SIX SIGMA 导入培训（PPT 181页）

1、Marketing LeadershipPresented by:Eden H.C. ChenSix Sigma AcademyCTI Group, USAR&D Self-SupportsProcess IndependentlyVariation ReductionWastes ReductionSix Sigma Strategies for Excellence1Six Sigma是一種經營管理理念，也是一套有系統的管理手法，目的是在定義的目標之下，追求最小的變異，獲得最大的獲利水準。 CTI集團陳憲章博士六標準差為一全面且具彈性的系統，可用於獲取、維持和擴大企業成功。六標準差的趨動要

2、素，在於洞悉顧客之需，嚴格使用事實、資料、統計分析，以及全力關注業務流程的管理、改善和創新。 The six sigma way2-Six Sigma is a management philosophy which search for the perfect without any significant variations based on the pre-set performance requirements.- To define the requirements, finding out the undesirable outcomes (y) and associating

3、it with the possible inputs is the concepts to avoid, if not 100% sure, eliminate the causes of variances in intent outputs. By doing so we can minimize the waste lean.- Use best tools to achieve the goals of avoiding cause, detect failure, & compensate the effectsSix Sigma Basic Concept3Take a wild

4、 guess on what is the normal average mistakes by any given processed operation? Semi-Professionals are 7% (std dev. Is 6%)Professionals are 3% (std. dev. Is 2%) Absolute Professionals without check/balanceare 11% (std dev. Is 11%)For White Collar works For Blue Collar works Skilled Operators are 1%

5、(std dev. Is .8%) without Error Proofing Options Unskilled Operators are 7% (std dev. Is 6.8%) without Error Proofing OptionsFor Instrument Control Operations Based on accuracy and sensitivity of the instrument it can be anything from 0.05% to 3.0%Likely, for most industry instrument it is around 0.

6、5% 4Supply Input Process Output Customer 供應者品質 輸 入 流程功能 產出要求 客戶滿意i.e. KPIV i.e. VOC, CTCi.e. 可歸因的外在變異(Assignablecause)i.e. 一般內在因素變異 & KCC etc.i.e. CTQ Spec. KPC, & etc.SIPOC 的觀念5Input Process Output 首先看一看輸入與輸出的關係6OutputInputYX如果結果只被一個輸入因素影響，則 1:1, such as Y= X. 7套模零件尺寸模具尺寸YX範例：在無外部噪音與內 部變因的完美狀況8擲一塊硬

7、幣的機率9Distribution(分配) and Probability(機率) Frequency123465432150.0270.0560.0630.1110.1390.1670.1390.1110.0630.0560.027%2345678910111210兩粒骰子的機率和出現次數頻率圖0.180.160.140.120.100.080.060.040.020.機率出現次數1 2 3 4 5 6 5 4 3 2 111mean-1s-3s-2s2s3s1s68%95%99.7%中心線與標準差12OutputInputYX然而在很多條件情況下，結果是一個分佈13Undesirable非

8、期待流程/製程InputDesirable期待OutputControlControlNoises噪音Man 人Machine機Material料Method法Environment環境14考慮噪因( noise)的情況OutputInputYXNoise15流程/製程Man 人Machine機Material料Method法Environment環境Input好的產品有缺點的產品OutputProcess Control & SPCQuality inspection & SQC 品質檢驗&統計品管洪水, 地震, 罷工等在實際的環境下16ControlControlControlContro

9、lMMMMEMMMMEMMMMEMMMMEY# 1# 2# 3# lastOutput = InputY1 = X1Y1 = F(X1)Y1 = F(Xi)Y1 = F(Xi)Y1 = F(Xi)Yj = F(Xi) 有多少輸出變數？有多少輸入變數？ 那幾個是重要輸出變數？那幾個是重要輸入變數？ 將重要輸出變數與重要輸入變數連結現實環境下的流程模式17OutputYY = X1 + X2 + X3 + Xn結果就更複雜了當不是只有一個輸入變數時Input X1Input X2Input X3Input Xn18工程下規集中點工程上規完美狀態.工程規格與實際產出現象19工程下規工程上規Targe

10、t幾乎完美接近完美大多數狀況20Spec. Limit+/- 1 +/- 2 +/- 3 +/- 4 +/- 5 +/- 6 Percent (%)68.2795.4599.7399.993799.99994399.9999998Possible Defective ppm3173004500270083.57.002完美狀況理論值Spec. Limit+/- 1 +/- 2 +/- 3 +/- 4 +/- 5 +/- 6 Percent (%)30.2369.1393.3299.379099.9767099.999660Possible Defective ppm69770030870066

