集团战略规划思辨

1、巨化战略规划的哲学思辨（提纲）一、战略规划的总体论述战略规划是什么？是有系统地跳出“昨天的圈子”用有组织的“回 馈”来验证所期望的决策成果。战略规划从根本上讲是一个过程，一 个体系。1、对未来、方向的感悟：本质才能塑造未来，实现未来目标。 可以明确发展方向，解决主动权问题，可以应对不确定性。2、开放整合的思路：开放融合（建构性），集聚和优化，科学艺 术。3、科学发展的利器：决策效能的体现，能力提升的通道，协调 各方的标准二、论战略战略是什么？通用的解释是取舍、是定位、是布局。我的观点是 站在明天的角度规划今天，用今天的行动来塑造未来。在战略研究上 务必确立环境背景决定方向，阶段决定性质，结构状

2、况决定品质的理 念。而战略内涵的深刻认知是团队思维方式的创新，其核心是形成团 队思维能力：1、一个完整体系一一战略思想和战略协同2、一个转化过程。战略是一个有机体、生命体，是一个运动的 创新过程；战略是产业的、行业的商业模式；战略是深化环境认知而 进行的主动调整过程；战略是一个产品和商业模式不断创新的过程， 更是一个审视自我，发挥与提高团队能力的过程。3、一次方法创新。战略研究的方法要从传统的分析性战略转变 为现代的构建式战略。把握“把大局、高起点、成体系、重过程、抓 筹划、求实效” 18个字。4、一场深刻变革5、一种高端对标三、论产业产业是什么？产业是宽泛的产品产业的本质是由产业的基因决 定

3、的，它根本上决定了产业发展的模式，其意义在于产业链的升级， 其核心是产业要素的整合、创新和创造。对于制造业来说，产业战略 是整个发展战略的核心，决定着企业发展的未来。1、优化产业组合观点：“产业机遇+产业基因二产业选择”巨化所选择的产业组合模式以及对它的哲学思辨：构筑化工为 主，适度多元的业态，积极培育发展生产性服务业和金融投资业务， 形成“一主两翼、三环互动、同心多元”的产业组合模式。2、推动产业转型感悟方向和市场的理念和方法不断地清晰和明确产业转型发展规划一一有目的的取舍产业战略在业务单元的清晰和落地。3、实施集约发展推行集群发展、循环发展、特色发展、延 伸发展、精益发展、规模发展6种模式

4、四、论空间空间是什么？空间是一种公共资源，空间战略的本质就是提升空 间发展品味。1、开放对标、破旧立新一一贵在谋划2、高点定位、构建体系一一重在开放。3、对外拓展、融合互动一一赢在感悟五、论组织组织是人类生存的基本方式，是管理学中最古老的问题，它表示 一种结构，代表一个过程，表示一个实体。企业组织管理活动包含组 织设计和组织变革两大内容。杜拉克说，企业机构的设计，必须以配 合企业使命和策略的主要业务为中心。组织的目标是为实现企业绩效 而设置，组织必须尽可能减少管理层次，形成短指挥链，使组织成为 “承受负荷”的主体单位。优秀的组织和失败的组织只有一步之差，那 就是组织架构是否和使命、时代、环境相

5、匹配。1、明确转型方向一一架构一一顶层设计2、形成自身特色一一渠道和方法论：先业务后机构3、营造组织氛围一一人才、机制六、论治理治理就是国有企业的法人治理机制问题。其主要涉及治理理念、 组织构架、领导体制、流程制度。当前国企法人治理中普遍存在着一 种困惑，就是权力如何制衡，其核心是董事长和总经理的关系问题， 党政的关系问题。从120家现代企业制度试点十点情况看，基本是 形同虚设，制衡机制形似神不似。巨化在企业治理上进行了新的探索1、创建有巨化特色的法人治理机制核心内容：（1）、专题议论，会议决策，分头执行；（2）、重视开头，监管过程，结果反馈；（3）、统一理念，发挥特长，形成合力；（4）、科学

