经管励志远卓－万向集团 普通服务绩效管理框架方案

1、普通汽车服务绩效管理框架性方案（分报告三）2002年11月20日，萧山机密绩效管理实施方案讨论稿万向集团一体化市场物流咨询项目报告说明由于普通汽车服务公司处于初创时期，各项工作仍在起步阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的详细分解，为普通公司开展有效的绩效管理提供整体思路本报告首先结合普通汽车服务公司的情况对绩效管理体系的KPI考评体系、计划预算体系、目标管理体系作了介绍，然后重点对普通公司2003年的计划预算大纲进行了指标分解，提出了普通公司2003年部门经理以上管理人员的KPI指标内容，并提出了实施绩效管理的思路绩效管理是个动态的不断改善的过程，一方面要

2、根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着普通公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度1建立绩效管理体系的目标规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制2普通绩效管理体系设计和实施的总体思路公司战略建立一体化市场物流平台设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍 人员 资金 流程克服绩效障碍 人员 资金 流程监控与评估 平衡考绩表 例外部

3、分 行动计划奖励与指导 表现 表扬 承认我们如何设定方向？需要采取什么行动？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们鼓励了正确的行为吗？公司总体目标分解为子目标将各子目标分解到各职能部门和各DC，形成各部门可能的关键业绩目标对各部门和DC可能的关键业绩目标进行筛选，形成各部门和DC的关键业绩目标确定各部门和DC的关键业绩目标的权重本方案的工作重点业务战略覆盖全国的连锁网络一流的汽车零部件流通品牌三年内销售规模达到10亿3完整的绩效管理体系以KPI考核结果为依据，以准确的计划、预算和严格的流程执行为保障，以有效的薪资激励体系为手段业绩评估量化到部门，关键岗位考评到个人KPI考核体系薪资激励体系计划

4、、预算、流程体系权限/岗位职责职务等级序列薪资等级序列对位以年薪制为核心的薪酬体系将月薪分为固定薪金和浮动薪金两部分（职级不同，比例不同）浮动部分根据考核结果按相应公式计算发放将收入真正与贡献挂钩制定公司的战略规划和经营规划制定公司预算大纲明确组织结构和岗位职责对每阶段工作进行及时准确的计划和预算安排工作中严格按照流程办事在计划和预算的基础上，结合严格的流程执行，制订业绩指标考评体系业绩指标考评应该成为衡量公司每一个员工业绩评估与奖金发放依据的权威制度4员工绩效管理程序包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划辅导绩效管理制定季度考核指标、目标由主管与员工填写季度KPI计划表定期沟通，提供解决问

5、题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、个人发展、工资、调整建议激励评价二级考核，明确管理层级管理者与员工深度参与评价结果可以用比例作为控制参考半年度进行管理者360度评估5远卓根据普通的业务战略和业务模式的特点，对公司总部和DC等不同层面提出了相应的绩效管理建议普通正处创业阶段，成长的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素大型连锁仓储销售的业务模式特点，需要迅速形成规模优势才能立稳脚跟，物流管理是业务效率的关键整体运作需要以物流管理为中心的管理信息系统的支撑公司总部是投资中心，DC是利润中心业务战略和业务模式特点在

6、公司总部和各DC均使用KPI考评指标对部门业绩进行考核和管理首先在公司总部和DC主要负责人开始实施KPI绩效考核体系准确的计划/预算体系和流程制度是绩效管理体系得以顺利实施的前提与业绩考评挂钩的薪资/激励体系是绩效管理体系得以顺利实施的保障绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计引导公司顺利完成创业过程，实现公司战略目标关键业绩指标应当围绕创业时期的速度与质量为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正公司总部的指标内容：战略滚动计划，供应链管理，DC布局，主要业务流程总部职能部门的指标内容：整体网络的运作状态跟踪，业务流程的跟踪和完善DC的指标内容：所在地终端网络的发展；产品的组织和配送；经

7、济指标中现金流控制是关键绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得绩效管理体系设计要求6目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议7KPI 考评体系的定义和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI(Key Perfo

