EPC项目设计管理操作指南

EPC项目设计管理操作指南目录总则11.1 目的11.2 范围11.3 依据11.4 管理原则11.5 主要应对风险11.6 术语和定义2职责与权限32.1 组织架构32.2 管理职责42.3 审批权限4管理要求53.1 设计策划管理53.1.1管理流程53.1.2工作要求53.2 设计进度计划管理93.2.1管理流程93.2.2工作要求93.2.3管理要点103.3 前期规划阶段设计管理133.3.1管理流程133.3.2工作要求133.3.3管理要点143.4 方案阶段设计管理163.4.1管理流程163.4.2工作要求163.4.3管理要点173.5 初设及施工图阶段设计管理183.5.1管理流程183.5.2工作要求193.5.3管理要点213.6 深化设计管理233.6.1管理流程233.6.2工作要求233.6.3管理要点243.7 专项设计管理243.7.1人防工程设计管理243.7.2装配式建筑设计管理263.7.3BIM设计管理293.8 设计变更管理303.8.1管理流程303.8.2工作要求303.8.3管理要点313.9 优化设计管理313.9.1管理流程313.9.2工作要求323.10 报批报建管理333.10.1 管理流程333.10.2 工作要求343.10.3 管理要点35附件3611总则1.1 目的为贯彻落实局《EPC工程总承包管理三年行动实施方案》相关要求，强化EPC项目设计引领能力，明确EPC项目不同阶段的设计管理重点和部门协同要求，促进设计与采购、施工深度融合，支撑“高效建造、完美履约。1.2 范围本指南适用于EPC项目。1.3 依据《建设工程勘察设计管理条例（2017修改版；《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017；《质量管理体系要求》GB/T19001-2016；《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001-2016；《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T45001-2020；《企业知识产权管理规范》GB/T29490-2013；局《设计管理手册（CSCEC8B-DE-2019）等相关文件。1.4 管理原则EPC项目设计管理要把握合规性、先进性、经济性和全面性四个要点。1.5 主要应对风险（1）合规性风险因对设计单位资质、设计人员资格、商务管理、规范规程及标准等管理不到位，未能有效把控而造成的合规性风险。（2）质量安全风险因设计各环节设计产品质量不佳，安全性不足或未满足使用功能需求，产品不符合业主单位的要求等，给项目带来的质量和安全风险。（3）进度控制风险因设计计划不合理或计划执行落实不到位，导致项目建设进度失控；或未能充分甄别业主单位的要求是否合理并进行有效的协调，导致出现反复、无效设计，给项目履约带来风险。（4）成本控制风险因设计各环节未分阶段制定、控制设计指标，导致项目建造成本增加的风险。PAGEPAGE361.6 术语和定义（1）工程总承包项目设计管理范围分类类别设计管理范围设计阶段备注1全部计段可研方、设施图、化计施配合2全部计段可研方、工、化设、工合3部分计段方案初、工、化设、工合4部分计段方案施图深设、施配合5部分计段初设施图深设、施配合6部分计段施工、化计施配合7全部计段可研初、工、化设、工合适用市政、业类项目8全部计段可研施图深设、施配合（2）业主单位业主单位也称为建设单位，指建设工程项目的投资主体，或投资主体专门为工程建设项目设立的独立法人。业主单位可以是自然人、法人和其它组织。（3）责任设计单位受局、二级单位委托，承担可研、方案设计、初步设计、施工图设计阶段具体工作的单位。包括外部联合体设计单位、二级单位自主设计部门、分包设计单位等。22.1(1)(2):-L_._ L + ..J-2.2 管理职责序号管理职责二级单位三级单位项目部1设计划理√√√2设计√√√3前期划段计理√√√4方案理√√√5初设施图理√√√6深理√√√7专项计理√√√8设计理√√√9设计更设优管理√√√10报批建理√√√设计理核√√-2.3 审批权限序号管理职责二级单位三级单位项目部1设计理划批总工师2设计作划理批总工师3方案计务管审批总工师4方案计理批设计理责人5初步计理批设计理责人6施工设管审批设计理责人7设计更理批设计理责人8深化计划理批总工师9深化计果理批总工师10设计理总经师设计化项请批总工师管理要求3.1 设计策划管理3.1.1 管理流程

EPC工程总承包项目设计策划管理流程项目设计管理部门

三级单位

二级单位设计管理部

二级单位体系分管领导

表单或模板开始资料 组织设计策划收集技术资料收集设计管 优化设计及设计管理策划 过程指导审批 过程检查理策划设计管 设计管理推进 过程考核 过程指导 过程检查理推进

