人力资源管理师技能题库

1、 人力资源管理师考题（技能题）战 略 与 组 织项目策划一背景综述：中盛建设信息有限责任公司成立于1999年，是建设信息产业支柱企业。公司专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通ITS系统、城市规划部门空间数据处理和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系统解决方案。中盛公司在数字城市建设中拥有40余种关键性技术和产品，全部自主知识产权，先进实用，能充分满足数字城市建设需要。并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。先后投资十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。 中盛公司始终不渝地为城

2、市信息化建设开展全方位服务；同时提供展览、会议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。策划内容及要求：试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。案例分析一背景综述： 制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。 陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的

3、市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。 他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。 陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内

4、建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。分析要求：1.请问蓉华公司组织结构调整的特点?2.作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？案例分析二背景综述南京远洋公司（下称“南远”）成立

5、于1988年,到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，其创新的管理思路和经验，归纳为四点：组建一支适应公司战略的管理队伍；建立良好的培训机制；将管理部门推向市场；培育优秀的企业文化。适应公司“低成本”战略的管理队伍通过对公司目前优势、劣势、存在

6、的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。管理人员中，本科以上（含本科）学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上者为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。那么，人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙

7、复杂的管理工作？这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。企业流程再造。在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。信息化建设。企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。目前，南远基本上实现了办公自动化以及业务流程

8、自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化，目前南远管理员大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84.8%人员至少懂得一门外语，71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都公司的经营业务，了解远洋运输业的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。良好开发培训机制 通

9、常企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来改善其人力资源构成。人力资源引进渠道一般有校园和市场招聘两种。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断，且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，因此引进人才工作非常困难，而“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。将管理部门推向市场 南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经理是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来

10、被认为是资本密集型行业，传统观念更重视资本的作用。但从近年来南远的财务报表可以看出一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。所以，南远的许多部门与其称之为管理部门，还不如称之为管理公司。管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。培育优秀的企业文化 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点

11、：一是通过文化建设提高企业形象。二是提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语。三是企业与员工共建“心理契约”。将员工持股作为激励之本 再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少,更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，对员工不能形成有效激励。目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司业绩给总经理一定的提成；公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。从短期看，公司的绩效评估和激励措

12、施还可行，近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业绩提成的激励措施）能够得到有效执行。但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会引发道德风险行为。另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注彼一时企业短期的业绩提升，而忽视企业长期的价值创造，这对南远的长期稳定发展极为不利。因此调整股本结构已势在必行。分析要求1.南远的人力资源管理有哪些特点？对我们的企业具有哪些启示？2.请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？工 作 分 析项目策划 一背

13、景综述：某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。

14、然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。策划内容及要求：你会建议这个主任采取什么行动？你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？项目策划 二背景综述：中华实业是一家大型的家用电器集团公司，由于近年来发展过于迅速，人员也飞速增长，目前突出的问题是岗位职责不清，而且经常发生推诿扯皮的现象。现在公司里使用的岗位职责说明已经是5年前的版本，由于没有清晰的岗位职责各个岗位上的用人标准也比较模糊，从而导致公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对

15、等。员工在这方面意见很大，士气也有所下降。2002年6月公司进行了一系列的重组工作，年轻有为的新高层团队开始发挥作用。为使中华实业实现有效的组织运行，公司的新高层团队决定进行一次系统的人力资源管理诊断和重新设计。该项工作将从工作分析入手。中华实业人力资源部新任总监李小姐总体负责此次工作分析。她初步将此次工作分析分为三个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶段。初步计划从6月16日着手，9月16日需完成。此次工作分析主要采用工作日志、调查问卷、访谈以及现场观察的方法。策划内容及要求：设想，你是李小姐的得力助理，按照此次工作分析任务的总体时间安排请你拟写一份简要的实施程序和时间表。请在时间表中