8、rmance Indication)考评体系定义是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提升业务水平KPI Key Performance Indicator，即 “ 关键业绩指标 ”8KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一 战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩制定财务预算财务计划公司战略财务预算流程制定关键业绩指标经营计

9、划流程9基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管DC的副总裁DC总经理DC副总经理(主管DC下各区网点)专营店管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订可选择做与不做不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同DC职能部门经理部门职员业绩合同业绩合同部门职员10KPI考评体系的三大环节与KPI考评结果挂钩计算薪酬、季度奖、年终奖制定员工激励方案支持对员工的培训工 作要 点 负责人普通高层及中层经理、人事部普通高层、人事部 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程普通各级人员、人事部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利

10、润的影响程度 指标计算的可操作程度 该岗位对指标的可控程度 制定激励与培训方案考核过程11为了通过KPI考评体系对各部门工作进行管理，必须有相应的薪酬激励体制作为有效的调控工具以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放浮动工资金额与员工实现的业绩情况挂钩，在固定基数的基础上根据KPI考核的结果进行调整业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照不同程度使之量化绩效评估结果决定浮动收入举例固定工资浮动工资特殊奖励薪资总额福利津贴绩效评估12为保障关键业绩指标评分能够全面而准确的反应工作业绩，必须建立完善的

11、数据采集系统通过对数据的采集、分类和分析，寻找和确定各考核对象的关键业绩指标值，并在最终评估时给出可靠的数值所有的考核指标的数据来源应该一致KPI考核指标评分数据分析数据采集数据的获取形成考核评分数据分类13为保障及时有效的考核工作，需要事先明确考核数据的来源，并指定专门部门负责数据的采集、分析和汇总原始资料采集可控的数据资料是顺利执行考核流程的数据基础成本费用工作进度计划完成收入/收益订单完成进度市场开发进度投资预算回款财务核算举 例原始资料分析形成业绩考核流程中的可控点14高度重视 大力推动中层管理者/被考评部门充 分 沟 通 彼 此 理 解相 互 配 合高层管理者中层管理者/被考评部门中

12、层管理者/被考评部门绩效管顺理体系利实施高层管理者的高度重视是绩效管理体系得以切实实施的基础，上下层间的充分沟通和部门间的相互理解、配合是绩效管理体系得以顺利实施的必要条件15目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议16KPI考评体系通过将公司整体战略目标转换成具体的部门目标，帮助经理层对各部门进行有效管理，从而实现公司整体业绩的最大化对公司价值/利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标基本可控为了明确指标重点，个数不宜过多 战略决策

13、层决策支持层决策执行层123ABCDEFabcd关键业绩指标由上至下层层分解关键业绩指标的特征17KPI考评指标的评分等级：1分 2分 3分 4分 5分完成目标达到100，则评分得分为4分以定量指标为主，作为过渡，可以采用定量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之量化依各指标的重要性设定权重，最终的考评分是加权平均值实行180度考核（上级对下级，部门对部门）以“看得见、摸得着、努力能实现”为指导原则KPI考评指标是对公司、部门（事业部）价值/利润影响程度最大的指标，一般为3-5个，最多不超过6个 KPI考评指标是可操作的KPI考评指标是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同

14、职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控KPI考评指标的确定原则保障公司利益为先保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提18目标分解、指标稳定、执行者可控和量化描述是KPI指标设计时应把握的要点个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述，可以对每一KPI指标建立五分制的“KPI定义指标表”目标分解指标稳定执行者

15、可控量化描述KPI 指 标 设 计 要 点19KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创造的价值的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获得能力盈利水平投资资本回报率自由现金流利润总额/税息前利润效益类营运类组织类界定 考核目的 类别细分 举例实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标衡量利用最有效的营运杠杆，确保战略及财务目标完成的能力衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力成本控制收入管理资产投资管理进度管理科研管理岗位设置与聘用考核培训与培养薪酬福利员工总数 培训覆盖率员工满意度部门管理费用市场份额实际资本

