纸板生产工作总结

1、精品文章纸板生产工作总结纸板总结纸板的分类：纸板各层的说明：瓦楞纸板是由面纸、里纸、芯纸和加工成波形瓦楞的瓦楞纸通过粘合而成。根据商品包装的需求，瓦楞纸板可以加工成单面瓦楞纸板、三层瓦楞纸板、五层、七层、十一层等瓦楞纸板。不同波纹形状的瓦楞，粘结成的瓦楞纸板的功能也有所不同。即使使用同样质量的面纸和里纸，由于楞形的差异，构成的瓦楞纸板的性能也有一定区别。国际上通用的瓦楞楞形分为四 种，它们分别是A 型楞、C 型楞、B 型楞和E 型楞。它们的技术指标和要求见表一。A 型楞制成的瓦楞纸板具有较好的缓冲性，富有一定的弹性，C 型楞较A 型楞次之。但挺度和抗冲击性优于A 型楞；B 型楞排列密度大，制成

2、的瓦楞纸板表面平整，承压力高，适于印刷； E 型楞由于薄而密，更呈现了它的刚强度。三、纸板的命名K 纸,A 纸,B 纸,C纸具体是什么，怎么去区分？还有他们的克数？瓦楞纸箱常用的专业术语（类似于 K=A、A=C、B=C） 纸板由面纸，坑纹，苾纸，底纸组成。常用的面纸和底纸如下：K 纸,基重 200g，美国进口的有 240g，甚至是 300gA 纸,基重 160g B 纸，基重 120gk=k 是表示瓦楞纸箱纸质要求用K 级的纸质进行生产，=表示有 6 毫米（-）表示 3 毫米！纸质等级的分类有 KABC 最常用的是 B=B， A=A 只有特殊要求才用，K=K 适用的条件要求就更苛刻了精华：总结

3、.卡通箱纸质:卡通箱纸质 X 为:KABC3 依次变差;X9X(厚度为 2mm)表示 E 坑(幼坑)X3X(厚度为 3mm)-表示单层（单坑） X=X(厚度为 6mm)表示双层（双坑）XX(厚度为 9mm)表示三层（三坑）X-表示表面用纸,坑纹-普通之坑纸,中间层平纸无表示,则为普通纸.W表示白书纸,单坑(纸质)双坑(纸质)三坑(纸质)幼坑(纸质)C33(厚度为3mm)B=3(厚度为6mm)BB(厚度为9mm)B9B(厚度为2mm)B33B=CBCB9CB3CB=BB3A9A B3BA=BABA9B A3BA=AAAW9A W3BW=BWBW9Bb.卡通箱材料之选择:一般用 B=B,纸厚度约为

4、 6mm,该种材料最低.如果客人有要求,也可用 A=B,这种材质比 B=B 强度好,价格偏高，而 A=A 纸质比 A=B、B=B 好,厚度为 6mm,价格也偏高,除非特殊要求才选用 .A=B,应该读 A 孖B(ma)第一声，表示双坑，其它 A=A,B=B,也是一样篇二：包装车间年终总结报告20 年包装车间年终总结报告范文写作时光荏苒，20 年已经过去，回首一年来的车间作业， 内心不禁感慨万千，在公司领导的指导和各部门的协助配合下，通过全体员工的共同努力，克服种种困难在工作中锻炼和提升了我们的生产队伍，取得了可喜的成绩，总结过去、展望未来，为来年的工作做好充分的准备和规划。20 年的生产情况汇报

5、如下： 一、人员与产量20 年 1 到 12 月份车间共生产产量合计:1953.82 万只,月平均产量为 412.81 万只.相比 20 年的月平均产量 474.08 万只下降了 61.27万只.但是除去受金融危机影响最严重的 11月与 12月与 年同期(1-10 月份)相比,总产能增加了 53.6 万只.通过对上述 年与 年的产能及人员对比，我们可以看出：年的产能变化较 年的产能较平稳有着明显不同， 年产能变化呈现一种“”的趋势。产能上升的也快，回落的也非常的明显。受此影响，车间在 20 年在人员管理上下了很大的功夫，主要表现在随产能的情况合理的配置相应的人员， 因此出现了人员数量的波动性。