11、81062102333.4 大多數狀況實際值21現實的世界 Spec. Limit+/- 1 +/- 2 +/- 3 +/- 4 +/- 5 +/- 6 Percent (%)30.2369.1393.3299.379099.9767099.999660Possible Defective ppm6977003087006680062102333.4 22分佈範圍與集中程度23失敗成本4 Sigma Condition -6,000 PPM(Defective Parts Per Million)6 Sigma Condition -3-4 PPM(Defective Parts Per Mi

12、llion)1%25%SalesSalesSource: Monro & Assoc. Inc.24企業經營成功的指標投資報酬未來成長的體質客戶滿意度保固成本回收(Warranty pay-off (DPTP)生產力第一時間點的良率(1st Time yield and Quality)產業排比(Industrial Rating)25品質指標允收水準(AQL/AOQL)SPC with estimated defective rate & trend製程(流程)能力指標Process Capability Index261%不良的品質水準代表什麼意義？每小時有20000郵件丟失每天有15分鐘

13、飲用不淨水每周有5000手術錯誤主要機場每天至少有4次事故每年有200000藥物處方錯誤每月有七天停電27零缺點 - “Almost(幾乎)” 完美的流程設計當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?28Six Sigma的目標:面對全球市場與競爭力 ，消除變異追求最大的獲利目標不斷提高客戶滿意度持續測量提高制程能力降低不良品增加獲利 持續改善導致經營成功29Six Sigma 成功策略過程內的數據資料引導決定Y = S F(Xi )流程內的各個輸出結果 = 各種機會最終產品產出將 F(Xi)作最大的發

14、揮, 則就可控制 Y.30機 會？即刻 短期 因應 (Reactive) 解決現在的問題 確實指出高風險的問題所在 (such as cost, reworks, scraps, & ect.)預見 長期 預應 (Proactive) 防止潛在的弱點造成問題 指出潛在的機會31MeasureAnalyzeImproveControlCharacterizationOptimization within the systemSix Sigma 應用戰術- MAIC32Define/定義掌握特性(Characterization)在體制內追求完美(Optimization)Control/管制Im

15、prove/改進Analyze/分析Measure/衡量Six Sigma 應用戰術- DMAIC33Define/定義Control/管制DESIGN/重新設計Analyze/分析Measure/衡量掌握特性(Characterization)在體制外追求完美(Optimization)Six Sigma 應用戰術- DMADV34Define定義Validate/驗證Incorporate/組成團隊執行之Evaluate/評估Optimize/自我調適掌握特性(Characterization)自我調適(Optimize)驗證執行Six Sigma 應用戰術- DEOVI35MAIC 現狀

16、點的改善6sMeasurementControlImprovementAnalysis36DMAIC 是在現有體制之下變革式的改善6sMeasurementControlImprovementAnalysisDefine37DMADV 是打破體制的突破式變革6sMeasurementValidationDesignAnalysisDefine38DEOVI 是在最早的時間點上將事情有效率的完成6sEvaluateIncorporateValidateOptimizeDefine39Define, Measure, Analyze, Improve, Control1 Select Output

17、 CTQ or CTC 2 Define performance standards for response variable3Identify measurement system for input and response variables4Establish process capability of response variable1Define improvement objectives2Identify all sources of variation in y (inputs = xi) 3 Screen sources for potential causes of

18、variation in y & identify vital few x KPIV 1 Determine mathematical relationship between vital few xi2Establish operating tolerances for vital few xi 1 Validate measurement system for xi 2 Determine ability to control vital few xi3 Establish process control plan for vital few xiStepFocusyyx & yyx1,

19、x2, . xnx1, x2, . xn Vital Few xiVital Few xiVital Few xiPhaseMeasureAnalyzeImproveControlSUSTAINVital Few xiVital Few xiVital Few xiDefine 1. Understand the needs, create the interval interest & motivation x & y 2. Mapping the strategy x & y40CTI Six Sigma 十三組工具A. 團隊共識 a-1 公司六標準差推動願景與自我能 力展開 a-2六標準