6、决策，高效执行，有效监督。2、构建“四维五度的内部治理结构。“四维五度”（即四维 管治构架，五重风险防范体系）在巨化的应用改进。第一维，股东大 会由省国资委代行国资监管权。第二维，董事会由内部董事和外部独 立董事两部分构成。同时，董事会通过三大常设机构（审计委员会监 督管理层的合法合规运营、战略与投资决策委员会辅助重大投资项目 决策、人力薪酬委员会决定对管理层的激励和人事任免）来实现董事 会与管理层之间的相互制衡。第三维，管理层由专业委员会及专业职 能部门两个层级构成。管理层主要受董事会委托进行公司业务的日常 管理，专业委员会凌驾于职能部门之上，以发挥监督与制衡作用。第 四维，全面的风险管理框

7、架。设置五重风险防范体系：法律体系确保 公司运营的合法合规；风控体系进行事前防范；内审监督体系进行事 后监督；外部审计监督体系杜绝当期风险；国资委外派监事体系防患 长期战略风险。七、论文化科技是第一生产力，人才是第一资源，如果缺失了优秀的文化， 科技和人才就难以发挥作用。所以，文化是第一竞争力，甚至是核心 竞争力的观点被越来越多的人所接受。从企业的感受看，文化就是气 场、是氛围、是企业的团队合力。老企业的深厚积淀与时代文化元素 的高度融合，要求我们必须实施文化的重塑战略。1、 从自发走向自醒 文化审计、理念引导2、从自醒走向自觉一一文化重塑、文化对标、纲要引领3、从自觉走向自强一一新文化表述、

8、融合时代特征八、巨化未来的战略裂变和升级之展望新一轮转型升级的环境背景和特征分析：高端化、高融合度化、 高加工度化、去产能化。1、国际化学习的谦虚精神高端定位的品牌战略高瞻远瞩的战略路径一一三临，空间战略，两翼三环的深度发展高度立体的对标学习2、品质至上的创一流目标模式创新复制，内功修炼等3、世界一等的战略选择先见、先手、先制、先占偏执狂般的危机意识一等的人才和文化形成国际化视野。国际化是企业走向高端化的必由之路。国际化就是 开放视野。在新的历史时期，要重新认识合作，企业内部要强调产权的高度单一 化，提高内部资源整合的能力。下一步要在对外合作与外部资源整合上加以突破， 加强合作对象、合作方式等

9、方面的研究。（2）加强对产业本质的理解。产业的本质决定了产业发展的模式，巨化实 际已经形成多元化发展的产业格局，化工领域中也形成了多个产业板块。不同的 产业板块之间本质特征完全不同。公用、环保、物流板块最大的特征是垄断性、 政策性、规模性、排他性和技术性，是利润的稳定性和持续性。要研究不同产业 的要素支撑、市场营销、产业形态，走出特色之路。巨化要解决循环不经济的问 题，没有经济效益的社会责任是不可持续的。（3）研究模式的创新与可复制性。模式的创新是各种不同方式的要素资源 组合。巨化要走出去发展，就应该搞基地建设，同时要研究模式的可复制性。要 形成统一成熟的生产、经营、管理模式，尤其是化工行业，

10、更要形成统一管理的 理念与方法，其他不同行业形成不同的管理模式，但总体保持一致。巨化一定要 到适合的地方去发展化工产业，解决“三临一靠”即临海、临江、临港，靠近资源 地的问题，形成可复制的管理模式，否则将是死路一条。对战略规划编制方法的创新不断深化。构建式是战略规划编制方法中一个十 分重要的方法。这个过程实质上是一个开放视野、把握趋势、理解政策和本地发 展阶段有机融合的过程。没有对外部环境深刻的判断，就没有战略。（规划的前 项是战略、是构思，是策划，后项是项目是为体制机制的改革服务的，也为企业 管理的创新服务的。）组织格局转型要完成。一年半前，公司提出组建八大事业部，通过实际运行， 事业部格局

11、将产生变化，公司要形成十大事业部，包括ODS替代品、高分子材 料、功能性材料、氯碱新材料、石化材料、电子级化学品、精细化工、物流、环 保、装备制造等。组建事业部不拘泥于一定的模式，组织的转型要循序渐进，有 的实际就是将二级单位做大，是自下而上的业务系统整合。要深刻理解业务单元 融合的意义，实践证明整合效果很明显。比如两个宾馆与兴化公司的整合、巨泰 与清泰的整合，工作力量得到增强，运营发生了很大的变化。我们还将进一步推 进业务单元的整合，充分发挥每个单位的优势和特长，实现优势互补。建立六大中心：营销、商贸、物流、信息、科创、资本运作中心。信息中心 要进行整合和顶层设计，实现企业信息化，信息企业化