16、支出与市场预算差异产量计划完成率科技进步贡献率20KPI指标体系设计的步骤，体现了公司总体目标普通分解的过程，也是公司上下级之间沟通的过程制作考核表单和考评制度关键业绩指标量化描述确定关键业绩指标数值确定关键业绩指标项目制定公司各级计划预算确定公司总体目标每年末，由董事会和经理层共同讨论确定下一年度公司的整体战略目标在公司战略的指导下，对整体目标进行初步的分解，从公司的总体目标出发，考虑实现目标的关键成功因素从总体目标和关键成功因素出发，考虑各个部门应当如何支持和保证各因素的实现从指标的重要性、可考察性和执行者可控性三方面评价，选择关键业绩指标并确定相应权重每年末，召开高层经理会议，讨论下一年

17、度的预算大纲各部门根据公司预算大纲制定各部门的计划和预算汇总各部门预算，经理层最后确定各部门计划预算，并调整确定公司整体计划预算根据已经制定的工作计划和资金预算，结合业绩期望，确定各项指标应当达到的目标值，即确定评分标准确定资料来源部门对每一个被考评部门，汇总该部门所有的考评指标和评分标准，建立部门业绩考评表制定确保 KPI考评体系顺利实施的相关制度文件和流程文件确定业绩考评的评价角度对关键业绩指标和落实的指标值，建立五分制的“部门KPI考核定义表”21业绩合同制定程序中，上下级业务单位间的职责分配制定公司战略和年度预算，设定总体目标制定总部部门战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩合

18、同的初步意见制定DC战略，年度预算与整体目标对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定DC部门整体目标及预算对KPI考评指标和业绩合同的初步意见制定中层以上管理者的KPI考评指标和业绩合同样板，并提供少数部门经理的业绩合同样板示例分解部门整体目标至各个KPI考评指标分解DC整体目标至各个KPI考评指标分解DC部门目标至各个岗位的KPI考评指标中高层管理者业绩合同初稿（KPI考评指标与目标值）与中高层管理者签订业绩合同反馈意见制定并与总部部门经理签署业绩合同反馈意见制定并与DC部门经理签署业绩合同反馈意见分解总公司整体目标至各KPI考评指标协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量化目标发展战略及

19、年度经营计划选择考核指标按总公司年度预算确定KPI考评指标目标值按DC部门预算确定KPI考评指标目标值按DC预算确定KPI考评指标目标值按总部部门预算确定KPI考评指标目标值DC部门DC总部部门公司总部/总裁责任方22业绩合同制定流程中，横向的职能分工（以DC总经理为例）审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理审核批准副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理发起副总经理，职能部门经理人员，DC总经理/副总经理协助各级部门确定目标值提供和督促下级财务部门提供确定目标所需的数据协助各级部门确定目标值反馈意见和认同提供意见提供意见提出考核办法制定职能部门全体人员、DC总 /

20、副总经理、DC下属部门经理业绩合同收集、汇总业绩合同协商签定业绩合同制定业绩合同样板设定权重量化目标发展战略及年度经营计划选择考核指标销售部总裁财务部物流部办公室DC总经理参与讨论并认同签订业绩合同协调推动签订过程责任方提供意见23完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下KPI考评指标的计算方法KPI评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指标A、定量指标实际完成量分值很好：5分良好：4分正常：3分不足：2分很差：1分描 述5分4分3分2分1分24远超目

21、标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定量KPI指标销售收入达标3027例1实际: 32KPI+ 4 = 例2实际: 29KPI=3-定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:评分标准加盟店开发完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI考评指标的计算方法对定量指标，在评

22、分时可以尽量折算定量指标尽量折算，取小数2位举例25KPI考评指标的计算方法对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查用户下 属被考核人上 级相关部门满意度综合评价1 综合性强，集中了多个角度的反馈信息 2 信息质量可靠3 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理4 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 5 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识全视角考评26目录KPI考评体系KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003