1.商务盈亏清单2.技术质量正负清单3.采购价差清单1.设计管理目标考核责任状2.设计优化策划销项清单3.EC设计管理策划书4.设计管理策划书审批表5.设计分项管理工作总表6.设计分项资源汇总表7.设计管理资料封装表1.设计管理策划会会议纪要2.设计管理沟通会会议纪要3.设计管理周（日）报设计成果审核 过程检查 技术支持设计成

1.设计成果联审意见表2.设计成果审批表3.设计成果记录台账否否 否果 是(重大项目)管 设计成果审批 审批 审批 审批理 是是(其他项目) 是否否1.设计变更审批表变 变更管理更

审批 审批

2.设计变更及洽商记录台账管理及设计设计验收验收结束

是(变更额50万元）

是(变更额5万元 是或重大变更）3.1.2 工作要求（1）资料收集序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求1项目初始技术资料收集1用资，含地、规条、形图。2勘资，含勘告、勘告地质灾勘报等。3市资，含目边水电热、通信市初资。4中时业提的始方、标疑进场3日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、市场部—序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求资料投设成。2项目初始技术资料收集1）业主单位提供的初期设计任务书，通常包含于项目招标文件或答疑内。2）项目部设计管理部门负责管理的分项设计的设计任务书，一般由责任设计单位草拟，项目部设计经理审批。同时建议业主单位提供运营物业管理任务书和智能化专项任务书若有。进场7日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、市场部—3业主单位提供的项目建造技术标准，通常包含于项目招标文件或答疑中，主要包含建筑材料清单、建筑做法标准、装修主材清单、装修做法标准等。进场7日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、市场部—4工程《商务盈亏清单；材料设备《采购价差清单；进场15日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、商务部商务盈亏清单采购价差清单5投标约定及项目策划产生的《技术质量正负清单。进场15日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门技术质量正负清单（2）设计管理策划序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件12设计管理总进度计划：主要包括按照概念方案设计、方案深化设计、开挖图、初步设计、基础图、施工图设计、各专项深化设计等各阶段的重要设计节点完成及相关评审的进度计划。应配合局标准化模块设计工期及履约条件要求编制。设计管理节点进度计划：根据设计管理总进度计划分解编制的设计实施节点进度计划，明确细分设计阶段各工作节点的详细进度要求，主要包括各专业、各分项互提进场7日内进场15日内项目部设计管理部门项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管——资料条件，各自完成阶段性成果的计划。理部3设计管理策划设计质量目标：明确设计质量和底线标准要求，包括：设计成果创奖要求、无违反强制性设计规范要求、设计错碰漏数量底线、设计自身原因产生变更的数量底线、设计深度标准要求等。进场7日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计管理目标考核责任状4设计限额目标：明确限额设计底线标准要求，主要包括最终设计成果的经济指标，如建筑面积、主要工程量、土建含钢量、含砼量；确保不发生未审批的指向性设计；设计概算内控底线要求等。进场7日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计管理目标考核责任状5项目部完成设计管理人员组织架构安排，专职设计管理负责人明确，主要专业设置齐全，设计管理任务明确分解至具体责任人，由项目设计经理或设计负责人，根据设计管理目标签订《设计管理目标考核责进场15日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计管理目标考核责任状序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求任状，用以考核项目设计管理最终成果6召开设计优化策划会，形成设计优化策划销项清单：根据设计策划内容，落实销项责任人、前置所需资源条件、完成时间点及成果要求（进入施工图、会审纪要或变更，预估优化项效益。优化项预估总效益应达到二级单位管理底线。进场30日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部优化设计策划销项清单7人才培养计划：根据项目实际情况，提出项目设计管理人才培养计划（选填项）进场30日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门—8设计成本清单：明确项目各项设计、咨询、顾问工作发生的费用成本支出预算，以及支出时间节点。进场15日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门—9设计管理策划书编制以经二级单位审批的设计管理策划为依据的各类设计成果管理台账。封装所有资料汇总整理，按模板编制《EPC设计管理策划书》,同时填报《设计管理策划书审批表进场30日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部EPC项目设计管理策划书、设计管理策划书审批表10设计分项管理确定项目涵盖的专项设计或深化设计清单，主要内容为《设计分项管理工作总表》及《设计分项资源汇总表》应包含：各项设计工作目录、设计任务书草拟人及审批人、专项工程成本要求、材料采购要求及质量效果要求；设计成果深度及用途、设计成果审核人、设计成果最终组织确认方式及责任方；各分项设计实施资源及相关责任人、联系方式等。进场30日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计分项管理工作总表设计分项资源汇总表设计管理策划封装按模板编写《设计管理资料封装表》(即各类设计策划及管理成果资料台账。进场45日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门设计管理资料封装表（3）策划管理推进序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求1设计管理策划推进1)召开设计优化策划会，形成设计管理策划会会议纪要。由项目设计经理牵头，商务经理、总工及二/三级单位内部相关人员参加，以设计管理策划目标为导向召开，要求内容详实可操作性强，记录、签字完整。可根据项目进展多次召开。2)召开设计协调沟通会，形成设计管理沟通会会议纪要。由设计经理召集相关设计资源、业主单位共同参加，就项目关键设计管理策划目标为议题进行沟通，要求结果内容详实可操作性强，记录、签字完整。可根据策划目标的不同分项多次召开时三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计管理策划会会议纪要设计管理沟通会会议纪要2设计管理周报：应由项目设计经理负责填周—计理序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求报，每周向二级单位设计管理部发送并归档留存。项目紧急时应采用日报形式。周报（4）设计成果管理关键序号活动