12、。科创中心的体系要做统 一梳理。资本运作中心以巨控为主，对整个资本运作进行统一筹划，战略布局。以组织结构调整为支撑。事业部制和直线职能相结合的组织构架完全符合 巨化当前的发展阶段。巨化以往组织构架的特点是工厂制，分子公司多，管理幅 度过宽。如何推进事业部制，要把握好几个因素：其一不能增加新的管理层级； 其二坚持成熟一个推出一个，因企制宜，因产业制宜；其三推进办法分为自上而 下和自下而上。这两年来，氟化工二期和三期、工程和轧钢、电化和电石进行了 有效整合，再适当延伸，就是一个事业部。锦纶和硫酸的整合，巨泰和清泰固废 环保资源的有效整合。要由分管领导牵头、有关职能部门参与，加强对各业务板 块的协调

13、和沟通，根据不同产业板块发展态势去研究，不增加管理层级，实事求 是，循序渐进推进事业部制，而不是为了事业部而事业部。组织构架当中，总部的职能进一步明确。值得一提的是营销体系的变革。通 过一年的努力，试点先行，稳步推进，形成了新的营销体系，对固有的模式进行 了全面的整顿，实现了营销人事制度的改革，这种变革，使营销由坐商变行商， 充实一线，更好为大客户、经销商提供服务。当然，在变革中不可能一步到位， 有些问题需要逐步加以解决。在转型中，组织的支撑非常重要，要根据发展的不 同阶段增加组织的柔性化，这是个不断完善优化的过程。三是对战略管理内涵的认识不断深化。二是我们要着力去构塑有巨化特色的规划编制体系

14、。巨化的规划是个系统 工程，我们要着力构造一个巨化自身特色的规划体系，第一步，我们应该干什么？ 巨化产业体系第一就是化工板块，这是我们的本，我们的根。随着我们巨化产业 的发展，形成了支撑我们化工板块的要素支撑，这些要素支撑本身就是一系列的 产品，这些现有产业如何有效的进行梳理，比如说基础设施产业，水电污水等等， 这些板块如何从产业的视角上去思考，关键是做大做强，要渗透到高新园区，要 渗透到衢州去，关键是渗透，融为一体就是效益。第二物流平台如何打造？巨化 是有潜力的。城市化产业是巨化未来发展稳定的产业，我们如何去做？ 土地资源 如何使用？资产如何有效盘活？第三多元化相关产业如何运作？如装备制造业

15、 如何用杭州设计中心以工程总承包形式，发挥优势作用；环保产业作为一个产业 安环部是管不好的，产业是产业，管理是管理，是有区别的；经贸产业、资本经 营等如何运作，这些都要从战略的高度来研究思考。第二步，我们在哪里干？这 是一个空间体系问题，要解决好巨化与衢州、宁波、西部之间的关系，首先要立 足巨化，要和衢州经济发展融为一体，具体体现在产业和基础设施要为主，要在 有效益的基础上，如张教授所说的固本、东进、西移策略应该探讨。关键是要把 4平方公里的老厂区要在产业的指导下形成循环经济生态化改造一个平台，做出 我们的精品，我们的产业布局和高新园区的产业布局和基础设施的专项规划，包 括我们的管网规划我们去

16、承担，要抢占高新园区规划的制高点，为产业的进入高 新园区奠定良好的基础。要优化空间布局，氟化工氟聚合物、氟致冷剂等如何科 学布局？特别是精细化工的布局，有的产业该整合的要进行体制整合，要有利于 产业的结构发展，看准的要先干，要形成先易后难逐步推进的局面，以规划为导 向。第三步，我们应该怎么干？除基础设施之外，很重要的是项目体系，有一个 好的规划以后，要形成自身规划体系和项目体系，产业性的项目两大块，第一类 是短平快技术改造项目如何运作？第二类是事关产业发展的重大建设项目如何 做？两类项目的管理方法是不一样的，要区别对待，要做出我们的特色。特别是 项目体系和空间布局体系要有机融合，厂与厂技术部门

