如何做好生产一线管理者

1、如何做好生产一线管理者1通过本课程，你将学习到： 生产一线管理者的使命及职责 生产一线管理者的角色认知 生产一线的构成与组建 生产一线管理之日常管理 生产一线管理之现场管理 生产一线管理之卓越品质 生产一线管理之生产效率2目录、章节第一章生产一线管理者的使命与职责31.1.生产一线管理者的地位在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。经营层：负责企业战略的制定及重大决策。管理层：负责层组织和催促员工们保质保量的积极生产上所需的各 种产品。执行层：就是基层的管理者。执 行 层管 理 层经营层41.2.生产一线管理者的定位生产一线管理者，要定位于终端执行管理者，企业有战略层面和战术层

2、面，大局部的战术层面的终端执行交由车间主任来执行。生产一线管理者，要定位于基层管理者，在企业的整个层面上往往有大量的工作要开展，甚至有时候车间主任还要处理一些难度较大的工作。51.3.对三个阶层人员的不同立场 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导这的声音说话； 面对经营者他又应站在反响部下呼声的立场上，用部下的声音说话； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。61.4.生产一线管理者的特点 职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小71.5.生产一线管理者的使命 使命是最根本性的任务！生产一线管理者的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四个方面：提高产品质量 全

3、面品质管理 全员改善 作业本钱管理提高生产效率 挖潜增效，主要是指挖劳动者和设备的“潜力 改进现场的操作和管理 现场的管理和改善，抓根本 使命8【练习】如何降低中间在制品？ 设备布局 生产平衡率 TPM管理 作业改善91.5.生产一线管理者的使命 降低本钱 包括原材料的节省，能源的节约，人力本钱的降低等等 防止工伤和重大事故的发生 三不原那么：不伤害自己；不伤害他人；不被他人所伤害。 四不放过：不查清原因不放过；不查到责任人不放过；没有整改措施 不放过；全员没有受到平安教育不放过。101.6.生产一线管理人员的职责 劳务管理 生产管理 辅助上级111.6.生产一线管理人员的职责 劳务管理 人员

4、的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训及平安操作、生产现场的卫生、班组建设 生产管理 现场作业、工程质量、本钱核算、材料管理、设备保养 辅助上级 反响实际情况，提出自己建议，做好参谋和助手；桥梁沟通12【本章小结】生产一线组织是企业组织生产经营活动中的基层单位，是企业最根底的生产管理组织，其工作的好坏直接影响企业的成败。其的领导者是生产管理的直接指挥和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低本钱、防止工伤的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。13目录、章节第二章生产一线管理者的角色认知14【案例讨论】王刚到底怎么了？王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技

5、术工人走向基层管理的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困惑 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？7、表现不好，说他几句，外表应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生

6、问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么鼓励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？152.1.生产一线管理者的管理水平现状生产一线管理者的管理水平现状 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们义气型162.2.生产一线管理人员的角色车间主任人际角色咨询角色决策角色 人际角色：团队领导、联系者 咨询角色：侦测者、传播者、辅导者 决策角色：解决纷争者、分配资源者、创新者 17

7、2.3.对自己角色的准确把握了解领导的期望值 准确了解的指示，领导指示的背景，环境和领导的风格。 驾驭好你的领导！182.3.对自己角色的准确把握了解下级对你的期望值 办事要公正 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导19【自检】对自己的角色认知有多深202.4.生产一线管理者的成就动机尊重需求平安需求生理需求社交需求自我实现需求成功的领导者不成功的领导者一般的领导者212.5.生产一线管理者的技能要求管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。不同管理层的技能比例222.6.传统文化与管理道 法 术 器道：信念、理念，明向法：规章、制度、体系，立本术：艺术、方法、技巧，立策器：工具、手

