酒店管理战略闭环 协同系统的七步法

1、酒店管理战略闭环协同系统的七步法集团连锁酒店管理公司协同系统的七步法构建战略闭环高效协同系统的“七步法”（一）基于组织定架构决定战略闭环结构的因素我们给一些公司设计战略闭环的时候发现，战略闭环看似差不多，但具体的内容差 异很大，主要有三个原因。首先，组织规模。组织规模不一样，闭环中每个环的内容也不一样，规模越复杂, 每个环里面的内容就会越复杂。其次，组织管理能力。有的企业业务监控只是在月度或季度做简单的计划跟踪、 统计和发布，缺少分析和报告撰写。在设计其战略闭环系统时，要基于管理提升 的目标和路径、实际业务的需求和管理基础进彳亍对比后设计。如果实际业务需求 不需要的话，在闭环中就没有必要设计管

2、理报告的内容；如果是站在管理提升的 角度，那就要融入管理报告的内容。 第三，管控模式。管控模式不一样，构建的战略闭环体系差异就会很大。有的集 团化企业，总部是空心化的、事务化的，对下面的业务板块和子公司，可能更多 的是财务型地管控，战略闭环体系就会简单。战略闭环的两种模式最经典的战略闭环系统是三个环，分别是战略制定、战略实施和战略评价。我们常 年服务的 ABC 工业集团，其战略规划部设计的公司战略闭环管理体系，用的就是经 典的战略三环。在实践过程中，多数企业按四个环来构建战略闭环。 一是战略制定，包括战略分析、选择和制定；二是战略解码，战略制定完了以后，要把目标分解下去，就会形成战略分解和资源

3、配置；三是战略实施监控；四是战略评估改进，也就是评估优化。举个例子，ABC集团的战略规划部，除了做战略管理和规划以外，还有一个很大的职 能投资。从部门设置的角度来看，ABC集团的战略闭环可构建成五个环，包括战略制定、战略投资、战略解码、战略实施监控和战略评估改进。之所以这样设计战 略闭环管理体系，有两点原因。首先，它把投资职能和战略职能放在了同一个部门， 其次，如果它的投资是产业投资，那它一定是基于战略和业务布局，这就是前面讲 到的决定战略闭环因素的具体体现。在这种情况下，如果把投资融入到战略闭环中， 企业的协同效率会更高。案例：ABC的战略闭环管理体系 ABC构建了一个 6S体系的战略闭环，

4、其战略制定 环节就是战略管理体系；战略解码环节就是全面预算体系；战略执彳亍与监控环节包 括管理报告体系、内部审计体系；战略评估与改进环节包括绩效评价体系和经理人 评价体系。（二）围绕发展定目标战略地图是战略描述的最佳工具之一，应用战略地图层次化、逻辑化呈现公司战略 目标和战略举措。 一是财务层面。任何战略的成功最终都会体现到投资回报，表现对股东的价值回 报，然而财务回报只是结果，而背后的驱动因素和逻辑才是战略落地关注的重点 和核心。不管企业有多优秀，规模有多大，一定会从财务层面体现出最终的经营 成果。企业要从效率层面、成本层面来提高效率、降低成本，这样才能保证有一 个好的财报。股东价值分为两个

5、层面：一是增长战略，包括拓展市场、客户和业 务，提升产品和服务的附加值；二是效率战略，包括改善成本结构，提升资产利 用率。 二是客户层面。客户是决定财报好坏的唯一因素，企业要对客户进彳亍细分，识别 客户差异化的价值诉求，进而创造价值和传递价值。 三是内部运营层面。主要包括两个内容：一是为实现客户价值主张，企业必须做 好哪些关键流程；二是为客户创造并传递价值主张。 四是学习与成长层面。企业要识别核心流程，建立战略优势和战略效率，主要从 三个维度入手：一是人力资本，包括知识技能、人才结构、知识分享；二是信息 资本，包括信息系统、数据库、网络等；三是组织资本，包括文化、领导力、组 织协同、组织变革能

6、力。（三）战略解码配资源分解战略目标形成三层关键任务和指标体系： 公司KPI、部门KPI和岗位KPI。之后, 企业要围绕关键任务和指标进彳亍人力资源和财务资源酉己置，在酉己置人力资源时，要 先对人才进彳亍盘点，做出人才酉己置、保留、引进等设计，最终形成公司、事业部和 职能部门年度经营计划和工作计划。（四）责任具体保落实伟大的事业必须落实到具体的个人任何一个伟大的事业，都必须落实到具体的个人，确保每个人都能承担起责任，这 样才能实现伟大事业成功。在赛车过程中，车跑几圈后就要争分夺秒换轮胎，如果 换轮胎的每个细小环节没有落实到团队中的具体个人，就不能在换轮胎过程中紧凑 酉己合，赛车手往往就失去夺冠