6、二效率指标分析与总结20 年工时利用率平均每月 61.04%，比基线 59.12%提升 1.92%， 离目标提升 25%.相差 13%。20 年各月工时利用率（见下表），从 20 年 3 月份公司确定效率提升的目标之后，车间与生产管控部就工时利用率的核算与统计方法进行了沟通。本着公平公正的原则对一些不(转载于:在点网:纸板生产工作总结)合理的现象进行了改正，以利更好的体现车间每个班组的绩效。比如某些班组因为做了大量的加工单，但未计入理论工时，导致其工时利用率相当的低。而无法合理评估其绩效。故在核算工时利用率的时候要求将加工单计入理论工时；将点焊作为独立工站管理，提升了点焊员工的利用率。以往某个

7、班组点焊完成后，点焊员工会到后面工序担任打杂或帮手。现在只要有电池，他们就全力点焊；实施工时利用率考核，将目标分解到班组。此措施在很大程度上改变了领班只注意产量和品质的工作方式。开始将关注点转移到效率上来。领班采取了多种的方式来提高工时利用率，主要表现在以下几个方面：A、严格考勤管理，消除考勤泡沫。B、实施定额管理，任务细分到个人。某些领班会要求员工在规定的时间内必须完成定额，否则加班不计工时。C、变被动接受新员工，新员工上线后少闻寡问为主动筛选员工， 主动培训和鼓励新员工。以上措施的采用，在一定程度上使工时利用率在短期得到了提升。随着改善的进一步深入，我们取得成绩将越来越困难，并出现反复和倒

8、退，产生了“高原效应”。为了持续提高工作效率， 年 9 月份制造二部成立了 IE 组范文TOP100，负责制造二部产品生产标准工时的制定和维护、车间生产效率的统计核算、车间 IE 改善的推行等工作，IE 组暂由 IE 工程师和 IE 技术员组成。IE 组在 年按计划开展了以下几点工作：数据统计及分析要想进行改善，首先必须知道现状。以前虽然也在统计核算车间的工时利用率，但基础数据标准工时和统计方法都不完善和准确，也不统一。IE 组决定工作的入手点从制定一套详细准确的包装生产产品标准工时数据和建立一个统一权威的效率统计核算平台系统开始。产品生产标准工时的测定以 K3 系统里的产品代码为单位，做到每

9、个代码都有一套对应的标准工时数据，到目前为止 IE 组共测定了 426 个产品型号的标准工时数据，后续不断进行补充，直到建立起一套完整的包装产品生产标准工时数据；以前生产管控部核算制造二部总的工时利用率，制造二部又要统计车间各生产线的工时利用率，生产管控部使用的是 IE 组提供的标准工时数据，但由于两者没有联网，数据不能及时同步更新，所以经常导致两个部门核算出来的数据差异很大。针对此情况 IE 组用 Access 程序建立了一个通用的工时利用率核算系统，思想汇报专题测定的产品标准工时数据全部保存在系统中由 IE 组维护、由生产管控部输入每日车间的生产订单和出勤工时、生产线上报生产责任外损失工时

10、并经生产管控部确认后录入系统，系统根据基础数据自动生产车间、生产线的时间段内的工时利用率数据。目前该系统已正常使用并完善增加了员工个人效率核算、车间人员配置、离职人员查询、工时利用率走势图、订单排产查询、产能及负荷评估等功能模块，该系统实现了权威、准确、通用的包装效率核算系统。标准作业表测定出产品的标准工时后，IE 组开始制定产品的生产标准作业表对生产线生产该产品时人员、机器模具的配置提供参考，方便生产线领班布线、对员工进行考核。该生产标准作业表以产品代码为单位，采用文件受控发放到车间，领班使用时借用的形式进行管理。年 12 月份车间试行流动性生产模式后，IE 组及时推出了单件流生产模式工序排

11、置表，根据订单的产量计算生产节拍，安排工位人员配置，计算线平衡率，图标显示生产瓶颈工序，该配置表直观准确，易操作，对流动性生产模式的推行起到了积极作用。目前为止共制作受控生产标准作业表100 份，制作使用单件流生产模式工序排置表18 份。员工效率考核通过标准工时的制定和核算平台的建立，IE 组能准确的统计到车间、生产线甚至员工个人的工时利用率。统计数据出来后，IE 组考虑应该建立效率考核及奖励机制，以促进车间整体生产效率的提高。年 10 月份，公司调整员工薪资核算办法，取消计件工资全部采用计时工资。记时工资下员工的作业积极性出现明显下降，员工中产生“干多干少一个样”的想法。如何激励员工的工作效

