电子化学品公司企业战略风险管理

1、泓域/电子化学品公司企业战略风险管理电子化学品公司企业战略风险管理目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110207101 一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc110207101 h 2 HYPERLINK l _Toc110207102 二、 战略风险的含义及分类 PAGEREF _Toc110207102 h 7 HYPERLINK l _Toc110207103 三、 战略风险的应对 PAGEREF _Toc110207103 h 13 HYPERLINK l _Toc110207104 四、 流程风险的识别和评估 PAGEREF _Toc1102

2、07104 h 15 HYPERLINK l _Toc110207105 五、 流程风险的应对 PAGEREF _Toc110207105 h 18 HYPERLINK l _Toc110207106 六、 信息系统风险及其管理 PAGEREF _Toc110207106 h 19 HYPERLINK l _Toc110207107 七、 内部技术风险的特征 PAGEREF _Toc110207107 h 20 HYPERLINK l _Toc110207108 八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc110207108 h 21 HYPERLINK l _Toc110207109 九、

3、推进绿色低碳安全发展 PAGEREF _Toc110207109 h 22 HYPERLINK l _Toc110207110 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc110207110 h 25 HYPERLINK l _Toc110207111 十一、 法人治理 PAGEREF _Toc110207111 h 25 HYPERLINK l _Toc110207112 十二、 组织架构分析 PAGEREF _Toc110207112 h 37 HYPERLINK l _Toc110207113 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc110207113 h 37项目基本情况（一）项目承办单

4、位名称xxx集团有限公司（二）项目联系人钟xx（三）项目建设单位概况面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方

5、针。公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。未来，在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时，公司以“和谐发展”为目标，践行社会责任，秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任，服务全国。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场

6、及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升

7、改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。到2025年，全省规上石化化工企业实现营业收入超万亿元，加快打造六大特色产业集群，力争营业收入超1000亿元的化工园区（集中区）达到4家，营业收入超100亿元的化工园区（集中区）达到8家左右，营业收入超100亿元的企业达到15家左右。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约11.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

8、项目建筑面积12157.92，其中：主体工程7422.93，仓储工程3312.09，行政办公及生活服务设施1124.46，公共工程298.44。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资4246.41万元，其中：建设投资3381.43万元，占项目总投资的79.63%；建设期利息41.21万元，占项目总投资的0.97%；流动资金823.77万元，占项目总投资的19.40%。2、建设投资构成本期项目建设投资3381.43万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用2835.18万元，工程建设其他费用

9、470.52万元，预备费75.73万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资4246.41万元，其中申请银行长期贷款1681.91万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：7600.00万元。2、综合总成本费用（TC）：5884.18万元。3、净利润（NP）：1256.72万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.27年。5、财务内部收益率：23.76%。6、财务净现值：2211.57万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面

10、积7333.00约11.00亩1.1总建筑面积12157.92容积率1.661.2基底面积4179.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩287.872总投资万元4246.412.1建设投资万元3381.432.1.1工程费用万元2835.182.1.2工程建设其他费用万元470.522.1.3预备费万元75.732.2建设期利息万元41.212.3流动资金万元823.773资金筹措万元4246.413.1自筹资金万元2564.503.2银行贷款万元1681.914营业收入万元7600.00正常运营年份5总成本费用万元5884.186利润总额万元1675.627净利润万元1256.72

11、8所得税万元418.909增值税万元334.9510税金及附加万元40.2011纳税总额万元794.0512工业增加值万元2672.1513盈亏平衡点万元2570.37产值14回收期年5.27含建设期12个月15财务内部收益率23.76%所得税后16财务净现值万元2211.57所得税后战略风险的含义及分类（一）战略风险的定义战略风险研究是战略研究和风险研究的交叉学科。国外对企业战略风险的研究可以追溯到不确定性、变化对组织和绩效的影响，战略管理学者对风险的系统研究始于20世纪70年代末期，在90年代初期达到顶峰，目前已经成为风险和战略管理交叉领域的前沿课题之一。虽然战略风险的研究已经有20年的历

12、史，但是尚未形成普遍接受的研究成果，各种观点还处于“丛林”状态，其中战略风险的定义一直是战略风险研究领域一个争论的焦点。大部分学者以所使用的研究方法为基础对战略风险进行定义，例如，Andrews（1971）在其决策理论中认为，战略风险就是战略性决策所带来的风险。MichaelH.Lubatki（1990）等金融学者认为，战略风险是企业收益受宏观产业经济波动影响而发生损失的可能性，战略风险主要分为系统风险和非系统风险。JanEmblemsvag（2002）等组织行为学学者认为，战略风险是组织在市场竞争中为实现目标而呈现出的不可避免的风险。而在管理学研究领域，JamesBrianQuinn（198