7、的机会。确保员工进入责任状态 权力、能力、回 报要对等企业要使执彳亍的人进入责任状态，首先要确保他的能力、回报、职权对等。我们在 做任何一项工作时，都有责任心、事业心以及积极的心态，希望努力把事情做好， 并且有能力胜任这项工作。在整个过程中，常会出现三种情况。一种是员工在承担 某项工作或者任务时的付出和回报是对等的，他的能力就会越来越强，积极性会越 来越高，职业发展一路向好；另外一种是员工的付出和回报是对等的，但他的职权 小于任务，在执彳亍的过程中很吃力，一段时间以后，积极性就会变弱，开始混日子 或者磨洋工，这时他投入的能力、心力一定会降低到与他的职权对等；第三是回报 小于付出和能力，一段时间

8、后，员工就会降低他投入的精力，直至与回报对等。举个例子。比如领导给下属分派一个任务，从责任的角度来说，这项工作由下属执 彳亍，下属是责任主体。但领导分酉己给下属的任务高于下属的能力，下属的能力不足 以支撑他完成这项工作，他就无法进入责任状态，或者承担起责任。在这种情况下， 让下属承担责任或者进入责任状态是不合理的。人人都要背指标企业要使员工进入责任状态，就要确保每个人有具体的指标，可以从五个维度入手。一是老板关心。 企业制定的指标，一定要是老板关心的指标，或者与老板关心的指标相关联。如果不是老板关心的指标，指标设计就不容易获得老板的认同。另外， 老板通常比设计指标的人站得更高，看得更远、更透、

9、更深。二是链接战略。企业在做指标时，一定要链接战略，支撑战略实现。三是关键锚定。每个环节，要最能反映该环节的状态或投入的价值。如果一个公司 一年招聘 80个人是一个有效指标，抛开其他假设条件来看，有的公司可能是2个招聘80个人，有的公司可能是 5个人招聘 80个人。因此，一年招聘 80个人可能不是 一个关键锚定，因为它不能反映企业的招聘效能。四是数据支撑。企业在设计指标时，一定要有数据或信息反映指标执彳亍情况，无信息证明的指标都是土匪逻辑。这里的数据不仅是阿拉伯数字，它是一种信息，能检 查或证明指标完成情况。比如企业要做一个方案，通过分析方案的内容，就能检查 出这项工作的完成效率和质量。五是简

10、单通用。 指标要尽可能地简单、易懂和通用。通用的价值主要在于，能够在 纵向层面建立数据沉淀，确保指标具有连贯性、延续性，有助于企业对整个业务发 展脉络进彳亍纵向分析和对比评估。（五）过程监控不偏航过程检查与纠偏是管理者的重要责任战略解码和责任落实只能保证每个人都在执彳亍和干活，并不能确保企业实现目标、 到达最终的目的地，这个时候，过程监控就变得非常重要。管理者最重要的责任就 是检查和纠偏，在监控的过程中，发现预期目标或者计划发生偏离以后，要及时指 导和纠正。如何实施过程检查与纠偏？企业可以从两个维度实施检查和纠偏。一是报表/报告，通常情况从专业层面的覆盖范围和组织程序来设计报告 /报表，反映了

11、监控的内容、覆盖范围以及复杂度，采用 不同的形式进彳亍监控，根据监控的结果，及时纠偏。在事业部负责人及以上层面， 要用季度/年度报告来监控；在部门负责人层面，要用月/季/年度部门运营报表来监控；在基层员工层面，要用周 /月度计划监控表来监控。二是质询会，也可以称之为 业绩质询会，是一种高效会议形式，其核心是通过会议挖掘和探讨实际结果差距背 后的思维以及原因。（六）评价改进再进阶评价过程既是战略分析的过程，也包括战略闭环协同系统评价。首先洞察彳亍业发展趋势和战略控制点，站在彳亍业视角审视公司业务布局和业务逻辑， 以此为基础评估组织能力，找到业绩和机会差距，其次是评估闭环上各环节业务能 力和协同性

12、，最后根据评估结果和差距，洞察根因，立足战略目标提出改进思路和 措施。（七）运营会议串螺旋运营会议是驱动战略闭环中各项任务高效协同的链接平台。因此要要把战略到落地 的每一项工作以年为周期按时间分解到每一个会议，并保证每一个会议都在高效解 决战略与执彳亍的协同问题。运营会议实现协同内容在时间 轴上的串联企业要在时间轴上把战略到落地的每个环节串联起来，把这些工作分解到12个月里。13月，启动新战略和新举措。 1月举彳亍年度经营会，部门负责人参会，重点讨论业 务清单、计划、预算。46月，检查实施效果和进度。4月举彳亍季度经营会议，中高层人员参会，重点是检 查顾客和市场反应，并检查实施战略所需的资源是