管理要求

时间 主责要求 部门

相关部门 工作文件按设计分项计划，收集设计中间阶段成果，组织业主单位和各个相关配合单位进行计1 方案过程审查，提出合理化意见，确保设 划计方向准确。收集设计资源报送的各阶段设计成果。对责任设计单位报送的设计成果进行项目初审，初审应由设计经理牵头，项目商务计

三级单位设部计管理主责管部门、二级门单位设计管理部

—设计成果2 经理、总工联审，项目经理签署意见，形 划设计成《设计成果联审意见表》并上报。成果审批向三级单位设计管理主责部门、二级单位

-三级单位设

联审意见表确认设计管理部报送设计成果及相关联审意见计

部计管理主责设计成果3 表，由三级单位总工、总经、生产副总联 划签，报送二级单位审核后形成《设计成果审批表。项目部向业主单位报送审批通过的设计成果，配合业主单位组织相关评审，组织修

管部门、二级门单位设计管理部

审批表设计成果4 改，最终按项目流程取得业主单位确认，时作为项目成果留档形成《设计成果记录台账》设计项目总工、设计经理共同组织项目进行图成果纸会审，组织业主单位、监理、责任设计计5 交底单位共同参加的现场设计会审交底会，形 划会审成各方签字盖章的《施工图会审记录。

—单单位

记录台账—（5）设计变更及设计验收序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求1设计变更项目根据需要向业主单位、位发起或直接接收设计变更及洽商，均应逐一填写《设计变更审批表，记录变更原因及影响，按变更规模分级管理。设责级管设计变更审批表2对已发生变更，归档整理，形成《设计变更及洽商记录台账。设责设计变更及洽商记录台账3设计验收组织各分项设计资源参加业主单位组织的对已完工分项、分部工程进行的验收，完善相关竣工资料。设责—4针对主体施工图、各类专项设计施工图参加或组织绘制《竣工图资料；划设责—3.2 设计进度计划管理3.2.1 管理流程