12、率，避免出现“吃大锅饭”的情况，IE 组根据车间实际生产情况，及时制定了包装组装材料准备线工资核算标准，在记时工资的基础上设立效率奖，对员工工时利用率超过效率标准的进行奖励。此核算标准的实施，极大的调动了员工的积极性，10 月份车间组装准备线只有 13 位员工超过效率奖励标准拿到绩效奖，到 11 月份受奖的人数上升到 18 人，12 月份为 17 人，特别是 1-1 线在 11 月份没有一个员工受奖，但在 11、12 月份 1-1 线分别有 5、7 人受奖。在此基础上，IE 组在 12 月份编制了包装组装流水线工资核算标准，针对车间组装生产为单件流动生产模式，设定生产线员工整体记时，订单生产应

13、耗工时包干，实际工时低于应耗工时的部分进行奖励。目前此办法正在试行并完善中。流动性生产在标准工时制定、核算系统运行、效率考核机制实施等工作步入正规后，IE 组在 年 11 月下旬将工作重点转移到生产现场开展制程改善。分析了生产现状后 IE 组决定开始导入流动性生产模式改变车间以往的工站式作业。流动性生产模式以前在公司也没有试行过，IE 组一边找资料一边结合车间生产进行设计，决定首先从 7#线作为试点然后在车间推行。12 月 10 日对车间领班组长和 7#线员工开展了流动生产的培训，12 月 11 日开始上线试行。试行的型号为 H061 客户LH055-3A44C4BT 烫孔电池组，该型号工序复

14、杂，不良率高，一直是生产线的老大难：排产3000 组 25 人至少需要 10-11 小时。IE 组在前期观测时发现生产线的工序配置存在不合理的情况，工序间作业等待造成时间浪费,根据标准工时计算人员排布应该 3000 组电池在 8 小时内 20 员工完成的。我们就以此作为改善的目标。通过IE 组在前期的培训和现场的指导，7#线经过 2 天的适应和调整期就达成了 20 人 8 小时完成 3000 组的目标，效率达成 96.78%。产品不良率有改善前的8%下降到 4%。相当于每天节省工时 30h,节省费用=30*7.15*1.5=320 元。流动性生产在 7#线的成功，让车间其他生产线看到了甜头，实

15、实在在的感受到现金生产模式对生产效率的提升。员工对流动生产模式的实施十分配合，因为计划早做完他们就可以早下班休息，生产线领班通过实施流动性生产可以减轻管理工作，因为所有的员工都按照生产节拍在作业，产品按计划出成品，线上没有半成品，领班只要关注品质和处理异常就可以了。IE 组相续在包装车间全部组装生产线推行流动性生产模式，对车间生产效率的提升起到极大的推动作用。年 12 月份车间的工时利用率为 72.88%，相对与 11 月份 62.55%的利用率提升了 10.33 个百分点，上升率为16.5%，12 月份包装车间生产的理论工时为 20 1 小时，效率的提升相当于节省了出勤工时 4548h, 按

16、加点工价计算当月节省费用=4548*5.17*1.5=35269 元。三：产品品质20 年全年 OQC 抽检合格率平均 93.48%。离目标 99%相差 5.5%. 特别是20 年下半年以来,OQC 抽检合格率呈直线式下降.原因分析为OQC 在检验时判定标准发生转变的因素，但更重要的是车间在产能提升的情况下相因的领班及员工的培训工作没有及时跟上 ,导致出现员工品质意识下降，生产线管控不力的局面产生 ;20 年下半年由于公司工资体制改革,车间原有的相关全检工位的激励机制未及时调整,导致全检工位员工的品质意识下降使 OQC 抽检合格率呈直线式下降,车间已认识到问题的严重性并已制定实施了新的管控措施

17、，车间的品质状况开始扭转提升，车间计划在 20 年 3 月份将车间的出货检验合格率提升到 96%以上。四:制程不良管控：20 年全年平均不良率高达 7.27%.20 年制程不良的数据是在生产管控部的监控下统计出来的.20 年各月制程不良情况（见下表）真实的数据为日后的生产改善指明了方向 ,通过对所生产的各种类型产品的不良数据进行分析,在 20 年车间开展了酌有成效的改善活动:1、车间通过对 H-0612B 的整理由以前的有胶纸整理改为现在的有透明套整理;定位以前凭经验现在用专用治具定位;还有就是针对移印的生产方式的改善及点焊治具的应用.通过这些改善,该型号的不良率有最高的 16.58%下降到目