20、差推動架構與推動機制 a-3 專案評選與人力資源規劃B. 策略規劃 b-1 Six sigma 關鍵推動策略 b-2 投資效益評估 b-3 公司策略與專案展開之銜 接Module 1: Team Building & Supporting基礎認知及結構化策略研擬與機制建置41D. 供應鏈管理 d-1 以Six sigma 品質為主之SCM d-2 供應鏈風險管理Module 1: Team Building & Supporting基礎認知及結構化策略研擬與機制建置C. 專案管理 & 資訊科技 c-1 e化六標準差專案管理 c-2 e化KPC展開管理 42Module 2 產品與流程地圖分析法

21、Module 3 關鍵特性設計程序 (KCDS) Module 4 失效模式與因變計劃 (FMEA) Module 5 概率與分配分析Module 6 資料收集計劃與分析技術Module 7 基本統計工具Module 2 - 13系統化工具與方法43Module 10 衡量系統分析Module 2 - 13系統化工具與方法Module 11 進階產品品質計劃 (APQP) Module 12 管制計劃Module 13 快速反應與流水性設計及防愚法 Module 8 實驗設計 (DoE)Module 9 穩健工程44Six Sigma階段性推動策略與目標DMAICDEOVIDMADVBasic

22、 Tools Module 2 Module 3 Module 4 & Module 12 Module 5 & Module 6 Module 7 Module 10 工具整合與風險管理應用 Advance Tools Module 8 Module 9 Module 11 Module 13 Six Sigma 與 Lean System 整合運作Module 1 a-1 a-2 a-3 b-1 b-2 c-1 c-2Provide Guidance & SupportingCTI Six Sigma 輔導架構DFSS專案解析與戰術應用工具應用45 DPU (Defects per uni

23、t每一單位缺點數) = Defects / Unit TOP (Total Opportunities全數產品內部可能出錯的機 會點數) = Units * opportunities DPMO (Defects per Million Opportunity,每一百萬的機 會可能缺點數) = Defects / TOP * 106 Rolled Throughput Yield(直通產出率) = (The probability that any given unit of product will contain 0 defects) : YRT = e -DPU Formulas to

24、Know:46如何讓Six Sigma深植於工作之中經營績效之衡量改為可以反應至六標準差之目標Defects per Operation/UnitCost of Failure as % SalesQuality level in regards of custom satisfaction Six Sigma Capability - Progress Report黑帶人員每年至少帶出兩項專案Successful project implementation will reduce variation, and meet price set goalsGoal is to be dedica

25、ted 100% to project work經營管理面之審查將持續以六標準差標準機制進行47Six Sigma的訓練精神:Six Sigma 最強調的重點為人與知識 你決不會知道你不知道的.成功之道在於知識創新與突破要靠新知識與新思維GE claims a 10 to 1 return on their training budget. In fact, they require every employee to receive 80 hours or more of training annually, of which 40% must be in the area of quali

26、ty.Reference:Harry, Mikel, Dr. The Vision of Six Sigma. Sigma Publishing Company, 1994.48Project Focus:Question: If we are so good at X, why do we constantly test and inspect Y?Response variableDependent variableOutputSymptom EffectX1 . . . XNIndependent variablesProcess inputsProblemsCausesQuestion

27、: To get results, should we focus our efforts on the Y or the X ?YXXMonitoringSystemsControllingSystemsMeasureAnalyzeImproveControlProcessCharacterizationProcess OptimizationGoal: Y = f ( x )DefineGetting Ready49MEASUREANALYZEIMPROVECONTROLBlack BeltsTeam Support, STAFF 100%INVOLVEMENTINVOLVEMENT/OW

28、NERSHIP BY THE SUPPORT FUNCTIONS IS CRITICAL!FOR A SUCCESSFUL Black Belt PROJECT - TIMETHE TARGETChampions Need to Make This Happen.50品質是符合實際規格品質是超過客戶的期待與需求專注於生產管制品質的責任是屬於 品管部門基本前置需求就是達到客戶滿意核心價值與貢獻就是達到企業的成功品質就是價質Market Share品 質 定 義 改 變51Quality品質 Reliability可靠度 Durability耐用度常見的浴缸曲線 Early Failures Fi

29、t/Finish Windnoise Water Leaks STR, etc. Warranty Customer Dissatisfies52Aerospace Industrial Development Corporation影響品質最大的敵人是什麼? 減少變異，向目標靠攏是我們努力的方向變異VARIATION53分佈差異Location中心線偏移Spread變異分佈較大Shape形狀扭曲變異的意義54在只有一般性原因而無特殊異常情況下的時間趨勢變化TimePrediction變異的意義55TimeCan we predict?在發生特殊異常情況下的時間趨勢變化，此時預測變得困難變異的