设计进度计划管理流程项目设计管理部门

责任设计单位

业主单位

表单模板开始根设划制项建设进度划分出图、设节点编设计度节点划否

否 否审核审批确认是编子图报 是审项计划审批是实计划审核纠偏结束3.2.2 工作要求序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求1编制目建设进度计划项目设管部根合同要求，制目设进计划。最低度提里碑划。及时项目部设计管理部门项目部总工、商务经理项目设总进计划2分解图批次设计节点整体考虑项目需求，按项目建设总进度计划确定各建筑单体出图顺序，分解出图批次和设计节点方案始前5天项目部设计管理部门项目部总工、商务经理3编制计进度点计划根据主位项进要求，与总度划步编设计节点计，上级设计管理部审批。方案始日完成项目部设计管理部门设责级管设计度节点划表4编制子项出及报审项责任设计单位根据设计进度节点计划，编制各专业出图及报审计划，报项目部设计管理部设计点计划审完成10责任设计单位项目部设计管理部门各子出图及审专项划序号关键活动时间要求主责部门相关部门工作文件管理要求计划门审批。该计划作为节点控制（计划，由项目部设计管理部门对责设单进考。可阶段完成）5实施划责任设计单位按照计划开展设计工作，上报设计成果，配合开展计审。按计划责任设计单位项目部设计管理部门、业主位注：体间求根项目度求商定。3.2.3 管理要点（1）项目设计管理阶段划分阶段开始标志结束标志完成标准备注前期规划阶段项目队组建并开始目设计划完成念设计具备方设计启条件1.完项前资收和相设条调研2.完概设和案标造的制审批3.完建标和计务书制审；4.完设进节计编制审；5.达召方启会件。方案阶段方案动会完成案设计件审批或预沟通)1.完方设文编和审（案件应包含算节、建人防海城、装配式专；2.完建和专方深化并成关论证评和案底。3.获详报；4.完扩及工目造价编和批；5.达召施图计动会件。如不备规划部审批条件应完成方联合评审规划部门沟通。扩初至施工图阶段方案底及施图设计动会获取图合格，完成工图交。1.完初设及算批（需；2.完施图审交，具施或化设计条；3.获施图查格；4.完项实目造的编和批。实施阶段施工交底项目工1.完深设文和料封审；2.完现品管和场配工；3.完设相资的档和交达竣工资料收件。注：1可据目际况和方求当整阶段分具成要。2.各计段间存严格间限为分施工动不专、同阶存在一穿。（2）各阶段节点事项分解阶段序号设计节点完成标准建议最晚完成期前期规划阶段1组建目设管部门主要理员场方案动前0天2建立目计理度审批成方案动前逐步健全3获取地建程要求完成程认方案动前0天4获取划计件获取关料方案动前5天5设计件查表完成查会签方案动前5天6设计险研表完成查会签方案动前5天7市政件查完成查会签方案动前5天阶段序号设计节点完成标准建议最晚完成期8大市方案完成市方论证方案动前5天9初勘告获取勘告方案动前10项目念案完成念案批方案动前5天建造准完成造准认方案动前5天12方案标价完成案标价件审批方案动前13方案施图计务书完成计务审批方案动前14局属技应初方案评审召开审，成效结论文件方案动前15编制计度点划完成点划批方案动前16子项图报专计划完成项图项划审批完成点划批后15，分提供方案阶段1方案动会召开案动会合同日30天内2总平确定总平方确，启动详勘方案动后0天3竖向证会召开向证，成有效结文件方案动后0天4建筑面地室围确定建筑面地室围确定，启基和挖图设计方案动后0天5建筑案间果审召开审，成效结论文，成划门预沟通并动案建流程。方案动后5天6建筑化案认交底完成化案审；完成案底；完成划门批预审方案动后5天9获取勘告获取勘告本方案动后0天10局属技应实方案评审召开审，成效结论文件方案动后0天基坑护降方论证召开证，成效结论文件方案动后0天12基础案证召开证，成效结论文件方案动后0天13提交计桩案完成案认方案动后0天14结构案证召开证，成效结论文件方案动后0天15市政调会召开政调，成有效结文件方案动后5天16供电案证召开证，成效结论文件方案动后0天17水、、电案审召开审，成效结论文件方案动后0天18景观案果审召开审，成效结论文件方案动后20天19方案算完成案计件批方案动后0天20扩初施图标价完成初施图标造方案动后0天阶段序号设计节点完成标准建议最晚完成期价文审批扩初至施工图阶段1超限查如）完成限审预评审形有结文件方案动后00天内2基坑护降施图完成工交底方案动后0天3土方挖图完成工交底方案后50天4工程图完成工交底方案后70天5基础含板施图及机电留图完成工交底方案后90天6正负以土施图及机电留图完成工交底方案后0天7建筑专施图程版及设概算完成低扩设深度的纸概算方案后125天8项目施标价完成目施标价审批方案后140天9建筑专（、、水、、弱、防、装配）工图完成工评、交底，完施图查（预查）方案后140天10幕墙工及料样完成工评、底方案后180天14小市管综图完成工评、底竣前300天15景观工及料样完成工评、底竣前300天16燃气工图完成工评、底竣前300天17建设程划可证获取程划可证方案后140天18施工审合证获取图格证方案后150天须提完预查)实施阶段1钢结深图完成化确认相关工后0天2装配建深图完成化确认相关工后0天3幕墙化及工样完成化及料认相关工后0天7景观化及工样完成化及料认相关工后5天8确定墙板段确定板位，成样板工和施案审批。方案后160天10确定观板段确定板位，成样板工和施案审批。竣前360天注：节合总约20～2（按合始日第0召方动会的大型PC公项为，供了计度点解建议间求参，体时要可结合目型合工要求根项建总进度划定。（3）计划执行与调整业务描述管理要求备注计划解项目计度点划批后成项设进管控依，根据此划各计度点的作项项实对应管人和责任计位相管人员责设单应据节计要制定对子的图报专项划并据批的专计安日常设管工。计划程计划员责销清形式踪预设进节点划各项业务描述管理要求备注监督计划并成报月向部、目和主位通。计划偏因外条变或它因造原划现差，相设管人员应织部、目和业单、任计位分原，取纠正施调、改计划直完设任。计划整计划整修应照3.1节设进计管流程的序新确定计，完审。当项图报专计划现差不影响点划，执专项划改序并上级计理批准当点划现差时应时行点划和项划修改程，别项经和上设管部负人批。注：划行程需强过监，划离及时实偏施进相应整认3.3 前期规划阶段设计管理3.3.1 管理流程责任设计单位