13、0）认为，战略风险是影响整个公司的发展方向、公司文化、信息和生存能力或公司业绩的因素；SidneyBarton（1990）将战略风险定义为当企业面临破产等不确定性经营后果时进行决策所面临的风险；RobertSimons（1998）认为战略风险指的是一个未预料的事件或一系列事件，它们会严重削弱管理实施其原定企业战略的能力。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。上述对战略风险的定义还存在一定的分歧，主要集中在战略风险是战略性风险还是战略的风险。一般认为，战略风险的定义应当从企业战略和战略管理的角度来看。企业战略是

14、指企业为实现长期的生存与发展，充分估计未来环境的不确定性，以最小化其风险的一系列行动的规划和措施。企业战略是企业长期生存与发展的前提和基础，也是企业实现长期生存与发展的方式和手段。它具有长期性、全局性、指导性、竞争性、相对稳定性、以长期利益为导向等特征。由于企业战略是基于企业外部环境和内部资源与能力制定的，而外部环境和内部资源是处于动态变化之中的，再加之人们认识和知识、经验的局限性，注定企业战略从其诞生之初就存在风险。经营环境的更加动态化和复杂化，致使企业只能在动态竞争的条件下制定战略，战略风险必须作为动态风险进行研究，而不仅仅涉及静态的战略性风险要素或可保风险要素。而战略管理是指企业选择适当

15、的战略为实现企业长期生存与发展的战略目标而进行的一系列决策和采取的行动。随着战略思想意识的深入以及日益加剧的市场竞争环境，企业战略以及战略管理的重心也在不断发生着转移。以竞争优势为目标的企业战略管理强调企业外部环境与内部条件的结合，注重影响企业战略的各种风险因素的管理和控制。这些风险因素包括诸如政治、法律、技术、人口、社会、文化、企业所处行业等的外生因素和基于企业内生的诸如增长、文化、资源及信息管理等方面的因素。由此可见，从企业战略管理的角度看，战略风险因素实际包含了影响企业战略的各种因素。这些因素实际上就是企业所有的外部环境因素和内部条件因素。因此，从这个意义上，可以将战略风险定义为：影响企

16、业实现战略目标的各种事件或可能性。这个定义有两层含义。首先，战略风险的来源包含了各种因素，既有已经发生的一系列的事件，也包括可以预测到的将来会影响战略目标实现的事物的变化趋势，即可能性。这是由企业战略的特点所决定的。因为战略本身就是一个长远的过程，各种因素对其目标的影响并不一定会马上显现，需要有一个时间过程。其次，尽管战略风险因素来源广泛，但并不是所有的事件或可能性都构成了战略风险，只有当这些事件或可能性影响战略目标的实现时，才称得上是战略风险。战略风险性质包括损失的不确定、动态性、特质性、主观性、不可消除性等。（1）损失的不确定性是一切风险所具有的性质。（2）战略风险的动态性更强调时间的变化

17、，因为战略实施过程是一个比较长的过程，在不同的时点上，由于经营环境和内部资源的变化，企业的战略风险也很有可能发生变化。（3）战略风险的特质性是指不同的企业由于其战略目标的不同、企业规模不同、拥有资源的多少不同、管理能力和经验的不同，其含义也是不同的。这是很容易理解的，对小企业来说的战略风险，对大企业来说可能仅仅是一般的风险。（4）战略风险的主观性是指对战略风险的认识要受到战略管理者个人因素的影响，其阅历、经验、能力以及风险倾向都会对企业战略风险产生影响，尤其是对未来可能性的判断上更具有主观的色彩。（5）战略风险的不可消除性是指战略风险管理的目标更多的不是消除风险，而是控制风险。这是企业战略的性

18、质所决定的。企业战略的一个本质特点就是创新性，因此其本身就是与风险联系在一起的。因此从根本的意义上说，战略风险管理的目标是控制风险而不是消除风险。战略风险是影响整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力或企业效益的因素。战略风险因素也就是对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生重要影响的因素。战略风险管理的研究在我国还处在起步阶段，应用于企业实践更是一个比较新的课题。但是由于企业现实环境的压力，对战略风险管理的要求会越来越强。可以预见，战略风险管理如同战略管理一样，将在企业竞争环境中的生存和发展中发挥重要作用。（二）企业战略风险的分类企业战略风险，从不同的角度来看有不同的分

