民营企业激励问题

1、长春工业大学时间：2021.03.07创作：欧阳德自学考试毕业论文人力资源管理论文报考专业:工商企业管理准考证号： 姓名：指导教师：2011 年 05 月 16 B不期而遇的国际金融危机席卷全球，让国内中小企业面临着前所未 有的生死局。然而，人力资源管理工作是随着中小企业经营环境的 不断改变，在运营中出现的问题不断调整的，尤其是在当前全球金 融危机对行业造成不同程度的影响的形势下，中小企业的人力资源 管理就显得格外重要。本文从我国中小企业人力资源管理发展的现 状出发，对金融危机这一非常时期中小企业人力资源管理存在的问 题进行分析，并提出关于中小企业人力资源管理在企业战略转型、 招聘裁员、绩效管

2、理、薪酬福利、员工培训等一系列相应的举措， 实现中小企业在金融危机下人力资源的最大效能发挥，从而建立科 学.合理的人力资源管理流程。关键词：金融危机；中小企业；人力资源管理One of the international financial crisis sweeping the globe, make domestic smes facing unprecedented death However, the human resources management of small and medium-sized enterprises are as the changing business

3、 environment, the problems in operation in the world, especially in the current financial crisis caused by differe nt degree of in dustry of the situati on, the in flue nee of the human resource management of small and medium-sized enterprises will appear particularly important. This small and mediu

4、m-sized enterprises from the present situation of the development of human resources management of financial crisis, this very period of human resource management of small and medium-sized enterprises and the analysis of existing problems, and puts forward on small and medium-sized enterprise human

5、resources management in enterprise strategic transformation, recruitment layoffs, performanee management and welfare, staff training and so on a series of corresponding measures, small and medium-sized enterprises in the financial crisis of human resources under the maximum efficiency, thus establis

6、hing a scie ntific and reas on able man power resources man ageme nt processKeywords: financial crisis, Small and medium-sized enterprises, Human resources management目录摘要民营企业员工激励问题3一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题3激励形势单一，漠视对员工深层次的激励32激励措施针对性不强33对激励机制理解不正确、不配套、不平衡民营企业员工激励机制体系的建立3建立长效的保健系统4三、解决民营企业员工激励的具体措施4-推广实

7、施全而薪酬战略4把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来3企业领导把握激励契机，做到有效激励.5 -2后序：参考文献民营企业员工激励问题21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组 织形式、信息传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求 企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程 度上需要依赖人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才 资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营 企业在市场竞争中要解决的关键问题。一、民营企业在员工激励机制上存在的主要问题1激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

8、有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一龙程 度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精 神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励匚从调査来看，民营 企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度 的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付岀、要求有所差距，引起了员 工的不满：同时在一楚程度上又忽视了精神激励.情感激励匚2 激励措施针对性不强民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行 调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来 制左激励政策和措施，因此有些激励政策

9、缺乏针对性和及时性。3对激励机制理解不正确.不配套.不平衡一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励兴趣 较大，有一种向钱看的趋势。这不能说与民营企业片而理解、执行激励机制 没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。二、民营企业员工激励机制体系的建立1 建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度绩效管理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部 门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主 要是组织中“人“的方而。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的 重要原因。绩效管理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管

10、控体系和申诉体系。（1）目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经 营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作 为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建 立本专业的级目标。（2）指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合：办公室工作有量化指 标.但是更多的是无法量化的管理行为，在绩效考核中必须正确地进行左位分 析，模拟量化；坚持年度考核与月度评价相结合，实行月度回顾分析、半年度 目标修正和年度考核。（3）管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工 作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制

11、左 年度目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主 义。（4）申诉体系。就是根据公平、公开、透明.协商的原则，对考核结果 有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。2建立长效的保健系统60年代，关国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱 称为保健因素。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低 到髙依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一 般，人是由低到髙逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的 行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合 企业管理，企业对职员生

12、理需要满足所能提供的是耕水、健康的工作环境和各 种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职上努力工作的基础。这一点能 够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其 斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密 切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得 更大的发展。三、解决民营企业员工激励的具体措施1推广实施全而薪酬战略全而耕酬战略是目前发达国家普遍推行的一种嶄酬支付方式，它源自20世纪 80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳 上的、基于岗位的薪酬战略转向