23、年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议27运用KPI考评体系进行考核的步骤实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据考核期末，人力资源部负责按各部门业绩考评表上的资料来源收集数据人力资源部依据“部门KPI考核定义表” 计算各项关键业绩指标分值，并依据各项指标的权重计算该部门综合KPI分值被考评部门对本考核期工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释部门经理以上员工应提交书面工作总结由直接上级与部门经理进行个别交流听取意见和对初步考核结果的陈述并初步决定奖惩方案部门经理和部门内员工交流后，初步定下部门内员工奖惩方案每年末，由总经理主持召开高层经理决策会议，决定各部门负

24、责人及该部门的奖惩方案，并审批通过部门内员工的奖金分配方案人力资源部记录并实施奖惩结果，撰写各部门本年度的考核报告，并存档由直接上级通知下级员工最终奖惩方案，并进行必要的沟通28普通 KPI 考评流程建议流程文件编号组织考评培训流程考评流程本流程共 页第 页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:总经理/副总部门业绩考评评分表财务数据等各种考核数据部门业绩考评汇总表部门自我总结奖惩建议方案（奖惩建议应根据年初制定的奖惩规定撰写）汇总奖惩建议方案人力资源部根据权限表按权限规定对各部门进行业绩考评人力资源部各部门人力资源部考核数据与被考核部门经理

25、进行沟通编写奖惩建议方案汇总奖惩建议方案被考核部门考核人与被考核部门人力资源部经理计划与小结汇总统计考评结果建立各部门业绩考评表部门自我总结29普通 KPI 考评流程建议 （续）流程考评流程流程文件编号本流程共 页之第 页生效日期:责任方备注流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部经理制订人:审核:签署:副总经理和被考核部门人力资源部各部门实施奖惩汇报通知考评结果和奖惩方案并进行充分沟通人力资源部总经理人力资源部备案总经理/副总考评结果和奖惩方案撰写各部门本年度的考核报告高层经理决策会议修改确定奖惩方案人力资源部30KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求每季度部门业绩和与员工个人业绩汇

26、总部门间协调工作确定KPI评分（上下级之间沟通，指出业绩和不足，最终达成共识）各部门按照下季度的工作目标与计划开展工作人事部（办公室）根据公司年度经营计划与预算，组织制定KPI指标和打分标准，并确定季度奖系数在与被考核人进行充分沟通，得到被考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施KPI考评体系每位被考核人了解本部门目标，个人的KPI指标和相应目标被考核人签订业绩合同考评期初，被考核人提出考评期工作计划（由直接上级安排考评期的工作）被考核人根据计划和相应目标执行工作每月部门业绩和被考核人个人业绩的汇总每月工作结果分析（上下级之间沟通）信息中心负责公司中、高层经理和各部门KPI考核数据的汇集考评期

27、末，人事部/信息中心协助做本期的KPI指标汇总并填写每个被考评人的KPI考评表被考核人同时填写自我评定表上下级之间就季度KPI分值进行沟通公司组织部门以上经理召开季度经营总结会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排按KPI得分发放季度奖要求结果季度奖金结算年终考评和奖金结算季度考评KPI考评期中KPI考评期前KPI 考 评 期 末* 假设考核期为一个季度人事部根据季度奖计算公式计算并发放当期奖金上下级之间就奖励情况进行沟通人事部负责汇集公司中高层经理和各部门的季度KPI考评分值,平均后形成年度KPI分值填写KPI考核表相关部分被考核人同时填写本年工作自我评定表上下级之间就已形成的

28、年度KPI分值进行沟通按KPI得分发放年终奖金确定人员的提升/调离/降职等职位变动方案相应的确定下年度人员培训计划31在业绩合同考核期内要对完成情况进行连续跟踪或者经常性的定期跟踪公布结果分析及统计结合定期收集数据主要工作采集量化指标的考核期完成数据（包括量化的定性指标）完成情况与分配到各考核期的目标值进行比较向上、向下通报本考核期业绩完成情况分指标表扬超额完成单位和鞭策未达标单位人事部（办公室）、财务部、信息中心总部人事部（办公室）DC总裁、各DC总经理及人事部（办公室）负责单位32KPI考评指标报告是高层领导决策的数据来源之一主要工作KPI清单财务部人事部（办公室）相关业务部门信息中心KP

