质量名词解释

1、质量功能展开（QFD）质量功能展开QFD（Quality Function Deployment）是把顾客或市场的要求转化 为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以 市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。在健壮设计的方法体系中， 质量功能展开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产 品研制的关键环节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指 出了方向，确定了对象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而 增强了产品的市场竞争能力，保证产品开发一次成功。质量功能展开是一种结构化的方法，用这种方法把顾

2、客要求转化为产品开发和生 产的每一阶段适当要求，在 TS标准的6.2.2.1产品设计技能,7.3.3.1产品设计输出， 改进中的策划措施，解决问题均不同程度提到或涉及质量功能展开。对于特定产品,QFD技术可以用作质量策划过程的一个组成部分，特别是QFD第 一阶段-产品策划将根据顾客要求（即顾客呼声）转化为相应的控制特性或设计要求,Q FD提供了将通用的顾客要求转化为规定的最终产品和过程控制特性的方法QFD作用质量展开-将顾客要求转化为产品设计要求功能展开-将设计要求转化为合适的 部件，过程，和生产要求QFD益处增加满足顾客的呼声的保证减少由于工程知识引起的更改数量识别相冲突的设计要求将各种公司

3、的活动集中于以顾客为主的目标上缩短产品开发周期减少工程，制造和服务的成本QFD的四个阶段QFD最早被日本提出的时候有27个阶段，被美国引进后简化为四个阶段。质量屋的展开有以下几点注意事项:质量屋的结构可以剪裁和扩充从图中可以看出，质量屋的结构要素，各个阶段大体通用，但可根据具体情况， 每个阶段可以适当剪裁和扩充。QFD的四阶段可以剪裁和扩充并不是所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶段。根据具体的情况， QFD的四个阶段可以进行剪裁或扩充。例如，若“产品计划”阶段质量屋中关键的工程措施不够具体和详细，可能需要在 进行零部件展开前增加一层质量屋。反之，若产品计划阶段工程措施对于过程计划阶

4、段已足够详细，则可省略产品设计阶段。质量屋的规模不宜过大质量屋的规模不宜过大，以便于操作。QFD各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则要特别指出，四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步 完成，以便同步地规划产品在整个开发过程中应该进行的所有的工作，确保产品开发 一次成功。QFD作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。它带给我们的最直接的益处是 缩短周期、降低成本、提高质量。更重要的是，它改变了传统的 质量管理思想，即从 后期的反应式的质量控制向早期的预防式质量控制的转变。你还会发现，他能帮助我 们冲破部门间的壁垒，使公司上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开

5、发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精 神QFD步骤1、关键顾客需求一产品特性2、关键产品特性一部件特性3、关键部件特性一过程特性4、过程特性一生产特性QFD成功的要素1、让客户决定问题2、好的QFD设计团队来自不同客户群的客户3、收集客户数据的资源和软件4、把数据转换成信息的方法5、客户反馈表（VOCT）QFD对需求的分类1、常规需求。也称普通需求，包含客户对项目的最基本需求，是客户对整个项 目最为关心的部分。2、期望需求。客户可能没有表达明确或没有明确提出的需求，但是会让客户提 升对项目的满意度。3、以外需求。也称兴奋需求，如果实现会给客户带来惊喜，但是如果无法

6、实现 也不会受到客户责备。全面生产维修（TPM）英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又 译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基 础的设备保养和维修管理体系。TPM强调五大要素，即：TPM致力于设备综合效率最大化的目标；TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制；TPM由各个部门共同推行；TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。（PM）其具体含义有下面4个方面：以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止

7、所有灾害、不良、浪费的体系， 最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系；从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；从最高领导到第一线作业者全员参与。TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人 才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。TPM概念从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM （全员质量管理）有以下几点相 似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM ；（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时

8、间，而且使公司员 工从思想上转变也需要时间。TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也 成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些 情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进 行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。TPM的起源TPM起源于“全员质量管理（TQM ） ”。TQM是W-爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计 学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其 数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计

9、过程及其产生的质量控制原理不 久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制 造概念最终形成了众所周知TQM。当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现 TQM本身似乎并不适 合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（ PM）措施， 多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转 的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保 养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好 ”。这样 一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。而在通常的维修过程中，很少或

10、根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是 就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造 需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技 术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。 但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商 一Nipponde nso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了