13、相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使嶄酬倡 利与绩效紧密挂钩。全而嶄酬战略的概念在此基础上产生。公司除了重视自接 支付给员工的工资、奖金、倡利、补贴等传统外在耕酬外，还注重考虑为员工 提供良好的工作环境、周全的劳动保护设施、优厚的养老、医疗待遇和培训机 会等内在嶄酬待遇。2把员工的切身需要与领导的管理激励统一起来由于企业效益增长带来的收入提髙幅度不均衡，与他人尤英是与自己情况相似 的人比较觉得收入偏低、尚欠公平，这些都是部分员工经过不同层级和相同层 级比较得出的个人感受。更有个别员工是由于英他与收入髙低无关的因素导致 了不满。比如，领导者和职能部门关心不够，领导者激励能力和方法欠缺，分 配机制还

14、不够科学和完善，各项收入的公开透明渠道不畅，分配政策的宣传解 释不够，逍成了部分员工从不了解到不理解、由不理解到不满意。所以表而上 反映的是对收入需要的不满足，但更深层次确是薪酬管理和激励的不到位。因 此，即使为了消除少数员工对收入的不满而提高薪酬待遇，员工的这种不满也 可能暂时消失，但不见得会产生满意感。这就告诉我们不仅要分析判断员工需 要的种类、明确不同需要的强弱.针对不同需要的迫切性实施等级或量级不同 的激励力。马斯洛关于人的需要层次理论认为：人的行为动机是人的需要。欲望作 为一种真实的目的和内心活动主要表现为人的需要，而人的需要和需要的强烈 程度主要源于物质及精神等方而的缺乏和不足，因

15、为比较的对象不同，缺乏和 不足是没有固宦衡量标准的，只能像激励中的C公平理论“认为的那样：人对需 要的满足是人对行为结果的主观认知和感受。激励之所以复杂而艰难，不在于 要淸楚员工有哪些欲望和需要，关键在于如何辨别并确认在特立的时间、空 间、环境和条件下，员工欲望的不同和需要的强弱，以便在特立的情况下实施 不同的激励力和不同的激励内容和手段。这不仅因为激励资源是有限的，更重 要的是因为激励本身要体现差异化，激励对象要与众不同。被激励者只能是企 业中的佼佼者，而不可能是全部，如果激励手段被广泛使用，如果激励资源很 容易让大多数人轻易获得，激励力就会被削弱甚至被抵消。那么如何实施激励 呢？薪酬是一种

16、重要的，但又有限的激励资源。工资作为员工的基本收入， 属于一种保健因素，激励的作用也是受局限的。所以曾有人讲吃饭靠工资，加 菜靠创收r此话很实在，又有一左道理。因此，要继续实施全而薪酬战略， 强化基本收入之外的统筹和倡利政策作为有益补充。与此同时，应该加强政策 宣传和解释，提髙分配透明度。多种激励方式并举。物质激励只是激励形式的一种，而且是最简单 的一种，同时还要辅以精神激励。管理者个人魅力的作用亦可使团队非常愉 快、士气同样髙涨。有的领导者分配的任务本身就很有激励力，员工会因为崇 敬而觉得把任务分配给自己是对自己的信任和赏识，以至于尽心尽力地将工作 做好。一个优秀的领导者对员工的一种肯定和赞

17、许，一次推心置腹的交流和沟通，多 次深入的员工访谈，甚至对做错事的人如情如理的批评，让人心灵震颤的惩罚 等，既包含正向激励.又实施负向激励。3企业领导把握激励契机，做到有效激励若能做到有效激励，除领导者的领导力和个人魅力之外，还要寻觅激励契 机。（1）捕捉内心深处的兴奋点。所谓兴奋点是指某些员工在主观意识上形 成的对某种欲望的异常热衷。领导者要通过深入的座谈、沟通了解员工当前比 较迫切的需要，把握其思想脉搏，有针对性的进行点拨.引导，实施正向激 励，引导员工全而正确长远的看待企业发展中的问题，使企业所希望的需求上 升为员工的主要需要，从而取得激励的显著成效。（2）发现行为的闪光点。就是要在企业

18、生产、经营、安全、质咼管理 中，对员工在行为上闪现出超越一般人的优秀表现，抓住瞬间的、点滴的亮点 给子激励，发挥典型引路导航的作用，并使之固化和强化，由瞬间的闪现变为 一以贯之。（3）抓住问题的暴露点。人们内心私欲的膨胀在受到某些限制时会暂时的掩 盖起来，很难被发现，一口条件和时机成熟总是要通过一种渠道表现和暴露出 来。对此，企业领导者特别是职能部门要善于观察和密切关注，及时对其行为 的暴盅点施以负向激励，使其内醒，进而激发自尊自重，从而实现转化。综上所述.管理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要 的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激 励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思 想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平 衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。本文是多年来在对民营企业员工激励问题方而存在的现象和问题进行观 察、总结、分析的基础上，结合实际国内外人力资源管理实际情况等方而所做 的探索。由于篇幅及本人理论水平有限，对实际运作的分析、探讨还不够