29、I系统的输入输出接口设计KPI定期及不定期报告供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入/输出信息中心在相关部门的帮助下设计KPI报告高层领导根据业务需要制定KPI指标清单定期输出KPI报告至使用人 参与人 输 出高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单总裁财务经理人事经理办公室经理相关部门（财务、人事部）解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法以及原数据来源信息中心辅助设计KPI的报告格式KPI解释清单KPI报告模板信息中心根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性信息中

30、心所有相关部门定期或按要求不定期的将KPI报告提交至使用人信息中心33信息中心提供业绩合同中的各项KPI值，作为人事部填写KPI考评表的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额公司ROIC=净利=公司总裁财务类指标ROIC=净利=原始数据 管理信息系统KPI报告输入KPI报告输入业绩合同业绩合同KPI类别 KIP 权重 目标效益类营运类组织类处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果按要求输出34根据业绩合同完成情况进行年终考评，与考评结果挂钩制定相应的激励和培训方案主要工作将各层级的本年度业绩考核结果由下至上汇总被考核人对本年工作进行小结人力资源部汇总各奖惩方案编写公司总体奖

31、惩方案总经理召开公司年度经营总结会人事部根据年度KPI考核结果计算奖金数额，制定奖惩方案由直接上级通知下属经理奖惩方案，双方沟通并就奖惩决定达成共识总经理单独决定副总级管理人员的奖惩人事部负责实施奖惩决定人事部撰写考核对象本年度的考核报告，并存档总裁各DC总经理总部职能部门经理人事部（办公室）总裁各DC总经理总部职能部门经理参 与 人确定奖金数额和固定工资涨幅实施奖惩决定年终业绩考核总裁各DC总经理总部职能部门经理通过考核结果，发现经营中的问题，上下共同探讨解决方案以本年度的考核结果为依据，制定下年度的人员培训和提升/任免等激励机制探讨经营问题和解决方案制定员工的激励和培训方案人事部（办公室）

32、总裁各DC总经理总部职能部门经理35目的：在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者： 总经理、副总经理主持者：总经理会议时间： 半天至一天总公司经营业绩审核会议题：总结本期间公司及各DC的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本年度的工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度各部门经理具体奖惩方案和下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总级管理者的奖惩人力资源部汇总奖惩方案上报公司董事会审批后执行召开总公司经营业绩审核会，确定年度奖惩方

33、案经营业绩审核会内容36决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时目 的： 参加者：时 间：交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识确保被审核人受到公正的奖惩，确保上级领导清楚的掌握部门工作情况37KPI指标 权 重 KPI综合得分 得 分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/DC职 务总经理意见：签 名：日 期：举例人事部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告并存档38业绩考核的结果(9-block)将作为人员变动的根本依据高 中

34、低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持中坚力量计划下一步的提拨，并提出专门的发展指导表现尚可考虑发展失败者淘汰出局超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬表现尚可保留原位可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%低 中 高基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就业绩表现能力潜力中坚力量进入下一个发展机会-学习能力-思维能力-解决问题-影响能力-团队意识-管理意识39目录KPI考评

35、体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议40公布预算方法提供预算编制方案公布预算编制的手续和表格KPI考核指标的确定，建立在目标管理和准确的计划和预算的基础上制订预算大纲分析当年业绩展望来年目标经营目标分解公布预算大纲企业总体目标部门目标要求制定部门预算根据部门目标与预算编制方法进行部门预算修改预算方案根据沟通结果修改部门经营计划与预算预算委员会职能部门预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导分析预算提案汇总平衡总预算，发现预算偏差以双向沟通与会议的方式讨论部门经营计划与预算预算总报告复查、批准、编制预算总报告发布预算总报告