11、TPM在数百家日本公司中的应用。3TPM的应用在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与 TPM作 业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位 TPM协调员，由他负责培训公司全体员 工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信 TPM能够带来利益，就 可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中 存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员 乃至高层管理员。团队中的每

12、个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努 力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队 成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在 其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。 TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采 用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水 准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。

13、 在TPM中，鼓励这些团队 从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的 要决之一。一旦团队成员完全熟悉了 TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后， 就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。.案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分 析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床 生产使用和非生产时间的对比记录。 一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的 工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随

14、后不久 他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、 调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一 部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作 人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量， 厂方会因而更加支持对下一台设备采用 TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线 的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素， 这就是TPM的一种

15、创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的 日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责 任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机 问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修 过程中扮演显著角色。TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询 部、培训组织一样均可提供有关 TPM实施的信息。制造工程协会（SME ）和生产率 报业就是两个例子，他们都提供介绍 TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产 率报业还在美国境内各大城市长期举办有关 TPM研讨会，同时也

16、提供工业水准基点 的指导和培训工作。. TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、 柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关 TPM的报告都说明了公 司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用 TPM技术 后，获得了 500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从 原来的几小时下降到了 20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值 上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过 TPM可以减少50%甚至更多 的设

17、备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减 少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。全员生产维修制度（TPM）TPM （Total Productive Maintenance）,中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设 备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（Total Quality Manage ment，TQM）、精实生产（Lean Production）并称为世界级三大制造管理技术。TPM自1971年正式诞生于日本，在1989年之前主要的重点有五项，焦点放在 设备面：设备效率化的

18、个别改善（以管理者及技术支援者来进行 6大损失的对策）；建 立以作业人员为中心的5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养体制； 操 作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。 在1989年之后，其重点由五项 增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面：设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立；计划保养体制的确立；MP 设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制；教育训练；管理间接部门 的效率化； 安全、卫生和环境的管理。 目前TPM在世界各国各企业间都普遍在实 施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建

19、 了富有特色的 全员生产维修 制度TPM （Total Productive Management）。其主要内容是：（1）目标是使设备的总效率最高；（2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；（3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等；（4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加；（5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。客户声音（VOC）VOC客户声音的意义已经从狭义演变为广义，客户声音的用途也从具体的领 域拓展为普遍广泛的领域。（一）示例1、六西格玛的起源VOC的起步是源于企业实施六西格玛标准的一部分。六西格玛就是在任何流程 中消除缺陷的综合标准，最初用于制造和

20、产品工程，之后扩展到产品设计和客户服务。 （初级的“六西格玛”是统计学术语，代表六个标准差，用来对变异进行测量。保持六 西格玛运作的企业，在100万个造成缺陷的机会中，只有不到 3、4个缺陷。）六西 格玛的系统方法是DMAIC D-定义、M-测量、A-分析、I-改进和C-控制一一步 一步消除缺陷。六西格玛我们已有所了解 一VOC在其中的作用是什么呢？理解客户需求和认 知是定义和修正每个缺陷和提出问题的关键。在六西格玛中，VOC是一个工具，用在DMAIC流程中的每一步，如下表所示：如今，VOC仅是六西格玛几种“声音”之一，它还包括有体验声音或雇员声音（V OE）及市场声音（VOM）。所有这些听起

21、来更像CEM。其实六西格玛最初定义VOC的某些细微内涵与CE M确有相同之处。-制造与运营被囊括在VOC的焦点中，因为一线部门诸如营销、客户服务、技 术支持作为CEM的焦点更为平常。客户会被问及他们对来自制造部产品的维修或安 装的体验。-VOC是支持高级六西格玛流程中的一部分。最初使用六西格玛的公司如 GE, Motorola及Honeywell，VOC是普遍的选择，而非 CEM。VOC提出流程改善建议 来自客户的声音而非企业内部生产团队的声音。-VOC既可定性又可定量。与CEM类似，VOC包括定性数据如调查中的焦点 群体、在线论坛、开放式提问，以及根据排序的问题做出的定量调查。VOC的定性可