8、段，成事232.7.生产一线管理人员的技巧和能力 技术性的技巧和能力 生产技术、生产工艺、设备、设备构造、设备改造，精通、复合型 人际性的技巧和能力 承上启下 概念性的技巧和能力 发现问题、分析问题、解决问题 及时分析、果断解决242.8.生产一线管理人员的权限 本班组的绝对指挥和管理权(对待本班所有员工) 员工调配权 完善制度权(对不合理或有补加的制度可向上报备) 员工奖惩建议与分配权(绩效的的评比) 推举员工权(对表现优秀的员工可推举为班组长的后备人选) 合理化建议权252.9.成为合格生产管理者的必要条件 要想成为一个合格的生产管理者必须要具备一定的条件，主要有以下五个方面： 掌握处理工

9、作的相关知识 熟知职务责任的相关知识 具备改善的技能 掌握教育技能 处理人家关系的技能26【本章小结】为了提升管理技能，生产一线管理者必须对自己有明确的角色认知，知道自己在工作中所扮演的角色，知道上下级对自己的期望值。27目录、章节第三章生产一线的构建与组成283.1.组织建设 人员：人力资源合格的人才与人力 设备：动力资源工具、工装、加工设备等 材料：供给资源钢材、焊丝等 方法：技术资源标准各作来指导书,检验标准 环境：保证资源方位 信息：沟通资源传递通联络单,会议记录,通知单等293.2.工作职责划分建立健全生产一线岗位责任制，明确工作分工和日常管理分工。 定岗定编质量检验员、工艺员、关键

10、工序人员 明确职责及权限质量责任、生产责任、主次责任 员工岗位矩阵建设岗位多面手303.3.建立制度晨会制度(每天上班前列会)月初方案制度月中控制制度月末总结制度(月品质检计会议)交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度(岗前培训)平安文明生产制度班组经济责任制313.4.保证人员技能清楚本组织全部作业工程并掌握其管理标准和标准化作业指导书内容。 熟悉本组织每一作业工程的管理标准、标准化作业指导书及对应的记录内容。 实行岗位轮换制度，熟练掌握本组织各岗位的技能，全面了解本组织的作业要求，从而到达对各项作业的统筹安排。 323.5.责任区域管理 细化责任区域，责任到人，挂牌管理，建立管理分工一览表。制

11、定设备、标识、平安设施及消防设施清单，对其进行编号，实行部门及班组分级管理。 建立相关的维护、检修等记录台帐，明确负责人。333.6.风险区分人人参与平安风险辨识，对照本班组全部的作业工程或工作工程对应的法规文件、管理标准、标准化作业指导书，查找实际工作中有无不符合之处，列入班组危险点清单；对照本班组每一项平安目标，查找影响目标实现的每一项活动或因素，确定活动或因素是否受控，对未受控的活动或因素，列入本班组危险点清单。对确定为重大和不可容许风险的危险点进行根源分析，有分析资料，并围绕本质化平安，制定消除危险源或隔离、降低风险的措施。 343.7.应急预案制定平安隐患图表并上墙，各组织将发现的隐

12、患和整改结果及时填报，以便提示他人做好防范，对结果要有追溯。 对可能预见到的、损失严重、影响恶劣的突发事件，制定本班组范围内的应急预案，有预案清单，纳入班组标准化文件管理。对本班组应急预案进行培训演练，记录齐全。 353.8.建设各项管理体制现场管理的流程及机制 物品使用机制、现场定置机制、卫生清扫及检查机制质量管理的流程及机制 质量管控方法、质量问题处理流程、质量抽查机制、互检机制、质量奖罚机制、质量评比机制文化管理机制 优秀人员评定方法、人员奖励机制363.9.日常勤务管理建立人员出勤情况记录，记录齐全，与实际相符。 组织管理分工明确，各项民主管理、班务管理工程分工到人，人人熟知本人负责的

13、管理事项，落实有效。 有组织考评、考核、奖惩、先进评选等规定，包括考核指标、考核内容、考核方法、公开的要求等。 制定并严格执行交接班制度，落实组织轮班例会制度。 37【本章小结】生产一线组织的建设，不同时期会有不同的重点工作。组织建设是持续改进的过程，需要长期关注，去研究，去确定不同时期组织建设的目标和标准。 38目录、章节第四章生产一线管理之日常管理39日常管理运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情404.1.在生产准备中的任务分解中日程方案并制定生产方案细化作业指导书培训员工预算工装夹具，工具，辅助材料，劳保用品生产所需设备，仪器，工装的安装，调试人员岗位的安排