16、注明各个阶段的起止日期和所需天数，并用简洁明了地叙述在每个阶段所需完成的具体任务。李小姐根据现有的资料，拟写了人力资源部劳资管理主任的工作目标与职责。请你根据此工作目标与职责（见附录），结合你所掌握的人力资源管理与开发方面的常识设计并拟写一份劳资管理主任职务说明书样本，以供李小姐参考。在这份样本中，你必须列出各个款项的名称并简单例举其相应内容以示如何填写此职务说明书。对于“工作内容”一款，请结合李小姐所提供的工作目标与职责详细例举其内容。附录：劳资管理主任工作目标与职责理顺劳资关系，实现劳动用工管理制度的条理化，正常化，确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩，实现工资、福利、奖金等分配制度合理化。

17、为公司领导及部门领导做好政策参谋，加强公司有效使用人力资源，配合上级领导制定相应的人力资源管理政策。案例分析 一背景综述： 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细

18、致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来越高，积压也越来越多，工作的效率也越来越低下。同时，不合理的计酬方式使情况更加恶化。报酬的高低以完成任务的数量来定而不考虑工作难易程度。这使那些有经验的工人从事耗时多的复杂工作而报酬偏低，而那些做着简单工作的新雇员却得到高收入。职工的不满情绪日益增加，2个月内，有3个职工离开了该部门。于是对艺术部的工作进行了重新设计，共分成两个组：普通艺术照组和婚礼肖像组，每个组由一名熟练工人任组长，负责分工和训练新工人，除了刚来的新人，每个工人负责自己

19、的工作质量，一旦出现错误直接返回给本人，主管不再负责修复，加工过程出现问题时员工直接与顾客协商，工资支付方式在原有数量基础上乘工作难度系数，工作难度越高，系数也越大，工资也越高。这些改变使艺术部的月产量增加了30%，质量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：1.该摄影公司是如何进行工作设计的？ 2.工作设计后，会有什么样的结果？3.是否有其他更好的工作设计的方法？案例分析二背景综述：某市对外经济贸易委员会（以下简称外经贸委）是一个处级的政府机关，行政上隶属市人民政府，业务上隶属该省对外经济贸易委员会，负责该市进出口企业的审批与管理工作。外经贸部委机关共120人，其中在岗工作人员约80人，离退休

20、人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工科、工青妇科、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外商投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。下属有20家国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营、核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸系统。整个系统的核心领导层是外经贸党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。 外经贸委的管理方式是

21、典型的国家机关管理模式，其管理活动的发生，按来源分为外部和内部。外部的管理在行政上受市政府领导，业务上受省外经贸委领导；内部的管理来自党委和主任室。机关的管理行为是一种外部和内部相结合的管理，是上级领导与机关领导管理意志的体现；其工作目标是依法行政，管理好机关员工及下属公司。机关的组织结构按职能划分为16个科室，各科室根据不同的分工完成不同的工作；不同科室内部的工作人员根据“岗位责任制”，有不同的岗位、任务、职责和权限；不同的人员又赋予不同的职级，分为主任、副主任、科长、副科长、正股级科员、副股级科员和一般科员的；不同的职级享受不同的待遇、行使不同的权力和承担不同的责任。各个科室在主任的领导下

22、，根据不同的分工完成各自的工作任务，并互相协调、合作，共同完成总体工作任务。 为了做好政府部门的机构改革和精简人员的准备工作，提升管理水平，委领导决定由人事部门对所有职位进行一次调查分析，对职务进行重新设计。人事部门决定采用访谈法并辅之以关键事件技术。关键事件技术是一种半结构性的工作分析方法。该方法的操作基本步骤如下：首先收集职务行为的各种轶事即事件，这些事件一般来说都表明一项特定职务或一级职务上个人的工作绩效特别好或特别差的特征。这些事件可以采用个别或群体访谈、问卷、工作日志以及其它手段，从任职者、同事、以前的任职者、上级或者他人那里收集。第二步，由专家评定这些事件是否真的就是好、或坏的行为

23、，因为有些任职者认为是好的事件其实是坏事件，反过来也一样。第三步，由3个任职者将已写出的事件归到一定的类别（或维度）中去。不同的维度之间的重要性是不同的。第四步，由另外3个任职者再次将写出的事件进行归类，并将归类的结果与第三步中的结果进行比较。对于那些不能一致归类的事件则把它排除掉或另列一类。最后对分析提炼、划分类别的结果进行列表，从而得出一幅职务基本特性的总体画面。需要注意的是：在运用关键事件技术要注意类别的确定，或者说是维度的确定。要根据不同的维度来确定事件。该方法是工作分析的一种极好的补充方法，因为实际发生的关键事件可以用于以后的工作，例如进行绩效评估和培训。该方法的最大缺点在于其重视最