30、意義56Time超過規範顯示製程內有特殊因素特殊因素消除，製程獲得有效控制，無超出規範現象變異的意義57TimeLow Spec Limit工程下限High Spec Limit工程上限In Control but Not Capable製程有效控制但不穩健In Control and Capable製程有效控制且穩健變異的意義58三種型態的變異與生俱來的變異特殊原因的變異管理作為的變異59 變 異 的 基 本1.所有的事物都會變異2、變異有兩種方式衡量計數值計量值3.變異的種類與生俱來的原因 屬於流程本身的一部份特殊原因 外在刺激影響60變 異 的 基 本4.與生俱來的原因調和的形態 特殊原

31、因無固定形態5.變異大多是由以上兩種因素造成.61在流程內與生俱來的變異. 何謂 “Common Cause” 變異?UCLLCLCL62穩定的流程 在上下管制線之間有何種形式的變異? 有甚麼 Common Cause 變異的範例? 那一種變異較難排除? 如何降低 “Common Cause”的變異? 那理是規格設定的界限?UCLLCLCLOutputResults63變異不是來自原有系統本身， 但是卻代表一種改變.何謂 “Special Cause” 變異?UCLLCLCLSpecial Cause Problem647.管理階層的責任是改善 Common Cause 的變異作業員的責任是改

32、善 Special Cause所產生的變異.8.降低 Common Cause 的變異與降低 Special Cause 的變異各須要不同的行動方案6. 人們只能影響他能控制的部份作業員只能影響屬於他們自己流程的部份變 異 的 基 本659.管理者與作業員要作好工作，簡單的作法只須要瞭解在整個系統中他們各自影響那一部份10.資料收集與以管制圖表示是最基本的作為管理者必須知道根據變異形態應該採取甚麽改善行動變 異 的 基 本66Here is a Question for You!Is this stuffMAGIC?Answer: NO, it is hard work! but it doe

33、s seek to destroy black-magic!67 兵隨將轉：高階領導者的堅持、支持及承諾 慎選推動組織與人員 避免疊床架屋：資源整合，有效運用 全面實施、長短兼備 慎選階段性專案主題 增加激勵因素，持之以恆，形成文化 經驗豐富的顧問諮詢 成功的關鍵68公司的挑戰 如何有效傳遞6 意識給公司所有員工？ 如何建立6系統化工具的支援團隊？ 如何確認6專案與企業目標一致？ 如何確認6專案的實際成效？ 如何有效管理企業內所有專案的進度？ 問題解決與做事的習慣真的改變了嗎？ 如何建置長期推動之下的激勵制度？691.評選一個對於VOC，CTQ，CTC 及品質成本關切或關鍵的問題2.以流程的方

34、式描述專案內容(SIPOC)3.應用流程價值分析圖( Value stream Map )確認流程效率、品質及效能.4.確認每一流程內的KPC, KPOV, KPIV, & KCC並找出專案內 KPC & KCC的風險 優先順序6.衡量現況及業界指標作為改善出發點7. 應用因果矩陣分析(C/E Matrix), 或 失效模式與因變計劃(FMEA)找出KPOV與 KPIV的關係.8.應用進階要因分析法(Enhanced Cause/Effect Analysis)，鎖定關鍵要素.9. 找出管制點，訂定管制計劃10.應用實驗設計法篩選敏感變因並加以管制11.應用穩健工程法使剩餘的變因不敏感，降低對

35、KPC的影響.12.進行流程改善驗證、評估13.將驗證成功的作法擴大使用到公司相關問題並加以變異管制14.進行設定時間內的監督控管與調整15.建立知識管理檔案並加以系統化16.知識網安全管理.六標準差專案執行程序70DMAIC 步驟就是持續改善6s衡量管制改善分析定義誰是顧客他們所關切的是什麼？定義需解決之問題，找出重要及關鍵 點，或找出可以改善的機會，然後組 成解決該問題之團隊問題的衡量，現況是怎樣？了解問題現況，包括： 執行該問題之流程，與流 程相關輸入輸出因素的收集與 評估分析衡量階段所收集的數據，以確 定KPIVs分析並指出問題產生之要因真因， 提出改善方案依據要因真因，建議改善 方式