19、类。根据企业战略分析的特点，可以将企业的战略风险分成外部风险和内部风险。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险。内部风险是由企业自身因素所决定的。如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降等。需要说明的是，这样的划分只是便于理解，但不科学。因为企业在日益复杂多变的环境下，其所面临的风险很难用外部因素或内部因素来说明，更多的是多种因素综合作用的结果。一种比较好的划分是罗伯特，西蒙斯提出的战略风险的4个来源。他把战略风险的来源和构成分成4个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。运营风险是指企业在核心运作过程中产生的风险。主要是由企业制造或流程能力方面出现问题而产生的。所有通过制造或服

20、务活动创造价值的公司都在不同程度上暴露在运营风险之下。当出现严重的产品或流程失误时，运营风险就转变成战略风险。资产损伤风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值（知识产权或者是资产的自然条件）发生退化并对企业战略造成影响时，资产损伤就变成一种战略风险。竞争风险来源于会使企业成功创造价值和使自己产品或服务与众不同的能力受损伤的竞争环境的变化。如开发高品质产品或服务方面竞争对手的活动、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等都可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险。商誉风险是上述3个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。

21、战略管理必须解决好这4个方面的问题，这些问题解决不好，会给企业带来风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略风险的构成要素是企业战略风险发生的必要条件，有学者根据企业战略风险的构成要素，将其分为战略环境风险、战略资源风险、战略定位风险以及战略执行风险。战略环境是企业赖以生存的土壤，包括政治经济环境、法律制度环境、技术发展环境和行业竞争环境。战略资源是企业所具有的关键性资源，对于不同的企业，它是企业独家掌握的先进技术，或者数量庞大的客户资源，也包括特殊的运营模式等。而战略定位工作需

22、要深入分析企业所处的环境和所具备的资源，找到有效利用资源满足环境需要的切入点，制定企业生存的使命和目标。战略执行是保证企业资源利用方式符合战略定位要求。以上四方面因素中的任何一种不确定加大，都将增加企业战略目标实现的风险。战略风险的应对为了减少战略风险发生的概率，降低其损失程度并有效地对风险加以利用，依据风险的性质和战略风险的管理目标，主要有以下几种战略风险应对策略。1、风险回避回避战略风险是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法来回避损失的可能性。回避战略风险是最消极的风险应对策略，通过回避战略风险源，进而避免战略风险可能性。风险回避的使用有其局限性，在回避风险的同时，也失去了市场机会。2、风险降

23、低降低策略即通过减少战略风险发生的机会或削弱损失的严重性以控制战略风险损失。战略风险回避策略和战略风险减弱策略的区别在于，战略风险减弱策略不消除战略风险发生的可能性，而战略风险回避策略则使战略风险发生的损失可能性为零。3、风险分担战略风险转移是指企业以付出一定的经济成本（如保险费、盈利机会、担保费和利息等），采取某种方式（如：参加保险、信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略管理过程中出现的风险给企业带来灾难性损失。转移战略风险的基本方式包括保险转移与非保险转移。与战略风险回避和减弱策略不同的是，战略风险的非保险转移不是通过回避抛弃的方式中止与存在的战略风险

24、的联系，而是将存在的战略风险的后果转移到其他地方。4、风险接受如果企业有足够的战略资源承受该风险损失时，可以采取风险自担和风险自保自行消化风险损失。战略风险自留策略与战略风险减弱策略不同之处在于，战略风险自留策略是在战略风险发生之后处理其风险，而战略风险减弱策略是在风险发生前采取措施，以改变风险事件发生的概率和影响程度。风险自担就是直接将损失摊入成本或费用，或冲减利润。风险自保就是企业预留一笔风险金或随着生产经营的进行，有计划计提风险基金，如呆账损失、大修理基金等，这适用于损失较小的风险。企业因承受风险能力不同以及面临战略风险的差异，依据上述战略风险管理策略而选用合适的战略风险应对技术，主要有