22、在调查之前、之后或过程中进行，之前排序并形成开放式提问：“我们如何提升你对安装流程的满意度？ ”同样，客户关注群体确定问题、决定关键绩效标准也囊括在 客户调查中。在线论坛有助于决策采取改善的具体措施。-VOC可为定期和不定期。获取客户声音有多种方法。“定期”的VOC包括有调查、直接讨论或访谈，焦点群体，注明客户所需规格和应用位置。“不定期”的VOC包括客户购买记录、客户行为观察、保修期、现场服务人员的场地报告、电话中客户 的音调。重要的不定期数据可以从定期数据中收集。例如，即使我们没有问及客户有关调 查问卷对于各种各样绩效标准的重要性，我们也可从相关分析中收集这个信息。特定 绩效标准程度，如礼

23、貌、及时性、技巧和产品可信度是与 “全程满意度”相关。“重复购 买的可能性”或“愿意推荐”是客户对此项标准重要性的不定期指标。CEM有相似的也有不同与VOC的内涵。由于CEM关注体验，因此通常强调用 户界面设计和人类工程学的特性。2、最新VOC用途新兴起的网络日志 一blogs 赋予VOC新的涵义。通过网络日志，客户可直 抒胸臆，在世界各地发表、传播他们的“声音”。“口碑”（WOM）可评估客户利用网络 日志或其他形式所表达支持的规模和影响力。在这些领域中，VOC与WOM几乎有异曲同工之妙。另外，VOC开始作为“有可能推荐”的代言，建立客户忠诚度标准。“Net promo ter”可对公司的“宣

24、传者”（客户最有可能推荐）和“批评者”（客户最没可能推荐）得出 不同的比例。在统计语言中，“net promoter是根据问题得出的统计，你愿意把我们 推荐给朋友或同事吗？3、Thermo Electron 案例六西格玛和Net promoter同时被引进到Thermo Electron中，公司团队以六西 格玛方法为基准，把这两个标准用于流程绩效改善（PPI）已有10年。总部在马萨诸 塞州的Thermo在开发客户反馈项目中，其实验、分析、度量和控制工具一直处于世 界领先水平，并在 Net promoter 基础上研发了 Thermo Customer Allegiance Scor e （TC

25、AS）。他们在每个接触点中增加一个开放式问题，征求采取具体措施的建议， 确保下次客户主动提供推荐。之后，Thermo团队利用关键驱动器图表找出重要性及 满意度，用以选择优先区来实现改善。Thermo团队在每个接触点设定评估一首次 销售、安装、现场服务、培训、支持及账单结算一利用评估结果改善流程，使客户 受益最大化。“这是真正的授权Therm公司一位执行人员说。“Therm的客户被授权 确定我们基于他们需求和愿望改善流程的方法。我们的员工也同样授权可基于反馈持 续改善。”4、Honeywel 案例角色转换最近，VOC在以客户为中心的企业内已渗透到所有程序和项目中，这可能会引 起企业文化目标的变革

26、。从这种意义看，VOC比六西格玛的作用更为广泛，倾向于关注内部。在六西格玛黑带的引导下，Honeywell的项目在近3年多的时间从六西格 玛转为客户声音。Honeywell把整个企业的客户反馈系统作为客户声音 /市场声音（VOC/VOM）系 统。它为采用7种语言的国际性客户调查和市场调查提供中心知识库。现如今， Hon eywell显著提升了测量、管理、改善 ACS客户体验和基本的六西格玛方法。在定性 和定量客户反馈和市场智能的驱动下，Honeywell的知识库、分析论以及采取的措施 为企业带来了巨大的价值。其中 VOC/VOM的项目：-提供公司范围的记忆；-支持全公司内部的学习和不断改善；-

27、帮助协调整个企业措施的实施 ；-交付影响公司品牌、竞争优势、内外沟通的战术及战略洞察。从6年前第一次普通使用的引入，CEM的意义和使用就其本身已经进化和扩展。 如今，许多CEM的行业人士预证明VOC是注入CEM的关键。倾听客户声音并依此 采取行动，是世界级以客户为本的企业实现客户体验驱动利润增长的真正微分器。VOC(voice of customer)顾客声音。在 TQM( total quality management)全 面品质管理中的一个概念。认证周期：3-4周过程决策程序图法概述（PDPC）过程决策程序图法（PDPC 法,Process Decision Program Chart）