36、步驟與時程 並追蹤改 善成效訂出改善方向之先後順序， 提出改善計畫及驗證方式維持精進流程能力方式規劃改善計畫細節、控制進 度、量度改善情形、確保成 效之保持DMAIC專案執行戰術說明71VOC-Voice of Customer，顧客聲音,顧客不滿之陳述CTC- Critical to Customer，顧客關切CTQ- Critical to quality，品質關鍵，用來描述一種設計元 素、零件特徵、或服務的屬性，這些元素特徵或屬性都是 影響品質的關鍵因素KPC- Key Product Characteristic，關鍵產品特性KCC- Key Control Characteristi

37、c，關鍵管制特性KPOV Key Process Output Variable，關鍵流程輸出變數KPIV Key Process Input Variable，關鍵流程輸入變數SPC 統計製程管制專有名詞解釋72Process Mapping 壹、關係檢視圖(SIPOC)的觀念與用法 貳、流程展開圖與精實作業Pioneer, Innovator & Leader on Six Sigma736s衡量管制改善分析定義誰是顧客他們所關切的是什麼？定義需解決之問題，找出重要及關鍵 點，或找出可以改善的機會，然後組 成解決該問題之團隊問題的衡量，現況是怎樣？了解問題現況，包括： 執行該問題之流程，與

38、流 程相關輸入輸出因素的收集與 評估DMAIC專案執行戰術說明DMAIC 步驟就是持續改善74Process Mapping壹、摘要 本模組的目的係為承繼專案之範圍，將專案的所有輸入與產出關係予以明確的表達，而模組的最後結果，將提供專案工作團隊一個很好的聚焦圖像，以及由作業過程中快速發現失效的位置，作為後續KCDS模組與FMEA模組的作業方向。貳、學習目標本模組將會講授執行Mapping的技巧，讓學習者知道如何開始以團隊進行專案，並產生銜接其他模組所必要的產出與快速效果，使專案能朝專案目標進行而不致浪費專案資源。75目標值專案目標專案進展圖透過現況地圖的思考觀讓專案得以聚焦、推進分析改善管制起

39、點值衡量定義SIPOC檢視附加價值作業消除無價值的作業符合內外部顧客期望Lean問題導引：建構出什麼樣的現況地圖有利於問題的解決？專案現況落差Process Mapping76工具使用觀念：SIPOC用來將顧客或消費者的需求、流程執行者的處理、供應者的必要提供，結構式地構建起來，專案團隊藉此檢討專案規劃表所描述出之專案範圍內，有無大環境面的失效問題與供需流程間的可能脫節及誤解，產生很好的快速效益quick win。工具使用目的：如果專案範圍本身的能力水準不佳，則可以透過此工具的應用很快的達到專案目標。如果專案範圍本身的能力水準不錯，則可以讓專案團隊在檢視過無大環境的共同干擾後，放心逐步往下進行

40、Mapping(展開)的工作。壹、關係檢視圖(SIPOC)的觀念與用法77-以SIPOC構建流程關係 S Suppliers I Input P Process O Output C CustomersExample: To make a photocopySupplierInputProcessOutputCustomer供應商影印機影印影印件作業員文具商影印紙檔案碳粉作業員原稿電力公司電力注意關注的起始點與對應關係壹、關係檢視圖(SIPOC)的觀念與用法78執行完SIPOC的展開後，請確實反覆地以workshop的方式，以及由上下游(如果專案團隊並未包含作業鏈上下游成員)探討以下關係是否確

41、定無失效的狀況：一、活動單元本身： Supplier、Input、Process、Output、Customer二、界面之間：Supplier 與 Input 間Input 與 Process 間Process 與 Output 間Output 與 Customer 間壹、關係檢視圖(SIPOC)的觀念與用法79範例一：SIPOC-冰水機系統顧客Customer產出Output處理Process投入Input供應商Supplier1.將冰水池的溫水經過熱交換後變成冰水再送回冰水池。冷卻系統電力系統PC系統冷卻循環水電力冰水主機感知信號溫度設定2.將冷卻水塔的冷卻水經過熱交換後變成熱水，再送回冷

42、卻水塔。冰水熱水冰水池冷卻水塔80範例一 : SIPOC-冷卻系統顧客Customer產出Output處理Process投入Input供應商Supplier將冰水機傳來之水冷卻至所需溫度。冰水機系統自來水廠電力系統冰水機系統傳來的熱水補充水電力冷卻系統設備冷卻系統結構冷卻後的水冰水機系統設備製造商環境溫度81範例一：SIPOC-電力系統顧客Customer產出Output處理Process投入Input供應商Supplier電力的轉換與傳輸。台灣電力公司電力11.4KV電力設備電力380V及220VPC控制系統電力設備製造商區域空調系統冷卻系統冰水機系統82SIPOC 範例二 (代替主流程)S