17、的限制要打破，要坚持专 业化服务、专业化生产的理念。第四步，我们应该如何干？这是体制机制创新的 问题，要研究组织构架，组织构架创新不是以降低管理费用为目标，要为我们的 战略、规划服务，要统一思考，如研发创新体系如何为产业创新服务？这是一个 系统工程，研发中心的研究研发、技术服务和应用要有所区别，营销、融资等体 系要做好规划，做出一个整体的规划，要为战略服务。要加强人才培育储备、结 构调整等要围绕大战略规划的分支规划体系的研究。三是要统筹规划工作。规划是一项系统工程，要做规划首先要研究如何规划 体系？在规划体系的打造过程中，战略是龙头，产业规划体系是根本，要素支撑 的规划是保障。在这一轮规划中，

18、先行启动是两个，第一个是产业规划体系、第 二个是管理咨询，这两块的有机结合主要是解决发展战略和组织构架两大问题， 因此要加快进度，也是当前的主要工作。同步要启动的有物流平台、空间布局、 城市化等规划，有的是同步的，有的是交叉的。要酝酿融资、人才、信息化等基 础性规划工作，在规划编制中要先行启动一批，同步启动一批，酝酿筹划一批， 为便于各项战略规划的统筹，要加强“十二五”规划编制的领导，做好统筹规划、 统筹协调工作。四是要创新规划编制方法。刚才张方讲的对我们很有启发，要做到上下结合 内部外结合，在产业规划编制上时间布置、工作质量等各分厂要做哪些事？要柔 性化运作，统合起来，任务要分解，哪些项目应

19、该下去的？提出来开会讨论。产 业规划是很重要的，产业规划是前提，在规划过种要强调内外有别、注意技术保 密工作，要关起门来大胆讨论，我们竞争对手很强、民营企业机制很活，规划本 身就是一种资源，内部要突破技术限制，外部一定要注意技术保密，在技术保密 问题上，要提出一套管理办法，完善制度建设，工程技术人员要以公司利益为重， 内外有别。做这个规划是地方政府不一样的，企业的规划有企业的利益配套。今 天是规划的吹风气，如何做好规划大家要思考。其次，要深刻认识战略规划过程的作用。要把战略规划的编制作为开放的 过程、拓展事业的过程、寻求标杆的过程、引进新思想的过程。不能关起门来做 规划，一定要对标，要开放思维

20、。要把战略规划的编制作为提高全体干部素质的 过程，深刻领会战略规划是一个体系，从中去感悟和思考。要把战略规划的编制 作为集思广益、统一思想、形成共识的过程。讨论战略规划和讨论项目具体问题、 工作方案有区别，在战略规划的研究过程中，没有涉及到直接的利益问题，从中 立、客观的角度去看，容易形成共识。第三，要理解战略规划是一个体系。从集团总部的战略看，横向与纵向构成 了一个完整的体系。横向体系包括四个方面；产业组合、空间战略、管理咨询、 运行规划。纵向体系就是战略的延伸，如集团战略、总部战略、职能战略、业务 单元战略、子公司战略等。全部战略完成后还需要有良好的战略协同。第四，战略规划工作是一项最重要

21、的基础性工作。要通过上下努力，运用三 年的时间，使巨化走向科学健康的发展轨道。做好这项工作需要平心静气，不能 好高鹫远，只有这样才能扎扎实实地打好基础。第五，战略规划需要集团上下左右共同参与。战略管控是集团董事会的重要 职能，但战略的制定必须是上下左右共同参与，集思广益、形成共识。三、公司下一步战略规划工作的要求首先，原来部署的四大规划要按照计划认真做好。集团战略和总部战略要明 确巨化的愿景和使命，愿景和使命决定企业战略。愿景的功能就是解决企业存在 的理由，起到凝聚、激励员工形成共同体的作用。一个好的企业愿景的标准是清 晰、持久、独特、服务。要加深对集团战略、总部战略的理解，提升总部能力。 要