18、前的 5.99%;2、车间通过对 H-0614B 的外套尺寸的标准化的改善及该型号所用的治具的完善.使该型号的不良率有最高的 26.19%下将到目前的8.88%.3、本年度车间通过对光身连接治具的改善,降低了光身连接的不良率及避免了光身连接过程中出现的壳身凹陷的不良现象 ;通过试验的方法彻底解决了生产H-0628X 及 8H 出现的锡焊不良的现象;通过对点焊参数的标准化及调试治具的使用,把点焊不良率有以前的2%改善并维持在现在的 0.5%左右通过对其主要产品的不良改善，车间的整体不良由最高的13.6% 下降到 12 月份的五、现场改善1、设备改善 年车间不断开展车间设备改善活动，使设备的性能更

19、稳定、员工的操作更简单：针对自动套缩机的铁传送链容易烫伤电池的问题在链条上贴上了一层铁弗龙防止了电池烫伤；针对自动放面垫机涂胶不均匀的问题对胶水盒的位置进行了调整、对涂胶毛刷的材质进行了更换，采用了本厂使用的隔膜边料，不仅涂胶效果好而且节省；针对卷铝箔机电池进料采用一把一把手抓，员工作业累效率低的问题对进料槽进行了改进实现了整盒电池进料。经过以上工作的实施，年包装车间没有出现严重的设备故障影响生产的情况，车间设备使用、运行正常。新设备的使用提高了生产效率、降低了生产能耗：自动套管机的产能为 7200 只/小时*人，人工热缩的产能 20 只/小时*人，以往热缩使用的红外线热缩机的功率为 24KW

20、，自动套缩机的能耗为3KW，即自动套缩相对于人工热缩作业效率提高了 260%，作业能耗下降了 7 倍；自动放面垫机的产能为 3500 只/小时*人，手工放面垫的产能为 2700 只/ 小时*人，机器相对人工的作业效率提高了 30%。2、治具模具的改善： 年度车间对使用的治具模具进行了大范围的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060客户订单生产使用的气动粘胶治具、测内阻治具、点焊治具、贴标治具全部进行了更新；H061 客户 3A4B 电池组的整理治具、H069 客户 3A3B 电池组的贴白纸板治具、测击穿导通治具进行了改进；设计制作了万用贴标治具、粘胶尺、流水线防呆条、2A2L 光身连接治

21、具、PVC 外套定位治具、外观全检测试工作台等。以上治具模具的改善，提高了产品质量、缩短了工序作业时间。针对生产使用的治具种类和数量越来越多的现状，车间对的模具存放进行了重新规划和改进，改变以往全部治具对方在货架上，需要用时到处翻，有时找不到甚至用错治具的情况，对货架进行了区域划分并隔断，将治具分类存放在不同的区域格内，这样摆放整齐美观而且方便寻找；3、在车间里进行现场定置管理，设置了现场管理看板;4、为规范生产管理制度，实行离岗证制度，在没有得到当班领班的同意且没有取的离岗证的情况下，不得随意离岗；年底车间更是规定的统一时间集体离岗.从根本上杜绝了以前车间员工乱走乱窜的现象.5、为了节约能源

22、，强化物料的领用规定，部分原材料实行以旧换新的领用原则 ,制程不良损耗的物料需填写不良品报表换领的原则。6、为提高新员工的工作效率,车间制定了新员工的入职筛选办法及新员工培训期的考核办法,从一开始就把不符合车间规定的基本要求的员工筛选出去,从而避免了长时间的培训带来的浪费,为了使新员工在培训期有一定的压力,车间根据相关的资料制定了新员工考核表,要求培训期新员工在规定的时间里在品质及产能方面必须达到一定的要求,否则就会按试用不合格处理.这样一来使新员工的培训周期大大的缩短了.六：生产过程中所遇到及发生的事件：生产的产品外观标准品管及生产把握的不一致 ,会给生产造成困扰.车间 20 年底的组织的精

23、益生产推行的不彻底,车间大部分生产线未严格按标准实行精益生产方式.不良率过高,重工次数多:特别是成品送检后不合格造成的重工次数多,导致大量的工时被浪费,还影响员工的工作积极性.计划不能按时完成,不能做到当天计划当天清尾.影响出货的事情时有发生.不管怎样，过去一年的生产情况有喜有忧；从中我们可以在明显的问题中找出我们明年的工作改进方向，展望 20 年工作目标和计划如下：如何去克服多品种少批量在生产现场中存在的困难 ,如何避免相同外观不同容量在生产现场中同时存在且不相互混料的问题发生.坚持 5S 和目视管理在车间里的有效推进； 篇三：生产部工作总结(范文)生产部工作总结时光飞逝，眨眼一年过去了，回

