管控诊断报告案例课件

1、0华能集团管控诊断报告1重要说明 华能集团有限公司（以下简称“华能集团”）综合管理诊断报告是在内部资料、访谈调研、问卷调研的基础上经过久映项目组和项目指导委员会、华能集团项目推进小组和相关管理人员多次研讨、修改和完善而形成的，本报告通过管控诊断的工作回顾、管控诊断分析、下一步工作计划三个主要部分来阐述华能集团的管控诊断的实际情况、存在的问题和初步的建议思路。 本报告系久映国际项目组运用管理诊断咨询的专业工作程序和方法，在充分研究华能集团的各种文件和内部相关资料、内部访谈记录、调研问卷统计分析结果的基础上，结合华能集团的具体情况独立提出，报告所有分析和结论都不特别代表华能集团内部或外部任何个人的

2、观点。 报告在项目组团队依据专业经验的基础上，假设访谈调研、问卷调研过程中所获取的所有基本信息是准确、真实和公允的，并以此作为本报告得以成立的基本前提之一。 华能集团有限公司管控诊断报告将为华能集团未来的管控体系设计、管理提升和变革提供理论指导及参考数据的支持。2目 录第一部分 华能集团管控诊断综述.3第二部分 华能集团战略问题诊断.11第三部分 华能集团模式问题诊断.11第四部分 华能集团团队问题诊断.11第五部分 华能集团管控项目下一步工作计划.1353目 录第一部分 华能集团管控诊断综述.3第二部分 华能集团战略问题诊断.11第三部分 华能集团模式问题诊断.11第四部分 华能集团团队问题

3、诊断.11第五部分 华能集团管控项目下一步工作计划.135华能集团20多年共赢的辉煌成就4有理想抱负的企业家：有共赢和壮大企业的远大理想和抱负，具有战略性的眼光，对事业孜孜不倦的追求，具备超凡的企业家风范和个人魅力忠诚团结的员工队伍：从家庭家族裙带社会化的用人理念，培养出一批认同华能文化、忠诚华能事业、敢打敢拼、有创新精神的员工队伍有责任感的企业文化：以“戒欺、变革、创新、共赢”为核心，强调个人价值观、企业价值观与社会主流价值观相统一的，具有社会责任感的、和谐、健康向上的亲情文化良好的品牌和影响力：以文化为依托、由内而外、表里如一，致力于打造“戒欺负责、专业规范、亲切易合作、活力进取”的华能品

4、牌不断完善的组织机制：能够适应华能特定共赢阶段的、不断开发和完善的治理结构、组织机制和激励机制多元共赢的事业格局：通过产品经营、资本经营和资源整合三种模式互动和不断创新所形成的长中短期相结合，制造业和服务业相结合的事业格局华能集团先后经历了自我共赢、合资合作共赢和收购兼并共赢三个阶段，目前已共赢成为以电池、电动车、旅游和投资业务为主的多元化产业集团，20多年的共赢使华能在企业家、员工队伍、企业文化、品牌价值、组织机制和多元化格局等六个方面取得了辉煌的成就，为未来华能的改革和进步奠定了坚实的基础华能集团20多年共赢的辉煌成就华能集团未来共赢面临的八个问题：1.华能集团的核心定位与方向定位到底在哪

5、里？2.产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进华能集团的跨越式共赢？3.产品经营等实业层面的多元化程度到底如何？4.资本经营在华能集团到底如何定位？5.如何把华能集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？6.华能集团过去共赢过程中的相对集权的共赢模式如何向千亿规模的分权模式转变？7.华能集团过去以制造业为主的经营管理团队如何适应多元化共赢的模式？8.华能集团带有“吴越文化”和“浙商文化”特点的优秀责任文化在其他领域能否放开？5华能集团管控项目需要明确的八大问题回顾6 模式久映认为，要突破华能集团跨越式共赢的组织瓶颈，建立科学、合理的集团管控体系，必须先找到华能集团目前存在的核

6、心问题，本次管控诊断的主要关注点是了解、发现和审视华能集团的核心管控问题：战略、模式和团队等问题，未来的解决方案是一个系统工程，即建立“战略、模式、团队”三位一体的良性互动调整模式，培育集团可持续共赢的自我调节系统和内部驱动力战略团队集团共赢形成良性互动调整7久映项目组进驻华能集团几周以来，在华能集团领导和项目推进小组、相关管理人员的帮助下，围绕着项目所确定的八大问题对华能集团内部管理现状进行了大量调查研究和分析工作内外部访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查诊断过程中，项目小组每天召开内部讨论会进行分析每周与华能项目推进小组召开对接会，讨论相关问题组织报告研讨会和沟通3次总裁和董事长汇报各1次对

7、华能集团总部和下属各子公司部分中层就管理现状和企业文化进行了2次问卷调查，共回收有效调研问卷分别为122份和59份，进行了相关统计分析华能集团资料收集与分析收集集团相关管理制度、会议、总结报告、规划资料达148份，为诊断报告和后期方案设计提供信息和数据支持对集团及下属子公司高层、中层管理人员进行了单独访谈和补访、回访访谈人员数量达82人次通过调研，华能集团在集团层面的核心问题如下：8战略定位问题：长远愿景目标不清晰，业务战略定位不清晰战略问题盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，没有充分发挥资本运作手段业务结构问题：多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配核心能力问题：能力建设与可能