24、好和最坏的行为而忽视日常行为，因而，不能仅仅采用此种方法进行工作分析。分析要求：1.工作分析中，如何应用关键事件技术法？ 2.关键事件技术的优缺点是什么？案例分析 三背景综述：当王教授到东昌钢管公司参观访问时，接待并陪同他访问的年轻人刘先生给他留下了深刻的印象。刘先生是该公司人力资源经理助理，主要负责工作分析。公司专门指派了一位工业工程师到人力资源部门，协助刘先生进行工作设计。王教授也曾被人力资源经理聘来研究该公司的工作分析体系，并提出改进的建议。他曾在人力资源办公室与刘先生一起浏览了工作说明的所有文件，并发现这些说明总体上是完整的，而且与所完成的工作是直接相关的。参观访问的第一站就是焊接分厂

25、张副厂长的办公室。这是一间十几平方米的房间，位于厂房一楼，四周都装了玻璃窗。当刘先生走近时，张副厂长正站在办公室外。“您好，刘助理”，他说。“您好，张厂长，”刘先生说，“这是王教授。我们能看一看您的工作说明并跟您聊一会儿吗？”“当然，”张副厂长说着打开了门，“进来吧，请坐。 我就把那些资料拿来。”从他们坐的地方恰好能看到工作现场的工人。在他们查阅每项工作说明时，都有可能观察到工人实际中的工作。张副厂长很熟悉每项工作。“这儿的工作说明是怎样与绩效评估相联系的呢？”王教授问道。“是这样，”张副厂长答道，“我只是根据工作说明中规定的项目来评估工人的业绩，而这些项目是由具体的工作分析来决定的。用这些项

26、目来评估业绩能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。刘助理已经为所有中层以上干部制定了培训计划，所以我们都了解工作分析、工作说明和绩效评估之间的关系。我认为这是一个很好的系统。”刘先生和王教授继续参观了工厂的其他几个生产区，发现了类似的情况。刘先生似乎与每个分厂厂长、车间主任以及他们拜访的三位总厂的领导的关系都很好。当他们回到办公室时，王教授正考虑着他将向厂长提出些什么建议。分析要求：1请运用人力资源管理方面的理论分析并阐述东昌钢管公司工作分析的显著特色。2你认为王教授应向厂长提交一份什么样的报告？3. 简要分析并叙述工业工程师与人力资源经理助理刘先生

27、在工作分析中可能存何种合作关系。人 力 资 源 规 划项目策划 一参考材料1：CL（集团）公司地处江苏泰州，总部于2003年3月迁至上海，是一家集科研、制造、贸易、投资于一体的高科技、多元化国有大型综合企业集团，中国工业企业综合评价500强之一。总部下辖五个产业公司，建有CL研究院。五个产业公司分别管理分布在全国范围内的不同产业的52个独立子公司。根据2003年度发展计划和经营目标，上海总部将负责控制下辖五个产业公司的整体控制，总部将设8个部门，由行政副总经理负责主管行政部和人力资源部，财务总监负责财务部、营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。参考材料2：CL

28、（集团）公司的高层管理者认为，决策是人力资源规划的核心步骤。人力资源规划的决策过程就是人力资源规划的编制过程。需要决策的主要有以下几点问题：确定人力资源规划的目标 人员增补的决策职业转移的决策职工培训决策劳动力维持决策参考材料3：CL（集团）公司的人力资源规划和开发系统的部件及其有序的相互关系如以下流程图所示。左面是组织活动，右面是个人活动，中间是匹配过程。这种系统有许多反馈回路，在典型的情况下，它们同时参与全部活动。组织活动匹配过程个人活动组织规划： 实绩评定： 个人的工作经历：长期的战略规划 1. 现有实绩 1. 任务的类型长期的作业规划 2. 未来的潜力 2. 发展活动（ ） （ ） （