项目前期规划阶段设计管理流程项目部设计管理部门

业主单位

表单模板开始获取相关批复文件，组织各方开展设计条件、规划条件和市政条件调查、风险调查等接收资料启动概念设计

否是 组织审核确认

组织概念设计启动会根据设计策划确定设计进度节点计划

委托初步勘查获取初勘报告否审批是报批版大市政方案报批版项目概念设计方案（含估算）

报批版建造标准否组织方案建造标准否 联合评审是 是概念设计定稿

否方案至施工图 签批设计任务书形成规划目标造价 确认是准备方案启动会结束3.3.2 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件12外部设计项目前期风险和设计条件调研结构专业设计条件调研完成目期险设条件调研，根调结加策划，形成目划和念计文件。险研参表331进行，计件研参附表33-2进。1.完成结构专业相关设计条件调研，可考表333进行。2.获初报告接收任务后10工作日内日接收任务后10工作日内日项目部/三级单位设计管理部门项目部设计管理部门三级单位市场部、商务部，业主单位，前期责任设计单位业主单位，前期责任设计单位项目期风险调研表项目期设计件调研表结构业设计件调研表初勘告3条件调查市政条件调研、市政方案编制和审核1.市政条件调研可参考附表334进行。2.市政方案编制可参考附表335进行。3.市政方案评审可参考附表336进行。接收任务后10工作日内日项目部设计管理部门业主单位、前期责任设计单位市政件调研表大市方案4景观资源调研1.完成景观资源调研，可参考附表337进行。接收任务后5工作日内项目部设计管理部门业主单位、前期责任设计单位景观源调研表5启动概念计完成项目概念设计文件的编制，概念设计文件可根据前期设计条件结合当地政府报批报建所需的修建性详规设计，以修建性详规深度参依。及时责任设计单位项目设计管理部、三级单位设计管理主责部门概念计文件6编制版建标准根据项复建规和投资控制各设条调、概念设计案资制本目的建造标。接收任务后9工作日内日项目部设计管理部门业主单位、三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部造价准样表建造准技术述样表7编制计任务书包括计务容设要求及服务合求建造标准和概念设计确定后7工作日内项目部设计管理部门三级单位设计管理主责部门、二级单位设计管理部设计务书3.3.3 管理要点序号项目内容1初勘告1项目地定，即请主托察位动初工（察绘在PC工总包同围时由目部三单委托察位动勘工作。2初勘告达作坑支及水案证设计桩基方论证等作据深，在勘进前上要向勘单进交。3初勘成应沟主）时初报资提交相设单，以便早展关计作。4初勘告数需边地数核，否较大差包地水序号 项目 内容位设值否较差等。1造价准要定各子的方价标面积算则作目标造制、计招、施、收环必严格照强，针对不业单计，参考表338进行。报批建2 造标准

2建造准技描据不项功单制，主依造标对建筑高机设选、防保材、饰修做材、观法及材等面出定为设、标施、收等节供据可参考表339进行。1.设服应含不于以内：（1）筑专概方至施图计；（2）墙案施图计；（3）观案施图计；（4）市方至工设计；（5）电能方至工图计；（6）土程含坑边坡护设；（7）防交、评地质害绿、绵市等项询设；设计务3 （8BM设计；书（9）它尽项可遇到专设。2.计求（1）计点划；（2）造准；（3）设分的理；（4）责设单的核内。（5）它于计度质量造控、案要求。3.务合求可附表33103.4 方案阶段设计管理3.4.1 管理流程

方案设计管理流程责任设计单位

项目部/三级单位设计管理主责部门

三级单位商务部

二级单位设计管理部

业主单位开始获取项目前期相关资料编制或取得方案设计任务书 否 否是成本估算 审批是确定总图及竖向确定地下室范围，启动基坑支

否组织论证 是

组织详勘进场护及开挖图设计 是

获取详勘报告否完成方案设计中间成果(含估算),并与规划局预沟否否通 审核方案设计文件 是

测算成本是编制规划报批文件

组织方案设否计文件联审是报规划部 否门审批是取得政府规划批文方案设计文件存档结束3.4.2 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编取得明求、资。5工日项目设计管理门/三级位设计管主责部门三级位场部、工程师、经济师，级位设计理部方案计任务书设计务书会表序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件2按阶编制案设计文件任计项目部设计管理部门进按设节点计划责任计单位项目部设计管理部门设计务委托单3（组织案文件含算）联审组织程、务部、购对案设计文的施性、材料备购工程造价进联。重大目3工作，大中型目2工作，其他目1工作日项目设计管理门/三级位设计管主责部门三级二单位工部商务部采购部、工程师、经济师，级位设计理部设计件联审见表4编划报本责任设计单位编制规划报批文本；项目部设计管理部门/三级单位设计管理主责部门报当地政府相关部门审批重大目0工作，大中型目工作，其他目15工作日责任计单位、目部设计理部门三单位设管理主责门-备注各制段间求可据目求行当调。3.4.3 管理要点序号 项目 内容（1）成筑案计件编和划批；工作1 目标