43、uppliersInputProcessOutputCustomers將空PC板放到carrier上:將良好&銅箔無受污染的空PC板平整置放於良好的carrier上SMT小庫房Carrier夾邊撐開器製造商Carrier製造商PC板製造商Air人：作業員機：carrier夾邊撐開器,pass1 carrier物：空PC板法：carrier放置於夾邊撐開器,將空PC板放置於carrier上環境：SMT作業區Carrier上有被固定住的空PC板印刷機In-process Control:1.合格作業員2.作業須戴手套3.IPQC稽核OP是否戴手套4.PC板儲存管制辦法5.目視檢查空PC板品質6.每

44、日記錄作業環境之溫濕度 Output Control:1.100%目視檢查PCB是否平整置放於carrier上83印刷錫膏:將正確量的錫膏印刷在PC板正確位置上SMT小庫房印刷機製造商空調機供應商錫膏供應商錫膏攪拌機製造廠刮刀供應商Power人:SMT作業員機:印刷機,空調機, 鋼板,刮刀,錫膏攪拌機物:1.pass1 carrier with空PC板 2.錫膏法: 1. 錫膏作業方法2.印刷機參數環境:印刷機內溫/溼度Pass1 carrier上空PC板with每錫膏方塊厚度(接近期望值0.15mm)均勻,且外型良好(無缺口或拉絲狀況) 高速機SuppliersInputProcessOut

45、putCustomersIn-process Control:1.合格作業員2.印刷機自動偵測與定位系統3.錫膏儲存/作業管制辦法4.IPQC首件印刷品質5.每班核對印刷機參數6.IPQC 每班check印刷機內溫/濕度7.銲錫作業規範8.首件試runOutput Control:印刷品質檢驗規範每班首件檢查印刷品質每0.5小時以放大鏡目檢check印刷品質每2hrs檢驗1片錫膏厚度5個點X nominal bar-R chart SPC管制SIPOC 範例二 (代替主流程)84課程內容主題壹、關係檢視圖(SIPOC)的觀念與用法貳、流程展開圖與精實作業模組介紹(續)85作業流程展開圖工具定義

46、：一群作業團隊將具連續動作特性之專案主題現況，以一連串作業程序與作業邏輯，有系統地予以解構並以圖表方式呈現，並依此解構後的作業活動，收集相關現行與專案目標有關之數據。目的：為後續找出核心關鍵流程(KCDS)、FMEA、Faults Finding、ANOVA、DoE、Robust Engineering與Error Proofing的主要作業依據。失效影響：對於後續流程各作業的失效分析與肇因尋找會產生誤導或無法進行，進而影響花費無謂成本在一些假肇因的數據蒐集與分析。貳、流程展開圖與精實作業86構建作業流程展開圖時的要訣一、清楚的寫出流程內每一個活動(activity)，最好使用主詞+動詞+形容

47、詞+受詞的語法。二、注意每個活動的關連性，不可有所疏漏。三、備註進行每一個活動所需之4M1E(人、機、料、法、環境)輸入。四、備註進行每一個活動所產出的結果。五、備註先天限制(法規、顧客規定)與既有的、作業手冊(SOP)。六、備註各活動不良率與回修率。七、用5W1H (Why、What、Where、Who、When、How)先行探討高不良率或有高回修率的活動點。貳、流程展開圖與精實生產87 影印文件作業流程打開蓋子將原稿放在影印機的玻璃上蓋上蓋子調整影印功能按影印鍵影印機自動作業打開蓋子取出原稿蓋上蓋子取走影印文件88流程動作分析表(FPC)工具定義：藉由FPC，可以將生產製造或服務類的一連串

48、作業活動及其關係與屬性，予以完整表達。工具目的：提供精實活動(Lean Production)一個很容易找到浪費的空間，進而快速地排除無效率活動，並視專案時間與資源條件，決定是否進行下一個精進專案。失效影響：若所構建的FPC不夠仔細，則對於潛藏的真因便無法掌握，可能浪費專案資源於無價值的表象症狀，進而陷入專案改善目標治標性改善，而未能治本。貳、流程展開圖與精實作業89流程價值分析(Value Stream Analysis)依問題深淺登錄作業程序標記作業類別：有附加價值(Operation)、搬運 (Transport)、延誤(Delay)、檢查(Inspection)、儲藏 (Storage