28、PDPC法是英文原名Process Decision Program Chart的缩写，中文称之为过 程决定计划图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，尽量导向预期理想状态的 一种手法。过程决策程序图法（PDPC）是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可 能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向 最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事 故预测图法。PDPC方法不受人为因素限制，它是以实际情况作为出发点来考虑采取 何种方法，预计可能的结果，提出达到目标的策略，确定最终解决问题的方法。由于一些突发性的原因，可能会导致工作

29、出现障碍和停顿，对此需要用过程决策 程序图法进行解决。一般情况下PDPC法可分为两种制作方法：依次展开型：即一边进行问题解决作业，一边收集信息，一旦遇上新情况或 新作业之前，即刻标示于图表上。强制连结型：即在进行作业前，为达成目标，在所有过程中被认为有阻碍的 因素事先提出，并且制订出对策或回避对策，将它标示于图表上。过程决策图法的优点过程决策图法具有很多优点，具体来说主要有以下四点：1、能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局据说象棋大师可以一个人同时和 20个人下象棋，20个人可能还下不过他一个人。 这就在于象棋大师胸有全局，因此能够有条不紊，即使面对 20个对手，也能有把握 战而胜之。2、具

30、有动态管理的特点PDPC法具有动态管理的特征，它是在运动的，而不像系统图是静止的。3、具有可追踪性PDPC法很灵活，它既可以从出发点追踪到最后的结果，也可以从最后的结果追 踪中间发生的原因。4、能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措 施PDPC法可以预测那些通常很少发生的重大事故，并且在设计阶段，预先就制定 出应付事故的一系列措施和办法。换句话说，掌握了这些思考方法以后，所有的人都可以成为一个诸葛亮，做到运 筹帷幄，料事于先。PDPC法的分类PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；一种是逆向思维法。顺向思维法顺向思维法是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手

31、段和方法。这 个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。 为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。总而言之，无论怎样走，一定要走到目的地。但行走的方案，并不需要真正等到 碰得头破血流以后才去解决，而应该事先就已经讨论过了，所有的问题应该预先都预 测到了。这样的话，在计划的实施过程中，就不会害怕突发性的事故了。逆向思维法当Z为理想状态（或非理想状态）时，从Z出发，逆向而上，从大量的观点中展 开构思，使其和初始状态A 0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维 法。逆向思维应该考虑从理想状态开始，考虑实现这个目标的前提是什么，为了满足 这个前提又应该具备什

32、么条件。一步一步退回来，一直退到出发点。通过正反两个方面的连接，倒着走得通，顺着也可以走得通，这就是 PDPC法 个正确的思考办法。PDPC法的运用及实例PDPC法有五大方面的用处，它们分别是：1、制定目标管理中间的实施计划，怎样在实施过程中解决各种困难和问题；2、制定科研项目的实施计划；3、对整个系统的重大事故进行预测；4、制定工序控制的一些措施；5、义务选择处理纠纷的各种方案。实际上PDPC法在哪里都可以应用，远远不止这五个。只要做事情，就可能有失 败，如果能把可能失败的因素提前都找出来，制定出一系列的对策措施，就能够稳步 地、轻松地到达目的地。任何一件事情的调整都是很不容易的，整个生产系

33、统就像一张巨大的网，要动一 个地方跟着就要动一片。所以说，PDPC法是一个系统思考问题的方法，而生产、生活的复杂性，也要求 人们在办事情、做计划、干事业的时候要深思熟虑，不能马虎大意、随随便便，否则 的话就会一招不慎，满盘皆输。这也是“成于思，毁于随”的真正意义所在。PDPC使用步骤：前期组织：成立一个团队，确定 PDPC要解决的课题提出基本解决方案：给问题提出一个基本解决方案，可以从过程或者产品的树 图开始，把它绘制在挂图或者白板上谈论难点：范围应尽量广泛，同时应包括不可预料的问题及风险记录重要内容：第一步就开回答“这一步可能出什么错”和“还有其他方法吗？按 照可能性讨论每个答案、风险和应对