29、 ）人力资源规划： 人力资源库存：工作类型 1. 技能和才干人数 2. 实绩水平（ ） 3. 潜力 4职业阶段和需求（ ）评估现有的人力资源 个人的自我评估：对组织的需要 1. 职业描述（ ） 2. 工作参与 3职业阶段的需要（ ）具体的人力资源计划： 具体的个人职业计划1人事计划 （ ）2发展计划3招聘计划4控制计划（ ） 沟通： 就工作轮换、发展等 共同商定的计划 （ ）监测执行情况： 实现计划：评估 1. 适合于现有人员的新工作重新计划 或发展活动研究 2. 新员工招聘（ ） （ ）答题要求：为了体现参考材料3中所示的CL（集团）公司人力资源规划和开发系统各个部件的有序性，请结合人力资源

30、规划相关理念，在流程图中各个部件下方的括号内用序号A至L标明其实施的顺序。假如由你来负责CL（集团）公司总部的人力资源规划工作，请结合参考材料以及你在人力资源管理领域的实践经验，拟写一份完整的人力资源规划书纲要，作为总部的一个年度工作计划参照，请在该规划书纲要中言简意赅地描述各个部分的基本工作。3 请参照CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量（详见附录）制定一份详细的人力资源配置表。请结合人力资源管理领域的实践经验在表中设置若干职位并注明各职位所占人数。附录：CL（集团）公司总部各部门的人员配置数量部门决策层行政部财务部人力资源部销售一部销售二部开发一部开发二部产品部人数5人8人4人4人19

31、人19人19人19人5人项目策划 二参考材料1：宁海国际邮购公司是由宁海市邮电管理局以1亿元人民币注册资金成立的，归为邮政局属下的6大专业公司之一。旨在使邮政局在传统业务的基础上拓展领域，增加创收渠道，以补贴其传统业务亏损。公司自1998年4月成立至今已满五年，其组织结构已基本稳定，设立市场部、技术部、Call Center等主要业务部门，这些部门有管理、技术、服务等三个职系共9种职务。它们分别为：A. 管理类由低到高包括业务助理（G1）、业务主管（G2）、市场经理（G3）；B. 技术类由低到高包括网络管理员（J1）、网络工程师（J2）、高级网络工程师（J3）；C. 服务类由低到高包括客户代表

32、（F1）、客户主任（F2）、客户经理（F3）。2003年5月，宁海国际邮购公司高层领导召开商务会议，就2003年上半年公司若干战略发展问题开展讨论，其中一个重要议题即为2003年公司人员的总体供求平衡和相应的人员补充计划。该议题讨论的主要发言人是人力资源部经理曹女士。参考材料2：替换模型主要是预测为达到未来理想人数所产生的人员流失量与人员转移量。如果企业能够从历史资料中计算出各个职位间的转移率，以及未来理想的人员分布，就可利用替换模型计算出各类职位的晋升量、人员流失量和补充人员数。当采用替换模型时，为了简便计算，应假定企业具有非常严格的人员晋升体制，即所有的职位空缺只能由其下一级晋升，如果是最

33、低一级的职位空缺就只能依靠外部人员补充来解决，即人员招聘。参考材料3：宁海国际邮购公司2002年末至2003年年初主要业务部门人力资源供求预测平衡图A管理类B. 技术类C. 服务类 G3 6 5 J3 8 6 F3 6 5 G2 20 20 J2 24 30 F2 27 25 G1 90 80 J1 87 80 F1 156 165 晋升 外部补充 跨部门平调注： 关于图标的解释 需求量 供给量 晋升答题要求：宁海国际邮购公司人力资源部经理曹女士认为根据公司2002年末至2003年初主要业务部门的人力资源供求预测平衡图来看，可以采用替换模型来计算出2003年公司相关人员的所需补充数量。据统计数

34、据显示，公司管理类人员的流失率分别为G1：10%，G2：20%，G3：20%；技术类人员的流失率分别为J1：5%，J2：10%，J3：25%； 服务类人员的流失率分别为F1：10%，F2：20%，F3：30%。预计各类人员各职级年递增率分别是：管理类人员均为1%，技术类人员均为1%，服务类人员均为3%。请按照曹女士的思路，计算该公司A、B、C各类人员2003年的人员补充量，请详细写出计算步骤和相应结果。（所有计算结果均采用四舍五入法取整）假定2003年该公司人员需求年内无增减，请参考“答题要求1”的计算结果和曹女士提供的2003年主要业务部门人员预计损耗（详见附录），制作一张完整的2003年公