14、和产能设定物料，设备，工艺，资料异常的发现和反响414.1.在生产准备中的任务424.1.在生产准备中的任务434.2.生产过程中控制工作班组长在作业过程中应把握的内容 随时了解车间之生产品质状况及人员管理进度控制与横向协调 主要表达在断线补条之及时,与其它部门之协调,比方烤漆,伸线组长应本互了解半成品之使用状况44在作业过程中应把握的内容生产作业方案是否明确合理；方案调整对人员、设备及其他方面的影响；人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；员工的工作技能交叉式多能型；缺料，设备故障等引起的停产时间；不良发生的原因及对策，不良品的善后处理；零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全；生产是否正常

15、，能否完成生产方案；是否加班事宜；工作方法是否适宜，是否存在浪费，有无可改善之处。45班中要处置的事情46进度控制与横向协调进度协调 设备协调 材料协调任务协调 人员协调 工艺协调品质协调 时间协调 产品协调47班中要处置的事情484.3.生产班次完成后需掌握的工作494.4.生产一线管理者的一天假设每天的作息时间为：8：0017：00，12：0013：00为午饭时间。实际工作时间为660分钟，那么管理人员每天的最根本安排应该如下：504.4.生产一线管理者的一天514.4.生产一线管理者的一天524.4.生产一线管理者的一天534.5.根本方法及本卷须知生产一线管理者的根本方法 经常深入生产

16、第一线; 确保各项信息资源迅速接受，传达，实施; 了解生产能力(单位时间产量); 注意员工的精神状况，情绪，工作表现; 利用秒表等工具进行时间研究。生产一线管理者的本卷须知： 如有异常，必须及时处理，并报告上级(制度化); 通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工; 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; 安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简; 跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响。54本章小结.一线干部的一日管理重点： .样板与首件产品确认； .特采材料的重点检查； .新进员工的工作教导； .新规格品的质量控制。.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。.一日管理要做到：班前心中有数、

17、班中 巡查控制、班后分析改进。55目录、章节第五章生产一线管理之现场管理565.1.什么是现场管理现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人工人和管理人员、机设备、工具、工位器具、料原材料、法加工、检测方法、环环境、信信息等进行合理有效的方案、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，到达优质、高效、低耗、均衡、平安、文明生产的目的。 575.2.现场管理管理的要素1、人Man：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等； 2、机器Machine：机器设备、测量仪器精度和维护保养状况等； 3、材料Material：材料的成分、物理性能和化学性能、本钱等； 4

18、、方法Method：这里包括生产工艺、设备选择、操作规程等； 5、环境Environment：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件； 585.3.优秀生产现场管理的标准1定员合理，技能匹配；2材料工具，放置有序；3场地规划，标注清析；4工作流程，有条不紊；5规章制度，落实严格；6现场环境，卫生清洁；7设备完好，运转正常；8平安有序，物流顺畅；9定量保质，调控均衡；10登记统计，应记无漏。595.3.现场管理的根本方法5S管理标准化目视管理看板管理605.3.1.现场5S管理61整理概念及推行流程整理Seiri是将工作现场中的物品分为必需的与非必需的，将必需品降低到最低数量，并在适宜的地方放起来，

19、非必需的物品彻底去除出现场；62整理的推行流程所在的工作场所(范围)全面检查；制定“需要和“不需要的判别基准；去除不需要物品；调查需要物品的使用频度，决定日常用量；制定废弃物处理方法；每日自我检查。63整理实际操作64整顿概念及推行流程整顿Seiton是必需品分门别类，按规定的位置放置，按特定的方法储存，并摆放整齐、加标示；651、彻底整理后的物品进行分类；2、确定物品的放置场所；3、规定物品的放置方法；4、划线定位；5、进行标识。整理的推行要领66整顿实操67清扫的概念及推行要领清扫Seiso是去除工作场所内的脏污，防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽；将设备保养得锃亮完好。68清扫的推行要