（2）成筑案各项设方深，到动施图计条；（3）插成下大施工设，证速工。（1）图竖设应分利、理造然形，满建物构筑物、通施室活场地绿景设等素的用求前下，实现地整程最。可照表341流程行方论。（2）成筑面地室范布后应织方审确，点参照附表342、343。随后织启开图基及水设。2 各建筑（3）面案成应织方评，核点参照表344、345。专业工作要求3 结构

（4）与地划管门预通完方中成果随组内预评审，评通后织式论评。审点见表346。中间果评审进方深阶，并步动案划批。（5）案计件过划局批，组深方案计完后组织方案审建深方评审参表347，其它专方可照行完成坑护降方论证地基方论、结方论三工作。案证环的关管要可见件348～3410。（1）排专方，体详表341。4 机电（2）通调业案具体见表3412。（3）气业案具详见表3413、14。5 景观景观案审具详附表3415。3.5 初设及施工图阶段设计管理3.5.1 管理流程（1）初设阶段开始管理初设及施工图阶段设计管理流程责任设计单位

项目部/三级单位设计管理主责部门

三级单位商务部

二级单位设计管理部 业主单位开始获取前期方案设计文件

提供详勘报告编制或取得初步设计任务书

否是估算成本

否组织审批分批完成±0.00以下结构施工图编制初步设计文件及概算

否分批组织评审 是分批出蓝图，组织交底否审核初步设计文件 是

是否复核相应概算 是否复核概算是

否组织审图部门预审查是配合采购、施工组织方案策划

是 组织初步设否计文件联审调整初步设计文件及概算

否审核初步设计文件

否复核成本是 是

否审批初步设计文件是

否组织初设文件审查是A 资料存档

取得初步设计批复文件结束注：此流程适用于1、3、5、7类工程总承包项目。（2）施工图阶段开始管理| | /| |1)2 4 6 8 ;2)1 3 5 A3.5.2

(1)序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1编取得初设明确专初设任务，含要术求、限额标质目、方案设成及设准等5工日项目设计管部门三单位设管理主部门三级位场部、务、总工师总经济，级单位计理部初步计任务书设计务书会表2评估针对初步设计任务书进行造价评估，包含主要技术要求、限额指标、质量目标及设准是合理5工日项目商务经理三级单商务部三级单位市场部、购部二级单位商务部、购部3编设计件和概算重大目40日，中型目30工作，其他目20作日责任计单位项目设管理部门设计务委托单4初步计概算核对形成的初步设计文件编制成本概算，并复核是否超概。7工日项目商务经理三级单商务部三级位经济师三单位设管主责部门5组织步设计件联审组织工程部、商务部、采购部对初步设计文件的可施工性，材料设备采购及工程价进联。重大目3工作日，中型目2工作，其他目1工日项目设计管部门三单位设管理主部门三级二单位商部工程部采购部、工程师、经济师，级位设计理部设计件联审见表6配合工组织案策划在初步设计阶段充分考虑施工组织方案（策划，结合现场实际情况，优先选择有利于工期、质量、成本安的计案。5工日责任计单位项目、单位计理主责门工程部商务部、购、二级位计管理部备注各制段间求可据目求行当调。（2）施工图阶段序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1施工设计策划仅限施图阶段始管理)对方案初设图行设计施评，工案及工艺化定方案初步设计化15作日项目设计管部门三单位设管理主部门项目理项目部总、务经理，级位商务部工部、采购部施工设计策研讨记或会议录2编制取编制或取得施工图设计任5工日项目设三级位场施工设序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件得施图设计务书仅施工图段开始理)务书进会。计管部门三单位设管理主部门部、务、总工程、经济师，级位设计管部计任务书、计任务会审表3编制工图设文件45作日责任计单位项目部设计理部设计务委托单优化计委托单4复核算对审核后的设计文件编制预算并复核是否满足预算要求。15作日项目商务经理三级单商务部三级位经济师、级位设计管主部门限额计反查表5组织工图设文件联审组织关门设计文件可工、材料设采及程造价等行审。3工日项目设计管部门三单位设管理主部门三级二单位商务、程部、购、总工程、经济师，级位设计管部设计审记录表6配合工组织案策划在施工图设计阶段充分考虑施工组织方案（策划，结合现场实际情况，根据总体施工部署确定施工图出图先后顺序。将临时措施等所需临时基础、加固要求充分体现在施工图中，考虑施工措施作为正式工程的一部分，从而降低后施措费。）按计划责任计单位项目、级单位设管主责部门工部、商务、购部，级位设计管部7报相部门审查按地方规定进行图纸审查，并及时反馈审查机构意见。按计划项目部三级单设计管主责部门责任计单位备注整3.5.3 管理要点序号 项目 内容（1）照工奏批依次成坑开图工程图基及底板图含电埋、室结图含电埋建筑专施工图、墙工、观工图。工出批划分要据业间的提需、工插度及工度定在足施进的提下1 工作标各专