35、司主要业务部门人力资源供求预测平衡表，以求得当年主要业务部门人员的净需求数。附录： 宁海国际邮购公司2003年主要业务部门人员损耗预测表 人员类型人员损耗管理类人员技术类人员服务类人员调出人数435解雇人数236辞职人数428退休人数248项目策划 三背景综述：小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。毕业以后，小宋到北京某研究院工作，其间因业绩突出而被破格聘为高工。在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人、他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。他们几个人都在新公

36、司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。新公司还有其它几个股东，但都不在公司任职。各人在公司的职务安排是，小宋任总经理，负责公司的全面工作，小秦负责市场销售，小刘负责技术开发，老黄负责配件采购、生产调度等。近年来公司业务增长良好，但也存在许多问题，这使小宋感到了沉重压力。首先，市场竞争日趋激烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能帮助国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。这方面的回

37、报不低，这使小宋（也包括其它核心成员）颇为心动，但现在仍举棋不定。最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必须工作满12小时，有人开始表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。策划要求：小宋请来一家管理咨询公司作诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决，假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目，请你就该公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。请你以顾问的身份，为该公司策

38、划一个人力资源规划的步骤。项目策划 四背景综述：王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划(cost down)失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问：“这份通知书不适用于我们厂吧？”总经理回答：“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？我这次要采取

39、强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。” 梁超辩解道：“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指针。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要

40、裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。策划要求：1. 王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程有相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？2.如果王总经理坚持采解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？项目策划五背景综述：中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，当时朱道颜任董事长，其本身也是领有会计师执照的从业人员。刚开始由几位创业元老在兢兢业业的

41、努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高级会计师和会计员。各职位人员如下表1。表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数职位代号人数合伙人P40经理M80高级会计师S120会计员A160以及在过去五年中，员工调动的概率如下表2，其中包括各职位人员升迁和离职的百分比率。在升迁部分

42、，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率 单位：百分比职位合伙人经理高级会计师会计师年度离职升为合伙人离职升为合伙人升为经理离职升为高级会计师离职19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.2919970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.0

43、90.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21策划要求：董事长朱道颜希望委托您来分析公司问题何在，并请采用一种适当的方法进行本公司内部人力资源供给预测。项目策划 六背景综述：随着中国大陆经济的发展与外资企业的投入，台湾欧美顾问公司在看好大陆市场的情况下，于1997年在上海成立。其主要业务是对企业公司提供教育训练服务，其技术是引进美国教育训练体系，原先在台湾运作多年，深获业界好评。然而随着台商纷纷登陆投资，欧美也将业务拓展至上海，开展对长期客户的服务。然而在教育训练中心设立之初，一直属于亏损状态，虽然业绩明显成长，但仍无较多获利，其原因在于每上一次课即

44、需付给美方总公司版权费用，成本较高。因此公司订立五年计划，希望在第三年达到收支两平的目标，第五年达到第三年业绩双倍的目标，因此上海分公司总经理喊出：“三平衡五加倍”的口号。前年业绩是150万元，讲师人数为30位；去年业绩197万元，讲师人数达40位；今年（2003年，为目标计划的第一年）业绩为250万元，讲师人数达50位。然而离收支两平的目标还差300万元。然而公司最大的问题在于合格的讲师数仍不足，要冲高公司业绩必须靠专业讲师团队，一般而言，每人的业绩是很稳定的，一星期上二十小时的课，以确保讲师授课与服务品质。他们不但要负责业务扩展，工作还包括授课与顾客服务。尤其是后端顾客服务部分常需要对顾客