22、加深对战略和规划体系的理解，体现工作的节奏，有的应抓紧做，有的要和前 面的配套起来做，因此规划内在的逻辑关系一定要清楚。与此同时，组织构架是 影响和决定规划深化的关键，所以要进一步研究组织构架的规划问题。第二要提升整合已经初步形成的战略规划。通过这段时间的努力，一部分业 务板块战略、业务单元的战略已经形成。接下来氟化工战略要研究领导地位、主 动权、发展方式、商业模式创新、萤石资源掌控等问题？氯碱整合如何突出结构 调整与方向？石油精细化工、物流板块在原有的规划基础如何继续提升和整合？ 审视的角度，就要从战略功能、主动权与开放性上思考整合提升。第三要着手启动一批业务单元战略和职能战略的规划。城市战

23、略板块不仅仅 是房地产开发，还要研究社会职能如何转型，辅业包袱如何转化为财富？矿业资 源、公用设施如何整合？营销、研发、人力资源、资本运作、企业文化等职能战 略，以及氟化工、石油化工、氯碱化工等业务单元战略要全面启动。在业务单元战略和职能战略规划的启动过程中，组长要牵好头，组建团队， 上下联动，打破层级，柔性运作，注重吸收基层有经验的人员参与工作。要注重 方法创新，开放思维，以现代优秀企业为标准；转变视角，遵循大企业、大集团 的规律，生产调度要向营运中心的角色转化，从资源平衡转向资源价值的最大化 利用；人力资源管理要在战略引领下进行，改革人才引进方式和薪酬制度。要进 行多方案选择，形成思路的碰

24、撞。要注意把握时序，研究力量要加强。一、战略管理是企业管理中最大、最重要的管理巨化经过近三年的实践，尝到了战略管理的甜头。战略管理贯穿于政治、 经济和企业管理之中。古语云“不谋全局者不足以谋一域，不谋一世者不足以谋 一时、“谋定而后动、“凡事预则立，不预则废、“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后 求胜。”这些话充分说明战略管理的极端重要性，一个成功者首先要有科学的谋 划。近三年来，巨化真心实意地抓战略，从战略思想的形成到战略落地，再到战 略协同，走出了一条有巨化特色的战略管理之路，企业发生了巨大变化，更为重 要的是形成了一种思维，产生了极大的作用。1、凝聚人心、激发热情。许多员工说，现在苦点没关系

25、，关键是看到了企 业的未来，我们有信心。这说明一个好的战略、规划和愿景能够激发干部职工奋 发向上的精神。一个企业或者一个产业板块，如果没有好的战略与规划，就没有 发展的想象空间，未来就没有希望。纵观今天质询的产业板块，可以说都有好的 战略与规划。煤化工板块通过先升级、后转型，实现煤化工板块的发展。歌瑞与 空客公司合作，进入航空领域。资本市场讲求未来，如果没有战略规划，资本运 作就是一句空话。2、统一思想、形成合力。无论是企业还是地方，经常出现的最大问题就是 形不成合力，执行力不强。一个地方或企业的执行力要强，关于在于理清思路、 理顺关系和情绪。俗话说，上下同欲者胜，所有氛围和关系的前提就是理清

26、思路， 只有理清思路才能协调一致，推进各项工作；只有理清思路才能理顺关系。因此， 战略和规划是统一思想、形成合力的重要前提。3、拓展视野、拓宽思路。战略规划研究是寻找标杆的过程，是分析市场、 产业与行业的过程，也是开放的过程，拓展视野的过程。因此，战略是源头，战 略是思路，战略是经营。4、发现问题、探索完善。通过质询，每个业务单元都能从自己的战略中发 现问题，找到不足。战略质询是不断前进的工具。战略规划是生产力，是竞争力， 是效益，也是财富。两年多来，巨化精气神的统一得益于对战略管理的有效探索。二、对战略规划的认识不断深化一是对战略规划的作用、意义的认识不断深化。二是（一）战略的意义。以往，巨

27、化的战略不清、方向不明，并由此引发一系列问题。今年是巨化 的战略确定年，通过将近一年时间的探索，战略得以基本明确，公司上下对战略 意义的认识更为深刻。战略的意义在于：1、明确方向。战略主要是解决企业的方向性问题。通过对外部环境的分析， 明确未来的方向。方向对路，企业就不太会走弯路。2、应对不确定性因素。市场经济中的不确定性因素很多，要通过战略来应 对。尤其是国有企业，更要以战略规划来克服机制不活的缺陷。3、确立标准。战略是评判项目投资决策、营销、财务、组织架构等的标准。 投资为实现战略服务，战略指导投资决策。只有战略指导下的决策，才能形成共 识、提高效率。班子不团结有两个原因：一是私心太重；二