34、措施，把它们都写下来优化问题和应对措施：综合考虑，记录下所有问题和应对措施，指定一个完成 该过程的日期评估：在指定的日期进行评估，继续后面的工作全面型号认证（FTA）FTA测试全称是全面型号认证（FULL TYPE APPROVAL ）。所有的移动电话 生产企业为了使自己生产的手机能进入市场，都必须取得国际移动设备标识（该标识 在全球范围内是唯一的），即 IMEI（INTERNATIONAL MOBILE EQUIPMENT IDEN TIFIER）。而没有IMEI的手机在GSM网络中将无法使用。IMEI是由GSM MOU（即 GSM联盟，包括GSM的运营商和GSM手机的生厂商）组织授权的中立

35、的发证机构（NOTIFY BODY）根据FTA认证实验室的测试报告发放。要取得IMEI号，则必须 通过FTA认证实验室的认证测试。目前，只有欧洲和美国设有FTA认证实验室。今年四月以后，FTA认证实验室的范围将扩大，中国也将会设立。FTA测试的目的是检 验手机是否符合GSM标准的要求。其内容分为软件测试、硬件测试和电磁兼容测试， 测试项目共有三百多项。测试的主要的内容有：硬件1.1接收1.1.1参考灵敏度1.1.2动态范围1.1.3邻道抑制1.1.4阻塞响应1.1.6互调抑制1.1.7 AGC（自动功率控制）电平报告1.2发射1.2.1发射功率与曲线1.2.2相位误差1.2.3频率误差1.2.

36、4调制频率1.2.5开关频率1.3音频基带软件RR （无线资源管理）测试2.1.1初次化规程2.1.2寻呼规程2.1.3切换规程2.1.4呼叫重建MM（移动性管理）测试2.2.1鉴权2.2.2加密2.2.3位置更新CM （通讯管理）测试2.3.1 呼叫控制2.3.2呼叫业务管理2.3.3短信息电磁兼容测试通过FTA测试的手机就被认为达到了 GSM协议的要求，具有了能够进行实际应 用的能力，可以作为商品生产了。同时，对生产厂商来说，也证明了自身的研发能力 达到一定的水平。因此，FTA测试对手机生产商是一件有重要意义的工作。FTA (Failure Tree Analysis)失效树分析通过树形结

37、构从失效模式开始追根溯底，得出失效原因的方式。作为制作FMEA失效模式及其后果分析的前期工作和输入。品质关键点 CTQ(Critical-To-Quality )该概念常在six sigma管理中被提到。企业提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征 .在Six Sigma (六西格玛) 中，通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个输出的衡量性指标( Outcome Indi cator)举个例子来说，麦当劳顾客减少，此时的关键指标就是平均每天顾客人数(person/day)不同的项目有不同的指标的。什么是关键品质特性(CTQ)顾客最在意的产品或服务的特性品质：功能、可用性、可靠性、可维护性

38、交期：准时价格：比较性、价格、总成本、折扣 售后服务：即时性、便利性、速度 Voc = f ( CTQs )= f (X1, X2, X3, .Xn)= f (X)输出输入输出是输入的函数为什么要推行六西格玛 Why Six Sigma竞争的需要建立共同的语言数据驱动进步解决方法与思路掌握通用工具客户导向及要求降低FCR，减少失败质量成本六西格玛设计（DFSS）六西格玛设计作为六西格玛管理核心方法系统之一，虽然和BPR 一样是一个面向流程再造的管理方法和思想。然而不同的是，DFSS的应用绝不仅仅局限于对现有 业务流程的再造，而且还广泛应用于新的产品或服务流程的设计，它是六西格玛管理 战略实施的

39、最高境界。作为一个方法体系，它可以与DMAIC （即D定义、M测量、A分析、I改善、C控制，是应用六西格玛原理于现有流程的优化）相结合，从而实 现对现有流程的突破性改善。“六西格玛设计”是一个广义概念，它包容的一揽子方法适用于引入新产品和新服 务，适用于应付DAMIC六西格玛模型的内在局限。六西格玛设计框架是在早期六西 格玛改进方法的基础上逐渐演变生成，仅凭愿望产生不了更好的“设计”过程或者更好 的新产品和新服务交付过程。六西格玛设计从六西格玛改进自然演变而来，是六西格 玛改进的外延。更准确地说，六西格玛设计是综合考虑所要实现的六西格玛全部意图 以及在新产品设计和商业投放中遭遇的各种挫折的产物。目前，没有任何一个单独的 六西格玛设计模型足以应付所有问题，而各自对六西格玛做这样或那样的调整又存在 非