49、)說明作業之間的順序關係記錄現行作業方式的空間(距離, Distance)與時間資料 (operation time & cycle time)整體效率與效能分析貳、流程展開圖與精實作業90影片資料來源：漢翔 Lean 社群流程動作分析表貳、流程展開圖與精實作業91貳、流程展開圖與精實作業92貳、流程展開圖與精實作業93貳、流程展開圖與精實作業94貳、流程展開圖與精實作業95-對作業流程展開的立即檢視重點：+符合高比率的有附加價值作業原則+若非因作業或搬運以及排程負荷所需的無謂等待應儘可能刪除+對於必要的檢驗，儘可能以自動機械設備取代目視檢驗+以後拉的方式代替前推的流程設計，以避免過多的在製品

50、與原物料的屯積+減少原物料、在製品與製成品間的搬運距離貳、流程展開圖與精實作業96流程作業時間(精進效益)專案作業成本精進階段E1E2E3C1C2C3E1E2E3C1C2 設計管理工具 Design Control Tool 風險災害分析 Risk Analysis ( Hazard Analysis ) 風險管理工具 Risk Management Tool 問題分析排除工具 Trouble Shooting ( Fault Finder ) Tool貳、失效模式與應變計劃1211221. Product FMEA: 也 稱 為 Design FMEA. d-FMEA . * 系 統 * 子

51、 系 統 著重於產品結構 : * 子 裝 配 * 零 件/ 部 品 * 原 料 * 特 徵/ 特 性2. Process FMEA: 也 稱 為 Production FMEA. p-FMEA . * 程 序 流 程 * 設 備 / 機 器 著重於事務流程 ： * 工 、 治 具 / 夾 具 * 操 作 者 * 供應者及顧客 FMEA 的主要型式 - dFMEA & pFMEA貳、失效模式與應變計劃1222022/7/22123Process FMEA 分析表貳、失效模式與應變計劃1232022/7/22124Process FMEA根據作業流程順序，將流程名稱或步驟依序給予編號並 逐一填入欄

52、位。1貳、失效模式與應變計劃1242022/7/22125 FMEA 分析 - 描述功能根據流程順序(產品結構)，描述其功能你想要完成、達到什麼 ? - 目 的 ? - 範 圍 ? - 目 標 ?正確、仔細的功能描述才能有效導引往後的分析品質2貳、失效模式與應變計劃1252022/7/22126 FMEA 分析 - 判斷可能失效模式判斷該流程 (產品結構) 可能發生的失效模式 ，逐一列舉 :1) 無法達到、完成指定的功能2) 某些你不想要的或不期望出現的狀況根據 : 規範要求 過去相關經驗與紀錄 專家學者意見 腦力激盪法 .等3貳、失效模式與應變計劃126127 【 機 能 上 的 失 效 模

53、 式 】 不 動 作、 不 停 止、提 早 動 作、動 作 延 遲、 提 早 停 止、停 止 延 遲、時 間 上 動 作 不 安 定、間 歇 性 地 動 作、值 過 大 、值 過 小、無 法 停 在 規 定 位 置、無 法 達 到 規 定 值、操 作 錯 誤 等。 【 機 械 類 的 失 效 模 式 】 磨 耗、腐 蝕、變 形、龜 裂、破 損、脫 落、燒 損、洩 漏、彎 曲、異 常 聲、振 動、動 作 不 良、鬆 動、咬 住、位 置 偏 離、 機 械 性 的 過 熱、機 械 方 面 的 性 能 壽 命 等。 【 電 氣 類 的 失 效 模 式 】 斷 路、短 路、接 觸 不 良、電 氣 性 過

54、 熱、雜 音、燒 損、絕 緣 性 降 低、污 損、雜 訊、 等。 【 化 學 類 的 失 效 模 式 】 退 化、剝 落、腐 蝕、變 色、固 化、污 染、化 學 性 過 熱、沸 騰 等。 【 其 他 類 的 失 效 模 式 】 退 化、洩 漏、破 損、變 色、缺 件、多 件、遺 失、沾 污 等。失 效 模 式 的 事 例1272022/7/22128針對每一項失效模式，分析可能發生原因。建議的敘述方式 (對內容作陳述)例 :作業員未能完成封合作業 設備螺絲鬆脫 零件負載過高 應力計算錯誤 不建議的敘述方式 (對對象作陳述)例 :作業員錯誤 設備當機4 FMEA 分析 - 分析可能發生原因 貳、