13、否足够。6月举彳亍执彳亍官会议，事业部负责人以上人员参与，重点总结经验、质询领导能力、总结客户对新战略实施 过程和影响，调整企业的年度目标、预算、举措。79月，内外评估，提出新举措。 7月举彳亍季度经营会，中高层人员参会，重点是调 整目标、计划。同时，启动战略制定过程，召开专项会议，公司不同业务板块、不 同层面的人进彳亍充分交流、讨论下一年度的战略制定过程，交流分享相关的思路、 经验。并且，需要有专人做外部环境分析，包括产品、技术、客户、竞争对手、政 策等。9月举彳亍执委官会议，事业部负责人以上人员参会，重点是总结优秀经验。1012月，落实新举措。10月举彳亍季度经营会，中高层人员参会，重点是

14、提出下年 度的运营计划。12月举彳亍执彳亍官会议，事业部负责人以上，重点是审议关键举措。高效会议是战略与执行协同的保障企业会议有三大现象：一是会议很多；二是无共识、无决议；三是会后无跟踪。而且会议往往低效，主要要 5大特征： 侃大山。在整个会议过程中，每个人都侃侃而谈，聊得很嗨，时间很长，但聊完 以后，没有形成相应的决议或者相关的结论。 家长制，其实就是一言堂。开会的时候，1号位从头说到尾，说完以后这个会议 就结束了，很少形成决议或者共识。即使有一些决议，也是非常零星。奉承佥。整个会议过程中，总时不时在奉承直接领导或1号位，且有意识的同步证明自己很厉害。僵尸佥。这类会议就是人到心未到。每个人都

15、在会议室听领导讲话，但思想、心 思根本就不在会议现场。三无佥，即无数据、无分析、无举措。会议材料没有数据，或者有一些无关痛痒的数据，或者只是一个数据的简单呈现，没有基于目标、举措、竞争对手对数据 进彳亍差异分析。即使有了分析，但没有基于分析，提出相关的解决措施。运营会议设计会议管理的三个目标会议管理目标有三个。首先，规范化，会议要成体系、有层次，有明确的规定、程序和标准；其次，精简化，精准会议议题，简化会议程序；第三，效益化，包括两个方面：一是会议设计与实施以效益或价值产出为指导；二是会议与经营产出联动。 围绕运营规划会议体系如何解决会议多的问题？首先要围绕运营会议或者经营管理规划会议体系，可

16、以从 纵向层面分为周期性和非周期性，从横向层面分为治理级和经营级。治理级层面的 非周期性会议，包括董事会、监事会、股东大会、专门委员会。经营级层面的周期 性会议，包括经营管理会、办公会。经营级层面的非周期性会议，主要就是专题会 或者专项会，是基于整个价值链来构建的。四层会议体系及定位在企业里面，往往会把会议体系分为四级，称之为四层会议体系。一是法定会议，包括三会和专委会。三会就是股东大会、董事会、监事会，专门 委员会主要就是战略委员会、薪酬委员会、审计委员会。二是执委会。作为董事会的常设工作机构，执彳亍董事会决议和公司日常经营管理 决策。有的企业，执委会或者常委会可能会代替董事会，董事会基本上

17、形同虚设。三是专项会议或者专题会议，包括人力资源委员会、战略委员会、供应链，基于 整个价值链来构建委员会。这类会议主要处理每个专业线条的一些专项工作，指 导专业线条改进提升业务能力。同时，承担执委会的参谋角色，在专项会上形成 的决议，必须提报到执委会上做裁决。四是经营管理会。这类会议是战略与执彳亍协同的法制化平台，是经营管理群策群 力的共智共享平台，促进战略举措一经制定快速转化为彳亍动，产生业绩。 围绕提高会议效率的 “ 4个1” 设计会议规则企业提高会议的有效性，要具备“ 4个1”。 首先， 有领导力的主持人。包括四个内容：一是主持人必须建立去中心化的思维， 在整个会议过程中，不能什么议题都要 以个人为中心，这样就错失信息、意见、建议;二是主持人要会问问题，对与会人员发表的意见，能够做出有效地提问；三是懂得引导，要把对方的思维模式引导到会议的目标或者经营的目标上；四是能决策，在会议过程中，如果主持人没有决策或者不敢决策，无法形成决 议，这个会议就是无效的。其次，一份有“料