《医药市场营销案例版》课件第5章 医药市场营销竞争战略

1、第五章 医药市场营销竞争战略1/75第一节 医药企业竞争优势战略“竞争战略之父”迈克尔波特（Michael E. Porter）基于波特五力模型从竞争优势的角度提出了三种一般性竞争战略（Generic competitive strategies），亦称为通用竞争战略或基本竞争战略，本书称为竞争优势战略。竞争优势战略包括总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 2/75 三种竞争优势战略图差异化战略成本集中差异集中战略优势战略目标行业范围细分市场成本优势特色优势集中化战略总成本领先战略一、总成本领先战略总成本领先战略的含义总成本领先战略的实施途径总成本领先战略的实施条件实施总成本领先战略的优势

2、和风险总成本领先战略的实施误区4/75（一）总成本领先战略的含义总成本领先战略（Overall cost leadership strategy），也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获取竞争优势的一种战略。（二）总成本领先战略的实施途径获取成本优势的两种主要途径：一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段；二是重新构建新的成本更低的价值链。6/75（三）总成本领先战略的实施条件外部条件：医药企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；企业产品的市场需求具有较大的价格弹性；实现产品差异化的途径少；现有企业之间的价格竞争非常

3、激烈；消费者的转换成本很低。7/75（三）总成本领先战略的实施条件内部条件 ：持续良好的资本投资和融资能力；精湛的生产加工工艺技能；严格的劳动监督；所设计的产品易于生产；具有低成本的分销系统；具有低成本的采购系统；前期投资高；低成本会给企业带来高额边际收益；企业在组织上结构分明，责任明确，有良好的激励措施，能够进行严格的成本控制，可以提供经常详细的控制报告。8/75（四）实施总成本领先战略的优势和风险优势：能形成高进入障碍；能有效地防御来自竞争对手的进攻；能获得高于行业平均水平的利润；能对抗强有力的买方；能有效应对来自替代品的竞争；能实现“低成本、高收益”的良性循环。9/75（四）实施总成本领

4、先战略的优势和风险风险：企业容易丧失成本领先地位；技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效资源；其降价的竞争方式势必使其获利空间大大缩小；在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格虽低却不为顾客喜欢。10/75（五）总成本领先战略的实施误区误区 ：忽视采购成本；只重视制造活动成本，而忽视其他活动成本；忽视间接或小规模活动成本；缺少对价值活动的内在联系的协调和优化；忽视价值链的创新活动。11/75二、差异化战略差异化战略的含义差异化战略的实施途径差异化战略的实施条件

5、实施差异化战略的优势和风险差异化战略的实施误区12/75（一）差异化战略的含义差异化战略（Differentiation strategy）是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务，在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来获取竞争优势。差异化战略要求企业通过差异化将自己与竞争对手区分开来。13/75（二）差异化战略的实施途径获取差异化优势的五种主要途径： 产品差异化战略；服务差异化战略；人员差异化战略；渠道差异化战略；形象差异化战略 。14/75（三）差异化战略的实施条件外部条件：在创造与竞争对手产品之间差异的很多途径，并被顾客认可；顾客对产品的需求是多元化的，即顾客需求是有差

6、异的；采用差异化战略的竞争对手不多；技术变革快，市场上竞争的焦点主要集中在不断地推出新的特色产品。15/75（三）总成本领先战略的实施条件内部条件 ：具有很强的研究开发能力，研究人员具有创造性；在行业中具有产品质量或技术领先的声望；在行业中历史悠久，善于吸取其他企业的技术优势自成一体；具有很强的市场营销能力；能够得到各种销售渠道强有力的合作；研发和市场营销等职能部门能够实现密切协作；企业具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质基础和良好氛围。16/75（四）实施差异化战略的优势和风险优势：降低顾客的价格敏感程度；形成强有力的进入壁垒；增强讨价还价的能力；防止替代品的威胁。17/75

7、（四）总成本领先战略的实施优势和风险风险：差异化的不合适风险；差异化的高代价风险；差异化的模仿风险；差异化的竞争和转移风险。18/75（五）差异化战略的实施误区误区 ：溢价太高；塑造无意义的独特性；不能正确认识市场需求；只重视产品而忽视整个价值链。19/75三、集中化战略集中化战略的含义集中化战略的实施途径集中化战略的实施条件实施集中化战略的优势和风险20/75（一）集中化战略的含义集中化战略（Focus strategy），也称市场“聚焦”战略，是指企业将目标市场集中于行业内某个有限的细分市场，充分发挥有限的资源，在局部市场中赶超竞争对手，赢得竞争优势。21/75（二）集中化战略的实施途径获