36、，确定部门KPI考评值41预算大纲目标性的界定指标预算大纲是公司发展战略的年度工作重点的落实预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针作用预算大纲应由所高层管理者团队共同制定预算大纲确定后，公司经营管理层将根据预算大纲对组织编制公司的经营计划和财务预算编制方式编制依据预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标去年的统计数据42公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标税收目标利润目标市场目标服务目标人才目标开发目标。公司总体的经营管理目标被详尽地描述为财务目标和非财务目标二大类，便于理解和执行，构成了公司的预算大纲预算大纲43财务目标国内采购产品收入国际采

37、购产品收入加盟收入服务收入净资产回报率利润收入目标成本目标税收目标利润目标其他收入目标产品收入目标作业成本目标采购成本目标营销费用目标管理费用目标财务费用目标流转税目标其他税负目标经营管理目标的分解一：财务目标销售额费用目标贴牌产品收入集团公司产品收入投资目标44市场占有非财务目标内部满意度品牌影响客户满意度管理改善达成市场目标服务目标人才目标研发目标渠道网络反应速度客户投诉处理客户投诉率配送准确度员工流动人均培训时间渠道网络品牌影响员工满意度质量目标安全目标经营管理目标的分解二：非财务目标45预算大纲与公司经营计划、财务预算预算大纲计划预算功能计划功能预算部门计划部门预算收入目标成本目标利润

38、目标市场目标服务目标人才目标研发目标在时间、职能两个纬度的展开落实计划预算大纲的总体目标 46计划预算体系能对企业的总体经营资源做出合理的安排计划预算体系可以帮助企业实现目标管理计划预算体系可以是公司战略目标进行分解的过程计划预算体系能够协调组织各部门的工作计划预算体系能帮助获得一个评估管理者实际业绩绩效的基本标准经营计划、财务预算的目的和作用47在编制预算大纲的基础上，公司进一步编制经营计划和财务预算，把经营目标进一步细化到各个考核期和各个部门部门部门部门部门部门部门部门部门收入预算直接成本费用市场开发费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表财务预算销售执行计划市场开发计划客户满意

39、度行政计划人力资源计划经营计划协调与相互融合管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由公司董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析总体战略目标战略目标在时间上的展开战略目标在部门之间的分配计划预算大纲经营计划用计划方式表达，预算的制定往往从计划开始财务预算用财务指标表达，是计划的货币化体现方式计划和预算必须协调制订48制定经营计划和财务预算是在执行层面进行战略资源和战略目标平衡的细化过程公司经营战略规划和年度预算大纲战略资源分析制定经营计划制定相应的财务预算在执行层面展开战略目标在执行层面平衡战略

40、资源49*部门*部门*部门*指标*指标*指标*指标*指标 * 万元* %* %* 万元* 万元财务指标非财务指标非财务指标财务指标财务指标经营计划和财务预算把预算大纲的总体目标分解到各个部门，并按照计划期进一步展开50销售计划销售网络建设计划DC部门建设计划DC作为利润中心，应如何考虑自己的经营计划和资源配置内部人员配置物流外包（整个产品/服务的价值传递过程中的外包环节，服务商选择，按照营业收入目标的外包成本）DC在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；是否愿意采用在公司内调节人力资源的方式，内部结算方式与成本的估算；DC对固定资产的投入计划其他经营计划资源配置预算费用成本计

41、划（材料、人工、外包以及其他费用）流程改进等活动带来的费用支出和投资人力资源费用其他预算费用开支51职能部门应如何制定各自的工作计划与预算工作计划（按照职能划分的目标落实）部门建设等其他非财务指标内部人员配置在内部资源不足条件下何种人员需要招聘和培养，及其费用估算；其他经营计划资源配置预算成本费用计划（与工作直接相关的成本投入和与部门建设相关的费用投入）其他预算费用开支52各部门结合目标制定经营计划与资源配置财务目标本职能部门的重大项目营业收入利润积累性目标成本类目标非财务目标市场份额部门人数控制部门制度建设部门资料管理举例经营计划资源配置由各部门来编制计划目标53目标制订的难度（历史数据的匮