20、领 人人参与，责任到人； 与点检、保养工作充分结合； 调查污染源，予以杜绝； 建立清扫基准，作为标准。69清扫清单705S推进工具-定点拍照定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。具体做法：在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了5S管理的什么规定。这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。71定点拍照前后比照改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各

21、部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。725S推进工具-红牌作战所谓红牌，是指用红色的纸做成的5S问题揭示单。5S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等。73红牌作战的实施对象红牌作战的实施对象是违反“三定原那么定物、定位、定量的问题，具体包括：工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等，有油污、不清洁的设备以及卫生死角。 对事不对人，不要给人贴红牌。 74红牌作战的实施要点一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的

22、。这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌摘掉。例如，剔除了不整齐的摆放、去除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌摘除，防止出现新旧红牌的混杂。 另一方面，红牌作战过程中遇到的一局部问题并不能立刻得到解决。因此，红牌作战是一个持续的过程。对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。755S课程总结5S是通过整理、整顿、清扫来强化管理，通过清洁来稳固效果，通过这5S来标准员工的行为准那么，通过标准员工的行为准那么来改变员工的工作、学习、生活等各方面的态度，使之成为一种良好的习惯，到达塑造一个优秀的团队和企业的目的。

23、这5S是相辅相成、缺一不可的。只有通过步步推进，从形式化过渡到行事化，再向习惯化推进，使全体员工严守标准化的良好作风后，才能练就为一种优秀的企业文化。765.3.2.标准与标准化管理标准：管理规章、人事规那么、政策、工作说明书、作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征： 代表最好、最容易与最平安的工作方法 提供一个保存技巧和专业技术的最正确方法 衡量绩效的基准和依据 表现出因果之间的关系 提供维持及改善的根底 作为目标及训练的依据和目的 现场工作检查和判断的依据 防止问题发生及变异最小化的方法 77标准化的作用78根据作用对象不同，标准的分类79根据生产要素，标准的分类：80如

24、何制订作业标准？作业标准化应注意的问题：1制订标准要科学合理；2切记不要搞形式主义；3不要一刀切，该制订的制订；4注意坚持经常。81标准的执行 1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示 2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情 3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方 4、发现标准有问题时： 1将你的想法立即报告你的上级 2确定你的提议确实是一个好方法后，改订标准 3根据改订的标准改变你的操作方法 4根据实际情况调整 5、不断完善 6、定期检讨修正： 标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变 5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准ISO、GB等有变 7、向新的作

25、业标准挑战825.3.3.目视化管理目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，到达提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。 所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。 83目视化管理的作用及特点作用： 把工厂潜在的大多数异常显示化，变成谁都能一看就能明白的事实，这就是目视管理的目的。特点： 以视觉信号显示为根本手段，大家都能够看得见。 要以公开化，透明化的根本原那么，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。 现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事以及工友

26、们进行相互交流。84应用举例 1、很显著的彩色线条标注某些最高点，最低点，让操作人员一看便明白。2、如在通道拐弯处设置一个反射镜，以防止撞车。85应用举例3、用小红布条挂在出风口，显示着空调、抽风机是否在工作。4、在螺丝母上做记号，以确定固定的相对位置，关键部位，用灯光照射，以引起注意。86应用举例 6、使用一些有阴影凹槽的工具的放置盘，使各类工具，或备件的放置方法和位置都一目了然，各就各位。 5、用图式，相片作为操作的指导书，直观易懂，87类别管理和识别管理目视管理类别： 信号灯、异常信号灯、操作流程图、提醒办、警示牌、区域线、警示线、告示板、生产管理板目视识别管理： 人员识别、工种识别、职

27、务识别、熟练程度识别、机器设备识别、 产品识别、作业识别、环境识别88目视管理实操图例1、地面标识 2、区域划分要求 3、工位器具、零件4、工具箱 5、设备 6、工装7、工艺 89地面标识要求地面通道有明确的标识；各类物料、设备和器具按照规定要求予以明确标识；各类标识不得有人为损坏。90各种颜色的含义红色: 表示禁止,停止,消防和危险黄色: 表示注意和警告蓝色: 表示指令和必须遵守的规定绿色: 表示通行,平安虎斑纹: 表示需特别注意注意：以上为较为通用的颜色要求，不同的公司或制造厂可以有其自身的标准，但就一个公司、或一个厂而言，必须注意统一。91红色的使用区域92黄色的使用区域93蓝色的使用区