45、进行个性化服务，需要很大的人才与人力投入。因此，公司总经理开始着重人力资源质与量的充足，但是在公司培养讲师过程时，经常有人半途而废，或者受训完后，上课的顾客不满意而导致失败，这样的比例不算小，能成为合格讲师可称得上凤毛凌角，从招募到合格录用的比例据统计为5%。策划要求：公司希望委托你找出问题所在，并提供项目策划，来完成公司的“三平衡五加倍”的口号（第二年和第四年以前后两年的平均数预估）。案例分析 一背景综述：张勇是一位人力资源顾问，一天，他的一位朋友，一家大型造纸公司新任命的总经理给他打来了电话：总经理：我在这个职位上大约一个月了，而我要做的所有事情似乎只是与人们面谈和听取人事问题。张勇：你为

46、什么总要与人面谈？你们没有人力资源部吗？总经理：当然有。然而，人力资源部不招聘高层管理人员。我一接管公司，就发现两个副总经理要退休，而我们还没有一个代替他们的人。张勇：你招聘什么人了吗？总经理：聘了一位，而这就是问题的一部分。我从公司外部招聘了一位。但我一宣布这个决定，就有一个部门经理来辞职。她说她想得到副总经理的位置已经有8年了。她因为我们从外面聘人而生气。我又怎么能知道她想得到这个位置呢？张勇：对另一个副总经理的位置，你们做了些什么？总经理：什么也没做，因为我怕又有其他人因为没能得到这个位置而辞职，但这只是问题的一半。我刚刚发现在最年轻的专业人员：工程师和会计师中，在过去的三年里有80%的

47、流动率。他们是我们这里得到提升的人。如你所知，我是一个机械工程师，我就是这样开始在这家公司工作的。张勇：有人问过他们离开的原因吗？总经理：问过，他们都给了基本相同的回答。他们说感觉到这里没有前途。也许我应该把他们所有的人召集到一起，并解释我将怎样使公司取得进步。张勇：你考虑过实施一个人力资源规划系统吗？总经理：人力资源规划？那是什么？分析要求：你会如何回答总经理的问题？这个公司中建立人力资源规划系统会需要什么？该公司的人力资源管理部门存在哪些问题？案例分析 二背景综述：环境保护代理机构（EFA）水利部门的拨款管理项目在几年前就已经建立了。这个项目的主要职能是审查拨款申请、工程设计报告和改变订单

48、，以及进行废水处理设备的操作和维护检查。这个部门的负责人保罗瓦格纳下辖四个工程师、一个技术员和一个秘书。其中的三个工程师进入这个代理机构相对较晚，高级工程师威蒙伯赖尔在拨款管理项目中有大约三年的工作经验。由于只有威蒙伯赖尔在拨款管理中有经验，因此瓦格纳把他安排在本州项目最复杂的地区。其他三个工程师被安排在项目不太复杂的地区，并安排他们与伯赖尔密切合作，以及尽可能地学习关于项目的所有内容。今年年初，瓦格纳认为新工程师已有了足够的经验来承担更困难的任务，因此可以根据地理来对待部门业务范围进行分工。业务范围根据河流流域来划分，每一个工程师分配了两到三个地区。当这个部门努力实现了它所有目标时，按地理所

49、进行的分工发挥了很重要的作用。然而，三个月以前，瓦格纳得到一份咨询工程公司的工作，决定离开环境保护代理机构。他提前两个月通知了最高管理层。时间在流逝，但最高管理层甚至没有为招聘新的部门负责人刊登广告。这个部门的人推测谁可能被选择来填补这个空缺，他们大多数都希望是威蒙伯赖尔，因为他最了解这个部门的工作。在瓦格纳工作的最后一个星期一，最高行政管理人员接见了他和这个部门的成员，宣布他们决定任命一个临时的部门负责人，直到招聘到新的负责人为止。上级主管人员宣布临时部门负责人是山姆库兹曼，环境保护代理机构的另一个部门中的一位高级工程师。这使得伯赖尔和这个拨款管理项目中的其他人相当吃惊。山姆库兹曼对这个项目