24、顾一年来，在公司领导的英明决策和精心经营下，公司在各方面都取得了突飞猛进的业绩，管理方面逐步走向规范化和完善化，在去年的基础上又踏上了一个新的台阶。一年来，生产部本着“开拓与创新”的精神，贯彻落实“员工为本、客户为尊、求实创新、共同进步”的质量方针，在公司领导的正确领导、大力支持和关心下，进一步整顿生产现场，稳定产品质量，在确保品质稳定的基础上逐渐提高产量，基本营造了一个良好的生产秩 序，经过全体员工的共同努力，圆满完成了公司下达的各项工作任务。现生产部将今年各方面的工作情况向公司领导汇报如下：一生产管理方面（一）抄纸车间 20 年 1-12 月份产量统计（二）、完成车间 1-12 月份成品入

25、仓产量统计（三）在生产过程中实施生产计划管理一年以来，生产部按照公司领导的指示，在生产过程中进一步加强了生产计划的管理，根据业务部的销售计划和半成品仓库的库存情况组织和落实生产计划管理，由生产厂长直接跟踪生产进度。一年来， 生产部在求实的基础上进行技术创新，设备不断技改，为提高产量创造了有利的条件。自6 月份起，每个月的产量直线上升，由原来每月二十几万张提高到四十万张，当然产量的提高是由于各方面条件（如供电、天气、设备运转率） 的有机结合。（四）在生产区域加强了“5S”管理一年以来，生产部进一步加强了对整个生产区域的现场环境管 理，要求干部员工对各种物品进行标识、物料必须摆放有序，加强控制抄纸

26、车间各处跑冒滴漏的现象。进一步提高了员工的环保意识，要求工作现场保持干净、整洁，让人进入车间有一目了然的清爽感觉。但有时由于管理疏漏，干部管理责任不强等原因，有时还出现卫生死角、工具放置不规范等现象，在一定程度与 5S 要求还存在一定的差距，在以后的工作中必须进一步加强这方面的管理工作。二质量管理方面一年以来，生产部要求干部员工必须按制订的工艺参数表、制程控制图表、各工段的作业指导书进行操作，生产计划系统和质量保证系统的逐步趋向完善；要求各车间、必须以现场培训或分工段培训的方式对员工进行培训，使员工素质和质量意识有较明显的提高。生产部要求检验员分别对所进的原材料和化工材料进行检验，对生产过程和

27、成品入库进行检验和监控，要求对不合格品的产生和质量事故进行原因分析和采取处理措施，确保了产品质量满足客户需求， 尽量减少客户投诉、退货的现象。综合 20 年的质量情况分析，整体质量基本稳定，所生产的纸板出现不合格品和顾客投诉、退货的现象相对上一年偏少一点。现将 20 年的质量管理总结如下：（一）进一步完善的质量管理体系：1、对进厂原材料进行严格的检验要求检验员对进厂的化工材料和主要原材料废纸进行了检测和质量分析，并要求判断质量标准的符合性。要求对原料的检验必须做到公平、公正和公开，确保质量和成本的控制。2、对生产过程中进行有效控制在生产过程中，根据前一年的实践经验，在以前的基础上适当修改了相关

28、的工艺参数，进一步严肃了工艺纪律，要求值班干部要加强现场质量管理，强调值班干部本身就是现场检验员，同时要求检验员对整个生产过程进行质量监控。在生产过程中产品质量一旦出现问 题，生产部立即召集相关人员进行原因分析和采取相应的处理措施， 及时发现问题以便及时解决，尽量使质量问题停止在初发和萌芽阶 段，避免有质量问题的产品延续到下一道工序。预防和减少不良产品的发生。3、对成品入仓的产品进行检测为确保成品入仓和出货的质量，生产部要求以生产人员自检验为主、检验员抽检为辅的方式进行控制成品质量，对于生产过程中存在不可避免的产品质量缺陷的产品，必须做好相应的标识，同时组织相关人员进行质量评审，并及时与业务部相关人员沟通要将存在质量缺陷的产品进行有选择性出货。（二）20 年质量缺陷情况统计现将一年以来，通过质检在生产过程中发现的质量问题统计如下（不完全统计）：以上表格中统计了主要三种产品不良因素发生的资料和频率，从中可以反映出，纸板的层间结合和表面匀度是产品质量中相对不稳定的因素，而在抄纸车间 6 月份第一次提速到 1