出图次少宜。（2）成批施图联合审交，从价、期施便利性等面出化见。（3）进步计查施工审工，得关证。（1）筑纸查点参见表351。2 建筑业工 （2）墙纸查点参见表352。序号 项目 内容作要 为推项尽实，省关工，构业配合目工点进求 度计的求优分次出正零高下施工，配相应评审程。（1）坑护降施图评要可见表353。（2）方挖评要可参表354。3 结构（3）计桩评要可参表355。（4）程图审点参见表356。（5）础含板施图评要可见表357。（6）负以结施图评要可见表358。（7）负以结施图机条评要可见表359。（8）套构工评要点参表3510。（1）市管综图审要可见表351。（2）市管综图审要可见表3512。机电（3）通调工评要点参表3513。4 （含市（4）排施图审点可见表3514。政）（5）气工评要可参表3515。（6）电工评要可参表3516。5 景观景观小政工评要点参表35173.6 深化设计管理3.6.1 管理流程

深化设计管理流程深化设计单位

项目部设计管理部门

三级单位设计管理主责部门/二级单位设计管理部

责任设计单位开始提出深化设计需求 审核确认深化设计需求接受委托组织深化设计策划

联合考察意向单位及其驻场深化团队否审核是开展深化设计工作

过程检查，指导 过程检查，指导提交深化设计文件及预算参加深化设计文件现场交底

否组织深化设计文件联审 是组织责任设计、业主单位签确，存档

否审批深化设计文件是组织实施结束3.6.2 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1提出化设计求项目设管部根据项目求出化计需求，级计理责部门部提的求行审核主体顶前项目设计管部门三级位设计管主责部门二级单位计管理部2组织化设计划确定深化设计内容和工作模式排策各序人员安和期点求。接到化设计求后5日深化计团队项目计管理部三级单位计管理主部门、二单位设计理部3组织化设计件联审对深设文的备深化图构加图进行可施性经性析。收到果后3日项目设计管部门项目总、三级位计管理责部门、程、采购部3.6.3 管理要点序号项目内容1幕墙幕墙化计核点参见表-6-12其他其他化计核点参见表-6-23.7 专项设计管理3.7.1 人防工程设计管理（1）管理流程

人防工程设计管理流程人防设计单位

责任设计单位 项目部设计管理部门

业主单位

三级单位设计管理主责部门开始获取规划条件及相关政府批复分析人防影响并策划优化方案编制人防方案设计文件(含估算)办理方案咨询、报审

建筑设计方案中间成果否审核是

与当地人防办沟通，确定最终人防建设指标

否组织方案联合评审是编制人防施工图、概算文件

否组织人防施工图联审是送外部 否审查是组织设计交底资料存档结束（2）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1获取划收集地让件规划开始案项目设三级位设序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件设计件及政批复设计件项的防要求。设计前计管部门计管主责部门2分析防影响策划优方案综合析防标求对项目价工、权面积的响并充调研的基设出化案。开始案设计前项目设计管部门业主位、政府管部门、级单位设管理主责门3（人防案设计件含算）根据定人指和建筑方中成完人防方案计件含算）相关计件建方案一并织合审。方案审前10天人防计单位项目设管理部、设计位4组织案联合审组织程、务、采购部方设文的可施工、料备购及工程价进联。5工日三级位设计理主责部门三级位程部、务、采购，部设管部门、防计单位责设计单位5人防工图（概算）完成防工及计概算，工可据工进度按土、电防爆设施批成图出图前应成人办预沟通，免期改。人防工图含算)正负以下施图出图点前5天人防计单位项目设管理部、任设计位人防工图（概算）6组织防施工文件联评审组织程、务、采购部设文的施工性、料备购工程造价进联。5工日三级位设计理主责三级位程部、务、采购，部设管部门、防计单位责设计单位注：阶时要可据项需进适调。（3）管理要点人防工程设计技术审核要点可参见附表371。3.7.2