50、没有经验，他的背景是技术助理。他以前的工作要求他对某些处理过程进行研究，以便能为环境保护代理机构中的其他部门提供更多的技术效果方面的信息。分析要求：你认为山姆库兹曼是临时部门负责人的一个好的选择吗？在这种情况中人力资源规划发挥的作用如何？招 聘 与 配 置项目策划 一背景综述：锐华软件公司是一家专业从事电脑软件制作的国有企业。其主要服务的客户涉及金融业、航运业、医疗卫生行业、电子行业和政府部门。该公司从1999年开始就不断搜集国外最新科技信息，引入相关先进技术，为国内客户提供量身定做的电脑软件包，使之能够很好地与客户自身的管理信息系统整合起来。锐华软件在国内的声誉不断提升，尤其是自2001年开

51、始发展尤其迅速，业绩在同行业中处于领先地位，利润持续上升。公司现有员工300多名。2002年6月锐华软件的总经理李先生在公司高层商务会议上宣布，为了适应目前软件业发展的需求，培养企业内技术人才，公司计划和美国纽约州新道软件公司建立伙伴关系，相互派遣人员在对方的企业内工作。初步设想是，锐华软件派遣若干技术人员以劳务外派的方式输出至美国纽约州新道软件公司，同时，公司将聘用新道软件派至中国地区的工程师若干名。设计内容及要求：假设你是锐华软件的人力资源部经理，负责公司外派与引进劳务事宜。请你根据所了解的国务院有关部门颁布的相关规定，草拟一份锐华软件人员外派方案，请简要列出方案的每个工作步骤。根据目前人

52、力资源部所查核的信息，如锐华软件需聘用外方人士必须填写聘用外国人就业申请表，并办理一系列人员引进手续，提供相关的有效文件。请草拟一份锐华软件人员引进方案，请简要列出方案的每个工作步骤。项目策划 二背景综述：运通建筑工程公司从事房地产的项目建设与管理工作。公司最核心的一个部门是项目管理部，该部门有10个项目经理，每个人都独立承接项目，有的项目经理还同时承接几个项目。由于2002年初以来公司的业务不断扩大，目前的项目经理有些应接不暇。项目管理部经理陈先生与人力资源部经理李先生经过讨论，初步准备招聘若干名项目助理，起到协助项目经理日常工作的作用。按照李先生对项目助理这一职位的工作分析，确定此职位的胜

53、任者须完成的工作包括对各种项目文件，如招投标书、设计图纸、合同等进行规范化管理，因此合适的人选要具备一定的档案管理技能。同时，工程项目的付款工作也希望这个项目助理职位能够承担，因此，又需要一定的财务知识。另外，工程建设中要涉及到各种各样的材料，必须及时保证这些材料的供应。项目助理要具备建筑材料的相关常识。在对外联络中，除了与材料供应商联系之外，项目助理人员也需要与政府有关部门打交道，并需要经常帮助项目经理做一些传递信息、收集信息和组织会议等沟通工作。一个优秀的项目助理经过一定的培训和锻炼一定可以胜任做项目经理的工作，因此这成为项目经理的很好的阶梯。设计内容及要求：1. 假如你是运通建筑工程公司

54、人力资源部负责招聘的主管人员。请根据李先生对项目助理这一职位的工作分析结果，拟写一份简要的招聘申请表。请列出各款项名称并简要描述相应内容。2. 按照此次项目助理招聘计划，公司将对参加应聘的人员进行素质测评，请结合你所了解的人力资源管理与开发理论中关于素质测评常识，拟写一份项目助理应聘人员素质测评方案书。请简要列出该方案中所涉及的工作内容。项目策划 三背景综述：芝元堂药业股份有限公司原是我国中药行业著名的老字号企业，至今已有数百年的历史。1999年芝元堂组建集团公司，股改上市，不断适应市场，改革创新，奋力拼搏，经济运行质量有了很大的提高。2003年初，芝元堂药业股份有限公司高层领导班子召开商务会

55、议，讨论目前公司人才状况，中高层各级领导一致认为，作为高新技术产业，特别是面对集团要进军生物制药、电子商务等高科技领域的战略，目前公司的人才状况远远不能适应市场的发展。正是在这样一个背景下，芝元堂药业决定于2003年初面向社会公开招聘各部门专业人员，同时采用人才市场设摊招聘和刊登报刊广告的方式，同时也希望熟人推荐，并要求在公司人力资源部的归档资料中查找合适人选。在前期准备过程中，各部门人员达成共识，尽量挑选与企业文化相似的应聘人员。芝元堂药业股份有限公司本身有着很好的品牌和形象，在招聘宣传中重点突出其平实、稳重的特点，以及市场经济下新的生机。总经理李先生提出，这次人员招聘全过程应完全按规范化的

