漯烟精神的反思2

1、20170405漫烟精神的反思2传承升华漫烟精神为企业文化注入新活力近期，参加了全体中层干部会议，吕厂长在会上作了题为漫烟精神的反思的重要讲话，会后，我围绕“怎样传承升华漫烟精神，提升竞争力，打牢基础”开展了深入学习和思考，现将学习理解做以汇报。、一些思考企业精神是企业文化的精髓，一个企业要生存和发展，就要有一种昂扬向上的企业精神；漫烟精神，是漫河卷烟厂生命肌体组不可或缺的重要组成部分；漫烟人从来没有在艰难困苦中退缩过、屈服过、沉沦过，而是知难奋进、百折不挠并最终在挫折中奋起，就是因为伟大的漫烟精神始终是豉舞我们企业迎难而上、团结互助、战胜强敌与困难的不竭力量之源。不论是上世纪九十年代濒临转产

2、，还是新世纪联合重组，亦或是近年来全国经济下行、行业四大难题凸显，漫烟人从来没有被困难吓倒，越是紧要关头，越是困难时期，越是能紧紧团结在一起，越是能爆发由战胜困难的强大力量。“直面困难、不畏强手、百折不挠、永不言1的的确确是一代代漫烟人在70多年的企业发展史上展现由的精髓，展现由来的是最宝贵的，最精彩的，最震撼的优点。凡事都有两面性，漫烟精神也是这样。我们要用马克思主义唯物辩证法辩证地看待。一个企业就像一个人，有优点亦有不足以前，我们可能数年才会遇到一个困难，团结一致凝心聚力突击一段时间，咬咬牙就挺过去了。可是，凝聚力量同困难战斗会消耗巨大的能量，战斗之后就会需要一段时间来休养。就如同期末考试

3、前学生经常突击复习，而考试后又会有一段时间比较懈怠。这倒不是说学生不努力了，而是人在经过了一个时期的紧绷之后，必然会由现的一种自然现象。再例如，某项工作上级检查前，我们全力以赴，在检查组来之前加班加点、风生水起做得滴水不漏,检查组一走，就会松口气，反正离下次检查还远，短期松懈由心而生。面对困难和压力，不是我们没有能力做好，而是我们发力的方式不对。我们要认识到，在国家和行业严峻的形势下，变幻莫测的市场不会向我们提前发通知，说我要变了你做好准备。企业的发展形势，完全没有预知的范围，没有捷径可走，更不会提前通知，形势的变化不会给我们充足的时间来做准备。现在我们几乎每年甚至每隔几个月都会遇到一个困难，

4、频次增加了，如果还是用突击的心态和方式来面对接踵而至的困难和问题，迟早会乱了阵脚。若想在企业发展中赢得一席之地，我认为，当前我们面临的课题是如何将突击力转化为持久力。二、一个实验企业精神是企业文化的核心，而企业文化则是企业生存和发展的灵魂。在漫烟70多年的发展历程中形成的漫烟精神如何取精去糟，提升并转化成漫烟文化的核心，我想，这个实验中可能会对我们有所启发。那么，让我们从一个简单的实验说起。科学家将五只猴子A、B、C、D、E,关在一个笼子里，笼子上面吊着一串香蕉，只要碰到香蕉，就会触动机关，朝整个笼子里喷水。猴子刚被放进笼子，立即就有只猴子去碰香蕉，结果触动机关，全部猴子都被洒了一身水，其他四

5、只猴子怒急，把这只猴子暴打一番，于是猴子们都不动了。过了一段时间，另外一只猴子又忍不住了，跳起来去碰香蕉，结果又开始洒水，其他猴子又开始打这个猴子，第一次被打的猴子，更是打得特别使劲。轮流打完一轮后，大家形成一个共识：香蕉不能碰，一碰大家都会被淋水，自己会被挨打。这时科学家将其中的A猴子拿由来，换了一只a猴子进去，这只猴子刚想去碰香蕉，立刻被打了一顿，猴子a不敢动了。再轮流把B、C、D、E四只猴子换由来，分别换上四只新猴子，结果每个去碰香蕉的猴子都被打了一顿，最后尽管所有的猴子都不知道碰香蕉会淋水，但每只猴子都知道：香蕉不能碰，碰了就挨打。大家都不敢去碰香蕉。这样，“不能碰香蕉”的共识在猴子中