42、乏、对未来的不确定性）某些目标不好量化不可预见费用的预算有人将计划预算当成游戏计划预算修改没有规章高层管理人员不重视预算检查部门成为公敌打分随意，不严谨预算制订和执行也许存在一些这样的困难54预算委员会由高层直接领导预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门主管决定预算在执行上是硬性的，除非特殊情况发生对预算要定期的检查和及时修改预算控制的一些要点551月3月9月12月6月示意年度预算实际业绩微调下月度预算月度预算微调通过月度预算的微调，可以在实际业绩与预算发生差异时，较为迅速的调整日常经营活动，以保障其按照预算顺利执行。半年度预

43、算调整在每半年度结束时，应当对年度预算进行调整，重新审视宏观政策、行业趋势、竞争者动态、需求变化、内部资源变动等相关因素。通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划，使其更符合实际，适应经营环境和自身能力的变化56目录KPI考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议57目标管理是对实现目标的过程的管理，能积极有效地配合计划的完成目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到个人的措施控制。这种控制是双向的

44、，互相沟通的。目标管理不是对目标的管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO - Management By Objectives58目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和个人发展在内

45、的目标实现企业和员工的双赢局面自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来目标管理的作用使人人成为经营者59目标管理的重要特点参与计划和自我管制用目标连锁连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让个人目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每个人有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主

46、体，每个人应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感60目标管理推进的阶段与目标体系化设定目标阶段总经理制订公司目标与方针商讨与调整部门目标的设定和记录部门目标的、商讨及决定主管与员工谈话个人目标的设定个人目标的汇总过程管理上司的总体性管理相关目标的整体调整汇报表制订畅所欲言的双向交流自我进行管制权限委让通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段主管与员工当面评价达成度的测定和评价和人事考核制度结合与同事评价相结合自我评价与自我启发记录战略规划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系61目标

47、管理的过程（1）制订工作要项：是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。62完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。 工作效果 规矩/方法 资源支持 考核方式 激励机制目标管理的过程（2）63评估：它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。目标管理的过程（3）64评估面

48、谈：指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。目标管理的过程（4）65在职辅导：经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善目标管理的过程（5）661、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据2、要注重日常正式评估与沟通主管要能

49、评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。3、要协助员工针对自己的不足进行改进 考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。4、要始终支持员工，建立信赖感 建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示个人

50、的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力 奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。6. 目标考评过程始终要有适当的控制 既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。 目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！7 主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管

51、们必须具备应有的技术来完成该计划 主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划实施目标管理的7个要点67主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与

52、缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念面谈的技巧68坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属的考绩作解释不要怕承认错误，考核只是暂时性的摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点面谈要注意的技巧和评价的目的激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础69在信息交流阶段，要牢记以下规则在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。举例要具体，

53、不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。70有做好一项工作的成就感做得好有人赏识担负更多的工作责任，热情高涨 在本企业工作中成

54、长合理的、以绩效控制为目的的目标管理应使员工获得充分激励71目录KPI考评体系预算大纲、计划预算体系严格的执行过程目标管理体系2003年普通公司主要管理岗位的KPI指标和实施考核的建议72普通总体战略目标在2003年的时间轴上展开，分为筹备期、试运行期、推出期，处于初创时期第三步：正式推出第二步：试运行第一步：项目筹备阶段性标志项目团队正式开始工作主要人员上岗完成物理设施建设完成备货各地DC开展销售工作加盟经销商/零售商开始开展实际销售业务加盟经销商统一形象以普通连锁名义开展业务全国市场上全面推出普通连锁服务目标物理设施完成产品线规划基本完成信息系统规划完成供应商合作规则确立经销商合作规则确立