25、4种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险应对技术时，一般是将好几种战略风险应对技术组合起来以确保收益/成本下的边际利益最大化。流程风险的识别和评估可用于流程风险分析的方法很多，本书介绍4种适用于流程风险分析与评估的方法：风险清单识别法、流程图法、风险矩阵评估法和内部威胁分析法。（一）风险清单识别法风险清单识别法是指根据事先设计好的清单（或表格，问卷），根据了解的情况或请相关人员逐一回答或补充清单所列示的内容。这样的清单应详细列示企业经营流程中可能面临的各种风险因素。由于强调完整性，所以清单可能会很长。风险管理者根据风险清单的填写内容，构建特定企业风险管理

26、的框架，并据以评估特定企业特定流程风险管理的有效性，寻找可供改进的途径。（二）流程图法流程图是指用表示有一定含义的符号和图形来反映一个单位或组织的内部业务在该组织内部有序流动的图表。它可以用来描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序以及管理信息的流向。流程图有不同的画法。绘制良好的业务流程图，可以直观地表现某项业务在单位或组织内部执行的情况。一张流程图的核心内容可由3部分构成。（1）流程目标。流程目标是对业务流程所要达到目的的明确阐述。（2）流程活动。流程活动反映了在流程中为达到流程目标而采取的个别行动和步骤。业务流程中的业务活动种类繁多，包括决策制定、信息收集、信息处理和沟通、流程监控及

27、改进实施行为等。大多数业务流程包含很多活动，而这些活动又由更具体的步骤构成。（3）业务流程中的信息流。也就是在业务进行的过程中，何种信息以何种形式在内部流动，或者传递到单位外部。（三）风险矩阵评估法风险矩阵评估法是评估运营风险的常见办法。它是采用风险矩阵分析表，对影响风险的因素进行识别的一种结构性方法。通过风险矩阵对流程风险的潜在影响进行评估，是一种操作简单且将定性分析与定量分析相结合的方法，可以将风险清晰、直观地显示出来，识别出哪一种风险的影响最为关键，同时风险矩阵还可以对整体风险给出综合评价。基于风险矩阵的流程风险评估方法体系主要由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要

28、性权重的确定、总体风险水平评价等内容组成。（四）内部威胁分析法内部威胁分析的目的是评价流程风险对组织的影响。它可分为4个关键步骤。（1）识别流程风险源。（2）确定流程控制所涉及的控制活动。流程控制指企业管理层设计的用于处理各种流程风险的控制活动。需要关注的是，虽然一种控制活动可能降低多种风险，但是流程控制活动往往倾向于关注流程中的某一特定风险。（3）设计评价指标体系。企业可以设计评价指标体系作为评价流程风险是否构成直接威胁的基础。这首先需要确定应当监控哪些评价指标，然后将这些指标与特定风险联系起来，并判断这些风险是否可能产生负面影响。（4）评估流程风险。该工作可分为以下3步。评估风险造成负面影

29、响的可能性及影响程度。评价指标和风险分析相结合。识别高风险领域。流程风险的应对流程风险涉及企业内部业务流程的各个环节，且具有明显的向后传递性。为控制流程风险，企业一般可采取以下应对措施。（1）获取高级管理层的支持。流程风险的控制，往往涉及组织机构的职责划分，作业方式的变动，只有取得高级管理层的支持与参与，才可真正地发挥效应。（2）以战略为导向，把企业流程风险管理与企业战略有机结合起来，以减少流程管理的盲目性，并以战略愿景鼓舞员工进行流程风险控制的信心。（3）流程风险管理与企业业务拓展、生产活动密切相关，其最终目标必须面向顾客和市场。（4）在对业务流程的风险进行深入剖析的情况下，对各个具体风险领

30、域按其严重程度进行排序，并选择时机和环节，对其加强精细化管理或进行流程再造。（5）控制流程风险所涉及的流程改进一般应采用渐进式、分阶段推进的办法。（6）要充分发挥信息技术的作用，将自动化控制与人工控制相结合。（7）建立畅通的沟通渠道。（8）在流程风险控制中设置风险管理与预警管理机制，对风险进行预警预控。信息系统风险及其管理随着信息技术的发展，企业借助计算机系统支持日常经营运作和管理越来越广泛。如使用企业资源计划系统、办公自动化系统、财务软件等协助企业进行信息管理；使用电子邮件，文件服务器等手段进行公司内外部信息的传递和沟通；利用互联网，进行网上宣传、网上调查等开拓市场；使用客户关系管理系统，收