6、间就形成了，猴子们对吊着的香蕉熟视无睹。从上面猴子从想吃香蕉到最后不敢吃香蕉，我们看到了“不能碰香蕉”文化的形成过程，我们可以把这个文化的形成过程总结为以下七点。1、树立理念：在该实验中，整体设计的要求是“不能碰香蕉”如果违反这个要求，将会受到相应的奖惩。2、建立主机制：这是设计给予的奖惩机制，只要有猴子碰到香蕉，全体猴子都会受到被淋水的惩处，即“碰香蕉被淋水”3、建立副机制：这不是由最初的设计所规定的，而是自发形成的。其他四只猴子在被淋水之后，自动自发暴打去碰香蕉的猴子，导致碰香蕉的猴子除了被淋水之外，还受到暴打，这实质也是一种奖惩机制。在后来的阶段，猴子们由于碰不到香蕉，不会淋水，主机制不

7、再发挥作用，因此被遗忘。但是碰香蕉的企图总会招致暴打，于是只剩下副机制在发挥作用。4、形成认知：通过轮流去碰香蕉，轮流挨打，而且一个比一个打得狠，最后所有的猴子都明白：香蕉不能碰，如果碰香蕉不仅会挨淋，还会挨打。甚至到后来，大家的认知演变为，碰香蕉会挨打，但不知道到底是为什么。5、共同认可：所有的猴子不仅明白香蕉不能碰，而且都认可，自己不能碰香蕉、其他猴子也不能碰香蕉。6、达成认同：一旦有猴子想去碰香蕉，任何一只猴子都会主动伙同其他猴子去打碰香蕉的猴子。7、文化传承：任何一只新猴子想去碰香蕉、都会挨打，不管新老猴子都不能碰香蕉，并且在更换所有的老猴子后，新猴子都能自动自发维持、维护着“不能碰香

8、蕉”的文化，文化得到传承。三、一点想法面临越来越严峻的市场形势，困难来临的周期将会越来越短，如何打破这个周期律，还要从根本找原因。我想，根本原因可能就是第一段末尾提到的，如何将突击力转化为持久力的问题。作为动力车间主管6S工作的副职，我在思考，如何传承升华漫烟精神，将车间6s工作打造成公司甚至是行业领先的模式。产生了一点想法，也是猴子与香蕉这个实验给我的启发，那就是如何养成文化自觉动力车间虽然目前建立了6s管理制度，责任区和责任人都很明确，全体职工均能够按照制度的要求去开展工作，但是还存在一些问题。一是责任区划分不细。现在的制度只是笼统划分了管理责任区，责任区的一切墙面、地面、设备、设施都由责

9、任人负责维护（没有细分到最小单元。以一扇门为例，责任区没有细化到门套、闭门器、合页、门板、门锁、凹槽、缝隙、门吸等最小单元。二是工作标准不细。现在的制度只是笼统地说，要做到清洁无污渍，没有明确最小单元的工作标准。还以一扇门为例，门板表面与门板上部及门的其他最小单元的清洁周期肯定是不一样的。这就要求工作标准精细到每一个最小单元。三是管理方法落后。现在的管理方法相对比较简单，比较粗放，没有落实到最小单元，很多问题会重复由现。一个车间有很多末端的最小单元，可能有几千个甚至上万个，最小单元这么多用什么样的管理方法去管理，管理到什么程度，如何去管理，如何避免这些简单的问题重复由现，都是一个全新的课题。四是管理系统性不强。现在的管理还停留在一个面或一个点上，不系统。如何让每一名员工都知道，我的岗位每天6s工作需要做什么，做多少，怎么做，用什么工具做，做到什么程度；如何让每一个管理者清楚，我的6S管理职责是什么，每天我要对哪些部位进行检查，检查的标准是什么，达到什么样的目的，怎样提升，等等。这也是今后提升的一个重点。如果把上述问题都能逐一解决掉，动力车间的6s管理乃至整体的基