55、失效模式與應變計劃1282022/7/22129 FMEA 分析 - 判定重要性等級判定流程順序(產品結構)的重要性等級1.關鍵性 : 與 “人身安全“有關2.管制性 : 與“ 法律規章、政令”有關3.顯著重要性 : 為流程的關鍵性步驟 或產品的關鍵性結構或部品若該流程順序(產品結構)為上述三種等級，則必須確保有“管制計劃”保證此類流程(結構)有適當的管理5貳、失效模式與應變計劃129130 FMEA 分析 - 評估失效的影響 評估潛在失效的影響 三種可能影響的型式 1.最終的影響(End Effects) : 對最終使用者的影響/ 衝 擊 2.當站的影響(Local Effects) : 立

56、即的影響/衝擊 3.次/上階的影響(Next higher Levels Effects) : 介於立即與 最終使用者之間的影響/衝擊例 如 : 煞車油箱密封套鬆弛 * 最終的影響 : 沒有煞車導致使用者的安全顧慮 * 當站的影響 : 密封功能喪失導致煞車油漏失 * 次/ 階的影響 : 逐漸降低煞車性能或效能降低6貳、失效模式與應變計劃130131 【機 能、性 能】 對 產 品 特 性 的 影 響。 【可 靠 性、維 護 性】 對 可 用 性、穩 定 性 (稼 動 率) 的 影 響。 【安 全 性】 危 害 人 體 或 財 物 損 失 等 。 【經 濟 性】 重 修 / 重 工 或 報 廢

57、等 的 影 響。 【維 護 性】 保 養、維 修 作 業 的 影 響。 【自 然 環 境】 溶 劑 / 氣 體 / 噪 音 等 外 洩 的 影 響。 【作 業 環 境】 高 度 / 氣 體 / 噪 音 / 溫 度 / 照 明 亮 度 的 影 響。 影 響 解 析 項 目 的 事 例貳、失效模式與應變計劃131132 FMEA 分析 - 檢視現有管制措施目前狀況 現有的管制. 你已做了什麼 (為了現行的設計 & 製程)或者你預備做什麼以緩和、減輕 如下情況 -1. 避免 / 排 除原因 - 1st 防 線 例 : 正確的產品、製程設計、防呆裝置 、人員訓練2. 確認 / 檢出 , 然後及早矯正失

58、效 - 2nd 防 線 例 : 產品設計驗證、量產前試做、製程SPC管制 出貨檢驗3. 降低 / 減輕結果的衝擊 - 3rd 防 線 例 : 重工、分級、損害/損失控制7貳、失效模式與應變計劃132133 FMEA 分析 - 評估風險程度目前狀況 發生度 (Occurrence ) 或頻率 - 某特定失效模式發生的可能性. - 以 1 10 等級評估 目前狀況 嚴重性 (Severity ) - 針對某失效模式產生的影響、(只對影響)做評估。 - 對最終的影響、當站的影響、次/上階的影響，要分開 個別評估。 - 以 1 10 等級評估 目前狀況 檢出率 (Detection )或偵測度 - 在

59、現有的管制方法下，對失效模式檢出進而改善的能力。 - 以 1 10 等級評估 8貳、失效模式與應變計劃133134 FMEA 分析 - 計算風險係數 (RPN值)目前狀況 風險評估係數 Risk Priority Number (RPN)由於資源有限 、必須客觀設定優先處理順序。RPN =發生度 (O) x 嚴重性(S) x 檢出率 (D) 高RPN值意味高風險應優先改善 9貳、失效模式與應變計劃134135 FMEA 分析 - 建議矯正措施建議矯正措施，降低整體風險。(發生度，嚴重性，檢出率) 。改善“現有管制”措施，增加各管制防衛能力。多著重於“Preventive 預防”不良，亦減少發生

60、度，或減少嚴重性，甚於注重“Detection檢出”10貳、失效模式與應變計劃135136Prevention(預防)vs. Detection (檢出)Prevention (預 防) - * 在發生之前, 即預防失效的發生. * 強調避免起因、及早發現失效並矯正它, 或降低因失效的結果所受 的衝擊 .Detection (檢 出) - * 在發生之後驗明或檢出失效. * 強調以鑑定的技法或檢出的方法使能準確的找出發生的失效. * 專注點為 - 有效的檢出力. * 切記 - 不良、瑕疵事件已經發生, 額外的成本已經發生; 有人 須為它多付出.FMEA 不但是 Detection 的應用也是