55、各供应商与普通连锁签署供货协议各经销商与普通连锁签署供货协议形成完整产品线，且货源稳定形成稳定的供应商名录建立质量检测体系信息系统、物流系统等调试完善筛选、稳定经销商确定经销商加盟规则完善销售预测功能确定管理制度和业务流程统一渠道形象确定加盟商管理制度和业务流程考评第二步工作的业绩修改试运营中出现的问题市场推广活动政府公关活动检验销售预测继续完善前两步中的遗漏开始地域扩张时间三到四个月六个月（预计在2003年年底）普通连锁73普通公司处于初创阶段的自身和环境特点，运用KPI考核体系的条件不充分，需要一个渐进的导入过程阶段性工作比重较大：公司筹建、DC建设、流程和规章建设等工作具有阶段性特点经营

56、管理层和职能部门非常规工作比重较大环境不确定性因素较多：对各地的市场情况还处于摸索阶段，对市场缺少跟踪和快速反应的条件；和供应商的合作关系刚刚开始建立，对供应商的质量、服务缺乏把握；内部管理和流程运作处于磨合期，需要不断地边事件边改善市场网络建设和效果有待于落实历史数据缺乏：没有相关数据的支撑，对KPI指标确定缺少依据，需要一个完善的过程缺乏KPI考核体系管理的经验运用KPI考核体系需要一个渐进的导入过程74普通公司运用KPI考核体系推进的原则是先业务部门，后全面推广；先KPI和主管考评相结合，后以KPI考评为主部分部门经理以上采用KPI考核体系KPI考核和主管考评并重KPI指标在总体考评中的

57、比重较小全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系KPI考核和主管考评并重KPI指标在总体考评中的比重相当全部部门经理以上岗位采用KPI考核体系关键的基层岗位全部采用KPI考评体系KPI考核为主KPI指标在总体考评中的比重占80以上起步阶段流程基本稳定网络初步建成企业运作稳定KPI 考核体系运用成熟从哪儿入手需要从现阶段工作重点和可操作性来考虑75完整的绩效考评体系包括KPI考评和主管考评两部分，要注重KPI考评和主管考评相接合绩效考评体系KPI考评主管考评可量化、易统计、好控制的指标考评期内的关键工作计划和预算的控制重点非重点工作内容难以量化的指标常规工作规范性指标岗位KPI考核的比重主管评定的

58、比重总经理50%50%营销副总50%50%产品副总50%50%办公室主任30%70%财务部经理30%70%信息部经理30%70%销售部经理50%50%产品部经理50%50%物流部经理50%50%销售员50%50%2003年KPI考核和主管考核的比重建议762003年普通公司的预算大纲（企业目标）公司整体目标财务目标非财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标零售终端开发目标配送效率目标人力资源目标产品组合目标建设目标完成筹备、试运行，正式推出普通连锁示意，讨论总销售收入 2 亿，其中批发业务销售收入 万元，万向采购产品销售收入 万元，外部采购销售收入 万元采购成本控制在 万元、运作费用控制目标

59、万元，库存总量控制在 万元管理费用、销售费用、财务费用以及坏帐准备的控制目标总投资控制在 万元建立46个DC, 吸引320600个网点配送反应速度 小时，配送准确度达到 ，退换货比例控制在 总部和DC人员到位，组织相关培训产品线达到桑塔纳配件100种，捷达配件100种，原厂件和副厂件比例为 ： ，品牌产品比例为 组织逐步健全稳定运作、流程顺畅，信息系统健全运作772003年普通公司的预算大纲收入目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发业务万向产品采购产品总体DC1DC2DC3（合计）（合计）（合计）（合计）总体销售指标落实在销售部销售目标具体分解到各个DC，并按照时间轴（例如季度）

60、展开一季度二季度782003年普通公司的预算大纲成本目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标批发产品采购产品总体DC1DC2DC3（合计）（合计）（合计）（合计）产品成本指采购成本，产品部负责对应于销售收入，采购成本应当分解到DC一季度二季度万向产品792003年普通公司的预算大纲费用目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标投资目标财务费用销售费用管理费用推广费用总体DC1DC2DC3（合计）（合计）（合计）（合计）按部门分解2003年市场推广工作是重点，推广费用单列考核目标财务费用的控制重要在于流动资金的控制802003年普通公司的预算大纲费用目标分解财务目标收入目标成本目标费用目标