风险管理案例场景

1、案例场景C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥有许多电信 运营商客户。C公司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其 在国内的合作伙伴与电信公司签约并提供系统集成服务。2000年，国内一家省级电信公司（日公司）打算上马一个项日， 并通过发布RFP （需求建议书）以及谈判和评估，最终选定C公司 为其提供相关电信设备。国内某集成公司公司）作为C公司在中 国国内的代理商之一，成为该项日的系统集成商。L公司是第一次参 与此类工程。电信公司（日公司）和L公司签订了总金额近1000万 元的合同，张先生是L公司负责该项日的项日经理。该项日的施工周 期是三个月，由国外电信设备供应商C公司负责提供主要

2、设备，L公 司负责全面的项日管理和系统集成工作，包括提供主机、外设及相关 附属设备，并负责项日的整个运作和管理。C公司和其代理商L公司 之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承 担任何项日风险，而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的 风险。L公司和客户H公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为 固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验 收一年后才能支付。项日实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日 起，不断有问题暴露出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多 问题涉及C公司的设备问题。因而，L公司要求C公司予以配合，C 公司也一直积极参与

3、此项目的工作。然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的 实际技术指标远远没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承 诺。对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，L公司实施的 项日没有达到合同要求，因此，直到2002年，H公司还拖欠L公司 10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司 给予支持。但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的 技术指标并满足相关的功能。于是，项日持续延期。为完成此项日， L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件升级）提供给H公 司，甚至派人常驻在H公司（外地）。又经过了 3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在

4、L公司同意承担系统升级工作指导完全满足RFP的基础上，H公司支 付了 10%的验收款。然而，2002年年底，C公司由于内部原因暂时 中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目 的收尾工作至今无法完成。作为项日经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项日上公 司原本可以获得250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项日成本 （差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际毛利不到 70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。导致项目失败，尤其是项日预期的经济指标没有完成，这是非常 遗憾的事情。项日失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其 中风险管理是一个极为重要的因素。【

5、问题】从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。分析提示：（1）风险识别与分析的方法。（2）适当的商务承诺。（3）选择适当的商务合同。案例分析：该项目失败表现（L公司视角）1）项目预期利润指标没有完成，预期毛利250万，实际毛利 70万，实际利润不足预期利润的28%。2）项目计划周期3个月，实际周期大于24个月，项目实施成 本、资金占用成本大幅增加，考虑到机会成本，该项目实 际利润可能是负值。该项目失败原因分析从本项目案例所给素材来看，该项目失败（未实现预期经济指 标）的主要原因是项目风险管理环节薄弱，没有进行有效的风 险识别、风险分析及风险控制，详述如下：1）L公司没有对设备技术

6、指标是否符合合同承诺，进行技术 符合性风险分析和控制。该项目的设备选型是通过电信公 司H发布RFP （需求建议书），由电信公司通过谈判和评 估，最终选定的C公司为其提供相关电信设备，L公司作 为设备代理和集成商，承诺了所有技术要求，但并没有将 相应的技术承诺转移给设备供应商（转移风险）。2）L公司是第一次参与此类工程，没有这个领域的项目工程 经验，存在更多的未知风险，没有组织专业人员进行风险 识别、以及可能的风险后果分析3）签署外购合同没有识别和评估设备供应商所供设备存在的 技术风险、设备供应商的经营管理风险等，导致L公司对 客户承诺与采购合同要求存在不对等问题，客观上导致了 设备供应商的技术

7、支撑力度不足4）对客户的技术承诺没有进行有效的技术可行性风险评估， 没有制定相应的风险应对措施。项目失败避免方法1）L公司项目组应制定切实可行的项目风险管理计划，在客 户合同签署之前、采购合同签署之前、集成设计交付之前 要通过风险核对表，采用资料收集分析、头脑风暴法、德 尔菲法、SWOT分析法对供应商、客户需求、集成设计进 行风险识别；识别出的风险需要进行风险危害性及发生概 率定量评估，形成风险登记单，并对风险进行持续动态管 理跟踪；根据风险识别及评估结果制定风险应对措施，通 过规避、减轻、转移、接受等策略积极应对和管理风险。2）项目签约前，应组织供应商对设备技术指标是否符合电信公司H的需求建议书进行技术验证和风险评估3）L公司由于从前没有此类项目的施工经验，应招聘或聘用 该领域经验丰富的项目经理负责本项目的项目管理；4）与供应商签订背对背的技术保障合同，根据项目的整体进 度安排，宜分期支