8、取差异化优势的五种主要途径： 成本集中；差异化集中。前者，医药企业在局部市场中寻求成本领先；后者，则是差异化战略在局部市场中的运用。22/75集中化战略与总成本领先战略和差异化战略的区别23/75（三）集中化战略的实施条件条件：在所选定的目标细分市场中，没有其他的竞争对手采用这一战略；企业拥有足够的能力和资源，能在目标市场上站稳脚跟；企业可以凭借其建立起来的顾客商誉和产品来防御行业中的竞争者。24/75（四）实施集中化战略的优势和风险优势：该战略目标集中明确，经济效益易于评价，战略管理过程易于控制，管理便利；可以避开行业中的各种竞争力量，化解替代品的威胁，针对竞争对手最薄弱的环节采取行动；便于

9、集中使用企业资源和力量，更好地服务于某一特定市场。25/75（四）实施集中化战略的优势和风险风险：由于企业将全部力量和资源都投入到了一种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏好发生变化，出现技术创新或新的替代品时，会导致这部分市场对产品或服务的需求下降，冲击很大；竞争者可以打入企业选定的部分市场，并且采取优于企业的更集中化的战略；如果产品销量减少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，会导致采用集中化战略企业的成本优势被削弱。26/75第二节 医药企业竞争地位战略企业在市场中往往具有不同的竞争地位，可以根据其所占市场份额区分所属的竞争地位：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。 27/

10、75 不同地位的竞争者及其竞争战略核心表一、医药市场领导者战略市场领导者战略 （Market leader strategy）的核心是保持市场份额的领先地位，其可以选择的战略包括：扩大总体市场需求；保护市场份额；扩大市场份额。29/75（一）扩大总体市场需求三种途径：开发产品的新用户；寻找产品的新用途；增加顾客使用量。30/75（二）保护市场份额保护市场份额的途径有两种：一是进攻，即持续创新；二是防御。31/75 阵地防御 侧翼防御 先发防御 反击防御 运动防御 收缩防御 （三）扩大市场份额巴泽尔（Buzzell）和威尔塞莫（Wiersema）发现：凡是在市场占有率方面得益的企业均在以下三个方

11、面胜过竞争对手：新产品推介活动、相对产品质量和营销费用。32/75二、医药市场挑战者战略33/75市场挑战者（Market challenger）是市场份额位居市场领导者之后，并向领导者或其他竞争者发动进攻，夺取更大市场份额的企业。市场挑战者战略（Market challenger strategy）的核心是进攻，其进攻战略涉及三个方面的决策：确定进攻的目标和对象；选择适当的进攻战略；确定进攻手段。（一）确定进攻目标有三种目标可供选择：进攻市场领导者；攻击实力相当者；攻击实力较弱的企业。34/75（二）选择进攻战略进攻战略有两种：一是正面进攻；二是间接进攻。35/75 侧翼进攻 迂回进攻 包围

12、进攻 游击进攻 （三）确定进攻手段进攻手段主要有：价格折扣、低价商品、产品扩散、产品创新、服务改进、分销创新、降低制造成本、密集广告、营业推广等。36/75三、医药市场追随者战略37/75市场追随者（Market follower）是行业中处于“第二”、“第三”或稍后位次，在战略上追随市场领导者的企业。市场追随者战略（Market follower strategy）的核心是模仿，战略可分为以下两类：紧密追随；距离追随。（一）紧密追随紧密追随指在各方面尽力模仿市场领导者，创新不多的企业。在采取紧密追随战略时，谨慎成为仿造假冒名牌为生的“追随者”，这是一种违规违法的不公平竞争行为，应属不提倡之列。38/75（二）距离追随距离追随指在某些方面模仿市场领导者，而在另一些方面又有所改进和突破的企业。换句话说，它们的追随并不是完全照搬，在模仿的同时有所创新。39/75四、医药市场补缺者战略40/75市场补缺者（Market niker)，亦称为市场利基者，是指那些致力于为大企业忽略或不感兴趣的细分市场提供产品或服务的企业，它们往往通过专业化经营，以特色产品或服务在细分市场中获取最大限度的收益。市场补缺者竞争的关键在于，选择一个或多个安全并有利可图的“利基”市场。市场补缺者战略的核心是专业化，（一）利基市场的特点三个特点：具备一定的发展性和盈利性；不为大竞争者重视；企业具有