31、集客户资料，分析客户需求，制定公司营销策略等。信息系统包括一般信息系统和应用信息系统。信息系统风险包括系统的适用性、数据的真实性与完整性、系统能力、未经授权的入侵和使用以及各种意外事故中恢复业务运作能力等。企业在使用上述信息系统过程中会涉及自动化和人工成分。其中，自动化成分涉及信息系统本身的运行风险，人工成分涉及信息系统操作风险。（1）信息系统运行风险。信息系统运行风险指系统本身存在的不确定性。例如，信息系统的不稳定，信息系统本身设计中的漏洞等。（2）信息系统操作风险。即使信息技术使自动化控制达到很高程度，人工因素仍然会存在于各种信息系统当中。而人工因素的参与，必然带来不确定性。例如：在未得到

32、授权的情况下访问数据，或处理了不正确的数据，或对数据进行了不恰当的修改等。内部技术风险的特征1、内部技术风险是一种可以管理的风险无论是哪一类技术风险，如果管理得当，都能将其限制在可容忍的范围之内。例如，技术创新风险。为了保持企业在技术上的领先地位，企业需要投入人力、物力和财力进行技术开发。如果开发不成功，则不仅使相关的投入成了损失，而且使企业在经营上处于困境。为此，企业必须加强对其的风险管理。比如，在对信息系统投资前，进行可行性评估，充分权衡其投入产出；在信息系统使用过程中，加强组织管理，树立风险意识。从而在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。2、内部

33、技术风险是一种动态风险内部技术的开发或运用过程，是一个动态的过程。所有的过程都是有目的、有组织地进行，每个阶段都包含有分析、评价、决策和实施等符合逻辑的理性行为。不同阶段呈现不同的风险特征。由此决定了技术风险管理过程会受到许多可变因素以及事先难以估测的不确定性因素的作用和影响。这些因素的影响使技术风险管理的结果具有不确定性。因而需要针对不同特征的风险进行系统性的考虑，使风险处于受监测状态，以减少风险发生的可能性及降低风险可能造成的损失。产业环境分析我国处于可以大有作为的重要战略机遇期，也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。所面临的机遇和拥有的基础前所未有，面临的问题和压力也前所未有。从国

34、际看，和平与发展的时代主题没有变，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变革，发展中国家群体力量继续增强，国际力量对比逐步趋向平衡。同时，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，全球经济贸易增长乏力，保护主义抬头，地缘政治关系复杂变化，传统安全威胁和非传统安全威胁交织，外部环境不稳定不确定因素增多。从国内看，经济长期向好基本面没有改变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变，经济发展方式正在加快转变，呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点，发展基础更

35、加坚实。但随着经济发展步入新常态，发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，城乡结构、区域结构的调整刻不容缓，突破资源环境瓶颈制约，化解产能过剩矛盾，推进新型城镇化，促进区域协调发展，保障和改善民生等任务十分艰巨。推进绿色低碳安全发展（一）推进产业能效提升鼓励石化化工产业重点能耗企业参照能效标杆水平要求，对能效低于本行业基准水平的存量项目（装置）和在建项目（装置），加快节能降碳、提质增效改造，对能效提升效果显著的项目给予节能循环经济等专项资金支持；对拟建项目严格对照行业能效标杆水平建设实施，推动能效水平应提尽提。鼓励企业逐步推进清洁能源替代，根据条件增加清洁能源或新能源应用。鼓励有条件的园区采

36、用冷能利用技术，建设冷热能互换设施，提升整体能效水平。提高产业集聚集约发展水平，构建首尾相连、互为供需和生产装置互联互通的产业链，突出能源环境等基础设施共建共享，形成规模效应。（二）推进二氧化碳减排推进石化化工企业与绿电产业耦合发展，鼓励企业逐步推进可再生能源替代，根据条件增加风电、生物质能、绿氢、光热、光伏等应用。鼓励二氧化碳捕集、利用与封存技术的开发及产业化应用，鼓励园区上下游企业协作，共同推进二氧化碳减排，发展二氧化碳为主要原料的高值化学品生产，加快推进二氧化碳精制及合成高值化学品产业化应用项目。支持原油直接裂解制乙烯等节能降碳技术应用。（三）提升安全发展水平严格实施园区安全风险分级管理