28、域94绿色的使用区域95虎斑纹的使用区域96区域划分要求 标准线宽、颜色统一； 区域明显有标识。97工位器具、零件的要求工位器具上无灰尘、油污、垃圾等工位器具上存放的零件与工位器具需吻合现场有工位器具损坏需及时报修工位器具上存放的零件数与工位器具设计存放零件数符合工位器具上存放的零件按存放要求存放工位器具摆放整齐98工位器具、零件摆放的图例99工具箱要求外表清洁、无灰尘、无油污、无杂物放置在定置范围内摆放整齐，易取、易用、易于维修维护物品与相关区域清单符合设备完好，维修维护及时100工具箱摆放的图例101工具箱清单工具箱清单应贴在箱子的左上角；每张清单有名称,最小库存,最大库存和现有量。102

29、设备要求设备无损坏、松动，按要求位置摆放；设备清洁、无杂物103设备细节的图例104工装要求工装使用和保养方法明确标识按指定位置存放，清洁无灰尘、杂物105工艺要求工艺文件是最新版本按规定位置摆放、清洁、无破损1065.3.4.看板管理作用： 传递情报，统一认识。 帮助管理，防微杜渐。 绩效考核更公正、透明化，促进公平竞争。 加强客户印象，提升企业形象。107看板管理图例108看板管理图例109看板管理图例110【本章小结】现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人工人和管理人员、机设备、工具、工位器具、料原材料、法加工、检测方法、环环境、信信息等进行合理有效的方案

30、、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，到达优质、高效、低耗、均衡、平安、文明生产的目的。111目录、章节第六章生产一线管理之卓越品质1126.1.何为品质1136.2.质量意识在产品质量方面存在的错误认识： 1、保证质量是质检员和质量部的工作； 2、我们只要保证产品的交付数量即可； 3、质检员：孰能无过，品管也不例外； 4、大局部错在一线人员身上。 好的产品是制造出来的，而不是检验出来的。1146.3.如何抓品质产品质量出现问题是如何发生的？为什么会发生这些问题？不稳定的因素来源于4M1E115变异一：人员1、老员工跟新员工的技能熟练程度差距2、有没有特殊的员工可以影响到周围员工的

31、心理3、员工在工作的时候，有没有执行工艺标准，还是自行判断4、操作者是不是有工作积极性和自检的意愿。5、质检员没有做到100%控制不稳定因素之人员116变异二：设备量具1、故障排除的及时性2、模具在调整/更换时，有没有到达工艺要求3、设备是否经常保养和维护，可靠性有多高4、测量器具的可靠性有多高不稳定因素之设备117变异三：材料1、物料的进料进入到本车间或者本岗位的时候是否检验2、生产任务安排的时候是否具有统筹性，人为增加员工生产的压力3、材料是否在过程中产生混淆不稳定因素之材料118变异四：方法1、设计的复杂性和不良设计2、作业标准的正确性3、正确的检验标准4、是否经常变更设计保准不稳定因素

32、之方法119变异五：环境1、现场5S管理状况2、员工的所在文化气氛3、产品摆放的温度、湿度4、产品加工中的外部因素不稳定因素之环境1206.4.防止不良品产生的要诀防止不良的“七个策略：.稳定的人员、 .良好的教育训练；.消除环境乱象、 .建立标准化；.统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商，.完善的机器保养制度。121三按、三检、三不原那么三按：1、上岗前必须进行技能培训及现场指导；2、要求员工按工艺、按图纸、按标准操作；3、要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；4、要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准。品质管理之人员管理122品质管理之人员管理三检:1、员工自主检验2、巡回检验3、员工之间互检三不:1、不接收不良品2、不制造不良品3、不流出不良品123让机器设备“听话1、坚持做好一级保养2、按规定时效检点3、监督部门做好二、三级保养品质管理之设备管理1241251、进料必须进行检验互检2、防止混料原材料，在制品，次品3、不良品集中、保护、复检、