沟通环境，令企业自上而下有一个明确的方向和目标。做为人事决策时重要的参考指标，该系统可将职员的具体表现记录下来，并与薪酬、福利与奖励结合在一起，鼓 舞职员进展自我。同时，该系统也为企业制订人力 资源进展规划和培训打算提供了可靠依据。这一系统的应用和实施对企业治理和进展有极大的关心，它能够为企业 决策层提供一个良好的、行之有效的“工具”。我们曾为一些大型企业设置并实施，成效是专门明显。E、3 6 0 度个人能力测评系统此系统是为企业中层以上治理人员的能力测评及人材储备而设。 目前国内企业对个人能力的评估往往是由上司对下属从感性上的判定，或是通过对具体工 作实施后的结果做出判定。这种评估往往并不准确，会给企业带来专门大的损害， 也确实是我们所戏称的“交学费” 。它常常使对人 才的评估工作流于形式，甚至造成矛盾，导致人才流失。这是不科学和缺 乏理性的。 360 度测评系统则是将被测评者置于测评中心， 不但用科学的方 法分析、评估和量化被测评者个人的性格、特点、优势、缺点及潜能，还 要按照被测评者所处的工作特性和工作环境，进行更大范畴的全方位测评， 具极强的科学性和