56、模式操作。设计内容及要求：假如你是芝元堂药业股份有限公司人力资源部负责人力资源规划和员工招聘的工作人员，请针对本次人员招聘，画出一个简要的人员招聘录用流程图，在图中明确标识出各个步骤工作内容和整体工作流程的顺序。此次招聘过程中，公司将对应聘人员特别突出关于年休假的福利政策，作为吸引人才的一项条件。设想，如果你又同时负责芝元堂药业的员工福利制度的修订，请按年资将职工分为4个等级并设计并拟定一份关于员工年休假的规定，从而体现出不同年资的员工所享受的不同待遇。在设计该规定时，可参考附录中的相关说明。附录：芝元堂药业股份有限公司劳动合同关于工作时间的规定 第四章 工作时间公司实行每周40小时，每周5天

57、的工作制。由于生产需要必须延长工作时间，公司应根据有关加班规定给予员工一定的经济补偿，或者给予相应时间的补休。员工享有国家规定的法定假日、婚假、丧假、探亲假、年休假和计划生育假等有薪假期。员工享有公司规定的其他假期。项目策划 四参考材料1：江凌电子集团有限公司是一家主营电子通讯类产品的国有大型企业。其前身为国营X市有线电总厂，成立于1958年，曾合作研制和生产CN台程控交换机、第一台大型计算机、第一台自动提款机。2003年，为了更好地适应市场竞争的机制，工厂进行了改组、改造、兼并、剥离、合资等一系列大幅度改革，发展成为一个拥有15个职能处室、12家直属企业、3家合作企业和3家合资企业、固定资产

58、达15亿元的大型电子集团，在全国各大城市建立了销售服务中心，产品扩展到日用消费品类领域，开始自行研制大屏幕背投影式彩色电视机和家具产品。2002年年末，主管公司行政和人力资源的副总丁先生在高层商务例会上递交并传阅了2003年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告。根据公司2003年度发展计划和经营目标，在2003年集团总部将划分为6个部门，其中，行政副总丁先生主管行政部和人力资源部、财务总监周女士主管财务部、营销总监王先生主管销售部和市场部，总工程师贺先生主管项目开发部。根据2003年集团总部职务设置与人员配置计划，总部人员应为90人，到目前为止总部实际在职员工80人，尚需要补充10人

59、，其中包括：项目开发技术主管2名、项目开发工程师3名（隶属项目开发部），销售代表4名（隶属销售部），营销策划1名（隶属市场部）。参考材料2：江凌电子集团有限公司招聘程序管理规定（节选）目的 ：本管理规定通过对人员招募、选拔和录用程序的具体规定，保证人员招 聘工作的有序进行，及时 有效地为公司补充人才资源。适用范围 ： 公司所有正式员工的招聘招聘程序 提出招聘需求公司总部每财政预算年度之初将制订人员预算，用人部门经理有责任在做财政年度计划的同时制定新增职位和人数的计划，由高层管理批准。当用人部门有招聘需求时，用人部门经理需填写待招聘职位的招聘申请表。对于预算内的招聘，可以将此申请表直接交人力资源

60、部相关负责人进行招聘；对于预算外的招聘，需要交公司高层管理审批后，再交人力资源部相关负责人进行招聘。3.2 招聘渠道3.3 人员筛选3.4 人员录用（3.2至3.4项具体内容略）参考材料3：江凌电子集团有限公司招聘流程图高层管理 用人部门 人力资源部提出招聘需求 否审批 预算核查不同 是意招聘 同意招聘 选择招聘渠道并停止招聘 发出需求信息面试 第二轮筛选简历 第一轮筛选简历 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续、签订劳动合同答题要求：根据江凌电子集团有限公司2002年年末商务例会上主管公司行政和人力资源的副总丁先生所提交的2003年度集团总部的人力资源职务设置与人员配置计划报告，公司决定从外