(1)||责任设计单位

装配式深化设计管理流程项目部设计管理部门

深化设计单位

表单模板开始施工图设计文件

组织施工图设计交底

启动深化设计否进行结构合理性、经济性分析

确定结构预制构件断开位置连接节点深化设计节点合理性分析建筑、机电、装饰对构件的要求

制作、运输、安装各环节对构件的要求

装配图PC构件制作图节点连接大样结束（2）工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1组织关调研获取项前期资，确认方需求完成政要、利用资源调，取划设计条，与主认需求，成论成。开始案设前15天项目设计管部门业主位、主管门2组织计策划编制设任务书收集地方政策，从范围、进度、成本、质量四个维度进行盈亏分析，初步确定装配率、采用装配的主体结构、围护墙及内隔墙、装修和设备管线、施工外架形式等，并将其纳入设计务。开始案设前5天项目设计管部门项目商务部，级单位设管理主责门、商务，责任设单位3编制案设计件确定配、用配的主体构围墙内隔墙、修设管等项目类和围初确定拆分案。20作日责任计单位项目设管理部门4组织案设计件联审组织目工部商务部、购、家对方案设文的施性、材料备购工造价5工日三级位设计理主责门业主位责任设单，项目、级单位购、序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件等方进联，定拆分方、架设塔吊布置构加、输、堆放吊等题。工程，加工，安装务外架单，5组织工图文联审组织目、级位工程部商部行部联审，调计加、施工各接、度细部做法。5工日三级位设计理主责门三级位程部、务，责任计单位，件产厂家构安装劳，单位6组织化设计件联审组织目、级位工程部商部采部对深化计件行审，协调计加、工各方接、度细做法等，保化计件的施工利、济等。3工日三级位设计理主责门责任计单位，级位工程、务部、购，构件工，构件装劳务，架位注：阶时要可据项需进适调。（3）管理要点装配式建筑设计技术审核要点参见附表372。3.7.3 BIM(1)B1MB1M /(2)' ||序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件期资及各方需求主、目对BM设计的需求计管部门项目总工、工部2编制BM设计务书根据方求制BM专项设计任务书或主体工程设计务的BM篇，明确BM设计度间等相要。开始案设前5天项目设计管部门业主责任设计位、项目总工、工部3施工阶段模型优化报告根据任计位供的施工中成分次修改、善BM模型并检查原计在问，按周或周供计化报告。余段模和优化报要同。相关工图分次提供后10BM设计单位项目设管理部、任设计位4BM竣工模型BM竣工型包全部竣工及有更现场签证相信，为业主后运、修依据竣工案后30天内BM设计单位责任计单位、目设计管部、业主注：阶时要可据项需进适调。（3）管理要点BM设计技术审核要点参见附表373。3.8 设计变更管理3.8.1 管理流程责任设计单位

业主单位

设计变更管理流程三级单位设计管理主责部门

项目部设计管理部门开始变更责任单位发起变更申请（书面申请单）变更方案

计算成本、工期影响是变更施工图 审批否否审图中心审查 是（重大变更） 确认

审核签发

组织实施变更一变更 结束3.8.2 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1申请位发起更申请变更请位要向相关方起面更请及时变更请单位变更申请单2变更案责任设计单位根据变更申请出变方案3天责任计单位项目设计管理门、业主位变更案3计算造价、期影响项目设管部、商务部估更案根据计算价工及它影响，要邀外专家论证。7天项目设计管部门、务部、工程师责任计单位、级位设计理责部门商务部、程部变更响测算书4变更工图责任计位据更方案出变施图7天责任计单位项目设管理部门变更施工图5审图心审查按规时节，成图纸审，得查见，并进修回至查通过。按图机构要求责任计单位项目设管理部、主单位注：阶时要可据项需进适调。3.8.3 管理要点业务概述管理要求备注管理则强化案证审施图会作，量少计变，其减少动式设变。变更提由于程设境件变，设功改或升标，主位要求项规或加资以及生可力因，应极行计变更，化目济社效益。变更程1）业单经任单位意变设准结构能使功能、减程容而致做变、料换其他更项需业主单提书设变指令。2）关业程应变更必性可性按承合约，并视变规，级类进设变与审验证控。3）工设的何，项部计理评变更工设质量特、程价工的影，括施部或其设输的影响及取应措。4）计更施，业主位批。注：更理求提明确。3.9 优化设计管理3.9.1 管理流程责任设计单位

项目部

优化设计管理流程三级单位

二级单位设计管理部门

设计管理主责部门

设计管理部开始获取阶段性设计文件组织设计策划编制优化设计策划清单否 否审核 审批是是落实优化设计策划项

否组织优化图纸联审优化后施工图否审图中心 是审查

存档、签发结束3.9.2 工作要求序号关键活动管理要求时间要求主责部门相关部门工作文件1申请发起更申请变更请位要向相关方起面