28、是理念不统一；因此 科学的战略也是班子团结的基础。（二）战略的方法。战略研究的方法要从传统的分析性战略转变为现代的构建式战略。分析性 战略是立足现有的存量，来展望未来的发展目标。构建式战略是注重分析外部环 境，研究需求趋势，构建企业的发展战略。即“产业机遇+产业基因=产业选择。今年，我们在战略研究上注重把握“把大局、高起点、成体系、重过程、抓 筹划、求实效”18个字。把大局：就是从分析型战略向构建型战略转变，从注重本地资源分析向外 部环境变化分析转变，实现了规划思想理念的重大突破。高起点：核心是开放，就是全球视野看巨化。一是选择高水平的规划编制 单位，实现内外专家的互动。当前巨化已聘请华彩咨询

29、、石油化工研究院、中国 天辰院、国家开发银行、通创物流、同济大学等国内一流咨询机构参与规划编制。 二是选准标杆，在编制过程中选择适合的标杆企业，实施对标分析。成体系：横向上重点做好产业组合战略、空间布局战略、一体化战略、集 团管控战略；纵向上涵盖集团战略、总部战略、业务单元战略和职能战略；时序 上从5年规划、3年规划落实到年度目标，转化为全面预算。重过程：规划的过程，是提高干部素质的过程，是探索创新的过程，也是 统一思想的过程。根据规划的进展，巨化举行了 11次“转型升级”论坛和两次大 范围的考试，形成了思规划、学规划、用规划的良好氛围。抓筹划：就是切实解决规划的统筹协调，抓好“规划的规划”已

30、经专门成立 了战略管理办公室，进行规划统筹工作。在具体工作中，始终注重规划时序的把 握，以产业组合战略为龙头，引领各项规划的编制，形成“先战略，后规划；先 规划，后项目；先产业，后空间；先板块，后运行”的规划工作链，把握规划编 制的时序，减少规划编制工作的重复和无序。求实效：通过规划的编制，实现了投资决策体系的变革，提高了决策的效 率，催生了一批投资省、见效快的短平快项目；明确了集团管控模式，形成了事 业部制和直线职能制组织构架的雏形；理清了体制机制创新的方向和思路。（三）战略的本质。战略必须要明确愿景、使命和目标。愿景要清晰、持久、服务。战略目标。1、今年工作目标：树正气、排地雷、定战略、搭

31、框架、用好人、增信心。2、明年发展目标：在2010年由27家亏损企业减少到12家的基础上，通 过业务、资源、管理的三集中，退出一批落后产能，剥离历史负担等措施，力争 2011年基本消灭亏损企业，使集团进入良性运转；推进战略协同，确保战略落 地；推进精细化管理，以品牌、质量管理为龙头带动安全、环保管理上水平，从 严格监督转化为自我管理；以项目投资为载体，使巨化进入大项目、大投入、大 发展的启动期。3、三年发展目标：到2013年末，通过对战略与文化、管控与架构、机制 与动力三大转型升级工作重点，以及省市政策的到位，形成“干部能上能下，员 工能进能出，收入能高能低”的良好机制，成为“政企分开，规范运

32、作，环境优美， 充满活力”的真正意义的健康企业。4、五年发展目标：到2015年末，基本实现转型升级目标，初步完成由基 础化工向材料化工的转型，成为新材料、新能源、新环保、新用途的新型企业； 进入国内化工企业10强，实现氟化工领域综合竞争力国内领先，履行社会责任， 成为受人尊重的企业。到2015年，集团业务总收入突破300亿元，利润总额8 亿元，总资产180亿元；上市公司总市值超过300亿元，资产证券化水平达到 70%以上“十二五”期间固定资产投资总额100亿元左右。战略的主要内容。2、空间发展战略厂区空间规划，核心是做好巨化与市高新园区的对接，要 从衢化片区的大框架中来谋划巨化的空间规划，扩大