37、，提升化工园区风险控制水平。严格落实化工园区安全风险排查治理导则（试行），深入开展化工园区整治提升，切实提升本质安全和清洁生产水平。完善应急管理制度，严格规范项目管理，加快“两重点一重大”智慧化控制系统建设，实施重大危险源在线监测监控。严格执行危险化学品“禁限控”目录，新建危险化学品生产项目必须进入一般或较低安全风险的化工园区（与其他行业生产装置配套建设的项目除外），引导其他石化化工项目在化工园区发展。推进智慧园区建设，健全应急联动体系，积极推进“工业互联网+危化安全生产”，鼓励有条件的园区打造安全、环保、应急救援和公共服务一体化信息管理平台。完善重点部位、关键环节和重大危险源的监测预警和风险

38、防范机制，严格落实企业安全生产主体责任，加大化工企业安全投入力度，加快实现重大危险源企业全覆盖，排查治理企业安全隐患，指导企业完善风险管理措施。加强从业人员安全相关培训，督促企业严格落实安全生产主体责任，定期开展应急演练，牢固树立安全环保红线意识，强化底线思维。（四）加快园区绿色转型增强绿色发展主体责任意识，引导园区和企业开展节能减污降碳改造升级。推进化工产业绿色发展，明确新建项目要达到能效标杆水平，推进清洁生产改造提升，提高资源综合利用，鼓励园区、企业开展碳排放检测，完善园区环境质量和污染物检测体系，推进园区和入园企业污染深度治理，建设绿色工厂、绿色园区、绿色供应链。（五）提升资源综合利用能

39、力推动废塑料、废聚酯、废橡胶等高附加值利用，提高再生塑料在汽车、纺织等领域的使用比例。推动新能源汽车动力电池产业链上下游合作共建回收渠道，构建跨区域回收利用体系。加强产业间合作，促进石化化工与冶金、建材、节能环保等产业协同耦合，促进固废资源跨产业协同利用。推动固废在园区内协同循环利用，提高固废就地资源化效率。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力

40、。法人治理（一）股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或

41、者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部门规章或本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职

42、务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事

43、、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司5%以上

44、有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。（二）董事1、公司设董事会，对股东大会负责。董事会由5名董事组成。公司不设独立董事，设董事长1名，由董事会选举产生。2、董事会行使下列职权：（1

45、）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（6）决定公司内部管理机构的设置；（7）根据董事长的提名，聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项；（8）制订公司的基本管理制度；（9）制订本章程的修改方案；（10）管理公司信息披露事项；3、董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。董事会须及时对公司治理机制是否给所有的股东提供合适的保

46、护和平等权利，以及公司治理结构是否合理、有效等情况进行讨论、评估，并在其年度工作报告中作出说明。4、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。董事会议事规则作为本章程的附件，由董事会拟定，股东大会批准。5、董事长和副董事长由董事会以全体董事的过半数选举产生。6、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律法规规定和公司利益的特别处置权，并在事后向

47、公司董事会或股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。7、董事会可以授权董事长在董事会闭会期间行使董事会的其他职权，该授权需经由全体董事的二分之一以上同意，并以董事会决议的形式作出。董事会对董事长的授权内容应明确、具体。除非董事会对董事长的授权有明确期限或董事会再次授权，该授权至该董事会任期届满或董事长不能履行职责时应自动终止。董事长应及时将执行授权的情况向董事会汇报。8、公司副董事长协助董事长工作，董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长履行职务；副董事长不能履行职务或者不履行职务的,由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。9、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集，于会议召开10日

48、以前书面通知全体董事和监事。10、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。11、召开临时董事会会议，董事会应当于会议召开3日前以电话通知或以专人送出、邮递、传真、电子邮件或本章程规定的其他方式通知全体董事和监事。12、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。13、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行1人1票。14、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,

49、不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。15、董事会决议以记名表决方式进行表决。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真或电子邮件或其它通讯方式进行并作出决议，并由参会董事签字。但涉及关联交易的决议仍需董事会临时会议采用记名投票表决的方式，而不得采用其他方式。16、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并

50、由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。17、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，董事会会议记录应当真实、准确、完整。出席会议的董事、信息披露事务负责人和记录人应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限为10年。18、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议程；（4）董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。19、

51、董事应当在董事会决议上签字并对董事会的决议承担责任。董事会决议违反法律、法规或者公司章程、股东大会决议，致使公司遭受损失的，参与决议的董事对公司负赔偿责任。但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录的，该董事可以免除责任。（三）高级管理人员1、公司设总经理1名，由董事会聘任或解聘。公司设副总经理3名，由董事会聘任或解聘。公司总经理、副总经理、财务总监为公司高级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形，同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期3年，总经理连聘可以连任。5、总经理对董事会负责，行使下列