33、产业发展空间，抢占基础设 施的制高点。本次空间规划的定位是打造生态化循环经济示范区，在编制规划时 要深刻理解厂区生态化、循环经济改造的内涵；要找到空间规划的学习标杆，认 真感受、学习借鉴国内优秀化工园区在规划编制和实施方面的成功经验，不仅要 学习实物形态上基础设施的布局优化，更要学习管理体制上的统一性；要解放各 层面的思想，构筑出空间规划的体系。杜世源董事长就如何做好空间规划提出了工作方法要求。空间规划要与安全 环保隐患整治相结合，隐患整治过程就是优化空间的过程；与产业发展相结合， 产业布局是空间规划的关键；与打造物流平台体系相结合，在产业链和供应链互 动的过程中，改造巨化的仓储、供应和运输体

34、系；与城市化功能定位相结合，努 力成为城市副中心。杜世源董事长指出，在规划工作步骤上要做大产业空间，融入到衢化片区的 大框架中；要通过“物理性加工搬迁一批、落后产能淘汰一批、整理征用一批、 资源整合一批”，腾出发展空间；对涉及到空间规划的道路、管廊、安全环保等 要形成一系列规划体系；要以战略导向和资源导向为重点，增强产业竞争力，走 高端循环经济之路；在优化规划管理的体制机制，提高组织的柔性化；要做好信 息聚焦，多视角审视空间规划。在本部建设绿色化工城。巨化本部空间规划的目 的是以生态化示范区为标准、按循环经济理念运行，形成一体化的管理体系。空 间规划要与安全环保隐患整治相结合，隐患整治过程就是

35、优化空间的过程；与产 业发展相结合，产业布局是空间规划的关键；与打造物流平台体系相结合，在产 业链和供应链互动的过程中，改造巨化的仓储、供应和运输体系；与城市化功能 定位相结合，努力成为城市副中心。努力向三个方向拓展：其一是本部的部分功 能逐步向杭州发展，50亩的临安科技城用地已经到位，重大的前期项目正在开 展，此项工作要继续扎实推进。其二是向柯城区争取歌瑞项目100多亩土地，同 时为今后的发展留出了空间，物理性加工重点向柯城区延伸。其三是从巨化自身 的空间来看，生产区域由4个平方公里扩展至7个平方公里，再加上老的生活区 3平方公里，要真正形成10平方公里的巨化新城，在这个新城中形成了绿色之

36、城和绿色产业的互动。生态化循环经济的改造工作全面铺开，第一期工程9月 28日已基本完工，氟文化展示厅也已投入使用，不仅改变了巨化的形象，而且 提升企业的品牌效应。第二期改造进展顺畅，当前正在筹划第三期改造。这三期 工程侧重点不一样，第一期凸显亮点，展示巨化新形象、现代化工厂新气象；第 二期重点是淘汰落后产能、整治安全环保隐患和改善员工作业环境，充分提高本 质安全水平，社会效应明显，节能减排指标得到有效控制；第三期主要是为巨化 未来发展腾出大量土地。以生态化为标准，以循环经济运行为手段，形成产业梯度合理、区域功能 明晰的空间布局，成为集团战略实施的有效载体。（1）提升巨化本部空间的品位。完善功能

37、：通过全面的城市规划，使巨化社区由原来单一的居住功能提升 为衢州南部核心城区，积极争取政府支持，做好2647户危旧房改造拆迁和生活 区存量土地盘活开发工作。留足空间：尽快实施“厂中村”“园中村”搬迁，腾出空间用于功能性材料园区 及氟化工产业发展的预留地。盘活存量：打破以厂为界的思路，通过三四年的努力，实施物理性加工行 业搬出一批、落后产能淘汰一批、周边整理和征用一批、公用基础设施整合一批， 盘活土地1500多亩。提升品位：按照打造生态化循环经济示范区的要求，以“一年一片、三年到 位”的步骤，优化生产生活环境，提升厂区和生活区品位。（2）适度向中心城市、沿海区域和资源集聚地拓展。将集团总部的战略

38、、 投资、营销、研发、资本运作等部分职能转移至杭州等中心城市，以有利于高端 人才积聚，构建集团核心竞争力。充分利用宁波等沿海区域的港口优势，抢占有 利时机，对巨化未来发展必需的氯碱化工等基础化工产业进行合理布局。对于配 套要求强的长流程项目，坚定不移地在巨化成长发展。对易于转移的短流程项目， 积极寻求建设衢州以外的生产基地的机会，向资源地积聚，弥补巨化的能源、原 料、区位等劣势。严格控制基础化工产能规模，为节能减排做出应有贡献。3、开放发展战略通过一体化、开放合作、国际化的“三步走”，突破原有经营理念的束缚，立 足全球，开放发展。（1）一体化发展。集省、市以及巨化三方的智慧和力量，大力推动衢州

39、巨 化经济社会一体化发展，优势互补、资源互动、产业集聚、凸显特色，将以巨化 集团为龙头的衢化片区打造成为浙江西部唯一的国家级高新技术园区。一体化战 略的内涵包括两条主线：一是实施以培育现代产业集群为导向的产业一体化发展 战略，二是实施以提升城市功能为导向的城市一体化发展战略。实现巨化与衢州 全面融合发展，共同振兴。（2）高起点、全方位合作发展。形成科学的合作观，从弥补产业链空白为 出发点，积极寻求与行业领先者、重大技术引领者的合作。制定合作发展战略和 实施计划，实现被动合作向主动合作的转变。（3）国际化发展。以巨化集团（香港）公司的经营变革为启动、营销环节 的夯实为基础，逐步适应全球竞争的法则

40、与标准，努力拓展国际市场，获取先进 技术，参与全球竞争，最终实现海外生产和海外经营。4、科技创新战略坚持开发与创新并举，建立方向明确、层次清晰、人才充裕、环境开放的 科技创新体系。方向明确：创新的内容和方向必须在战略的指引下进行，与巨化未来“四新” 产业的发展方向相适应，实现从被动研发转为主动研发，将潜在生产力转化为现 实生产力。围绕两翼和软科学的研究，注重管理手段和技术的应用。近两年重点 把长期形成的科研资源一体化、成果化、产业化、规模化。层次清晰：设立巨化研究院，专注于前瞻性、基础性研究，形成“研究院- 研究所-研发室”为主的三层次科技创新架构。人才充裕：引进高端人才和领军人物，提升技术创

41、新的要素水平。培育市 场与技术复合型人才，实现研发与营销的无缝对接。环境开放：自主创新与合作创新相结合，与中科院宁波材料所、浙江清华 长三角研究院及国内其它主要院所等开展积极合作，以开放的姿态创造良好的创 新环境和合作氛围。5、人力资源战略将人力资源战略提升到集团战略高度，通过积极实施“分流一批、培养一批、 引进一批”，解决集团人力资源核心问题。结构调整一批：推进产业结构的调整中，积极拓宽富余人员分流安置渠道， 解决富余员工安置困难。通过人员分流，改善集团人员年龄、素质和学历结构， 逐步优化人员结构。在“十二五”期间逐步割断非统筹，减少非企业职能所带来的 负担。培养提升一批：建立分类、分层的培

42、训体系，把日常管理实践和系统的教 育训练相结合，实现管理团队培训的系统化。组建巨化管理学院，使之成为集团 的人才培养中心和企业文化中心；实施“1116”人才培养计划（每年选择10名中 高管参加外部高级培训、举办10期以上“巨化论坛、选择100名后备干部进行 管理培训、各职能系统分别选择60名管理人员进行专业培训）；同时，针对不 同类型的人才建立与其相适应的集团内部流动机制、激励机制，真正做到人尽其 才。引进优化一批：建立以校园招聘与社会招聘相结合的模式，严格把好进人 关，注重引进成熟性人才，对于集团发展的紧缺人才向全社会公开招聘；建立员 工的职业生涯发展规划与关键岗位的后备人才机制，实现巨化人力资源的可持续 发展。6、资源控制战I略。未来的竞争是资源的竞争，谁拥有资源，谁就掌握了主动权。以萤石为主 的资源是氟化工行业的上游资源和战略资源。在国家石化产业“十二五”规划中， 氟化工将单列一个专项规划，拟进行萤石资源的强制性整合，因此，萤石资源的 争夺将是未来氟化工产业竞争的焦点，也是巨化未来成为氟化工龙头企业必须重 点控制的资源。控制目的：实现巨化在氟化工领域的领导权、主动权和控制权，为继续保 持氟化工中的领先地位奠定基础。近期