8、的战略方向不匹配战略管理问题：战略管理能力较弱；体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环千亿追求，制造业的思维不适合于多元化的共赢，滚动式的增长模式不适合于跨越式的共赢9公司治理问题：公司治理不清晰，委托代理不完善，决策执行未分离模式问题管控模式问题：相对集权的管控模式不适应现在及未来的业务结构与业务规模总部定位问题：多元化、跨地域的快速共赢过程中角色转变不到位，功能定位不清晰组织结构问题：管理层级过多、部分职能未发挥、协调性较差，运行效率低下制造业的思维不适合于多元化的共赢，滚动式的增长模式不适合于跨越式的共赢职能管控问题：职能部门战略规划不全甚至缺失，职能管控的有效性较差制度流程问题：制度

9、执行力差，流程未分级，尚未形成清晰的管控流程图10团队文化问题：制造业文化与多元业务文化、创业文化与职业经理文化有待融合与提升团队问题团队架构问题：人才结构失衡，核心人才短缺，不足以支撑千亿目标甚至百亿目标的实现团队执行问题：团队的自我革新能力难以适应多元化事业的跨越式共赢制造业的思维不适合于多元化的共赢，滚动式的增长模式不适合于跨越式的共赢11目 录第一部分 华能集团管控诊断综述.3第二部分 华能集团战略问题诊断.11第三部分 华能集团模式问题诊断.11第四部分 华能集团团队问题诊断.11第五部分 华能集团管控项目下一步工作计划.13512制造业的思维不适合于多元化的共赢，滚动式的增长模式不

10、适合于跨越式的共赢战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机会导向向战略导向转变战略问题盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证业务结构问题：业务结构取舍不定，多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配核心能力问题：能力建设与可能的战略方向不匹配战略管理问题：战略管理能力较弱，形不成以战略为导向的管理循环集团的战略定位不清晰，三级产业架构战略规划缺失，无法与千亿目标相对应13集团三级产业架构的分工不清晰三个层面的战略缺乏系统的规划目前的“1+1”事业格局能否与集团的千亿目标相对应战略管控的 力度薄弱战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机

11、会导向向战略导向转变14战略规划体系不具体： 下属产业公司的业务战略规划较为粗放，论证不足或是不够细致明确，使得集团在追求跨越式共赢过程中缺乏支撑，极大制约公司的未来共赢战略共赢目标信息化战略业务战略投融资战略人力资源战略财务管理战略公司总体战略品牌文化战略战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机会导向向战略导向转变华能集团未来的共赢需要从机会导向向战略导向转变15华能集团在过去5年的共赢中，某种程度上带有集团化快速成长期的以机会为导向的特点，虽已取得了较好的共赢，但是同时国家与地方的产业政策与宏观经济环境又对其产生了较大的市场风险。在华能集团新的共赢形势下，需要高管层认识到：企

12、业必须过渡为以战略指引为导向的战略定位，而正是基于这种定位，才可以实现两个转变：1、从个人能力到组织能力转变：企业家个人的能力，逐步转变为组织团队的能力，实现团队绩效的提升2、从业余选手到职业选手转变：“专业的人做专业的事”，不断提升核心人才专业化能力，依靠职业素质的提升，提高职业化程度战略定位问题：战略定位不清晰，业务战略不具体，需要由机会导向向战略导向转变业务结构分析：集团十一五规划中现有的“1+1”业务战略定位集团多元化业务从业务板块的定位来看，缺乏明确的业务结构论证，目前的“1+1”业务模式是否为上限，能否支持集团千亿目标的实现16战略核心电池业已获得较强的市场、品牌的竞争优势具有长期

13、稳定的盈利能力给集团贡献最大现金流与利润的业务战略重点电动车市场具有吸引力，共赢空间大具有一定规模或盈利能力具有进一步快速扩张潜力战略从属旅游与投资尚未建立竞争优势尚未形成支撑性的市场规模受外部环境及内部资源能力制约，未来共赢空间可能受限问卷结果显示：超过90%的员工认同集团“1+1”的共赢战略，体现出集团在把握战略共赢方向上得到了大家的高度认可您认同华能集团的“1+1模式”共赢战略吗？如果要达到千亿目标，投资业务应该成为集团的增长级业务业务结构问题：业务结构取舍不定，多元化共赢的宽度和专业化经营的深度不匹配17集团战略100亿1000亿电池事业电动车事业投资业务新开拓业务旅游事业战略性投资财

14、务性投资集团通过资本运作与产品经营“双轮”驱动，以实现整体做大做强集团要实现千亿目标，必须借助资本市场促进产业扩张，形成产品经营与资本运营的良性互动促进实业做大规模给予资金支持盈利模式问题：产品经营与资本经营未形成良性互动，新业务的盈利模式有待论证18业绩现在时间3年后资本运作能力投资管理能力企业并购与整合能力风险控制能力核心业务竞争力战略管理能力集团管控能力财务与审计能力人力资源管理戒欺变革原则社会责任感核心技术专长实现增长的新能力原有能力需在未来3年加以培育稳步共赢领先未来自我共赢型有机共赢型超常规发展 为了实现战略目标，华能集团在未来三年应当着重培养核心业务的竞争力，同时，要在集团管理层

15、面和资本运作层面建立核心能力，才能保证企业能够实现跨越式共赢集团相关能力未来战略目标实现需要提升的能力 未来战略目标实现需要特别强化的能力 核心能力问题：核心能力不明确，能力建设与可能的战略方向不匹配19战略管理没有成为集团管控的核心，具体表现在四点：高层对战略管理重视度不够，体现在集团战略管理部门名称经常发生变化；内部人员（包括分管领导）也不固定，职能经常处于调整之中2. 战略管理随意性大缺乏行业竞争环境、市场共赢趋势与国内外相关行业竞争对手的标杆分析缺乏对下属子公司负责市场研究的相关部门的监督和指导战略管理人员缺少战略视野，缺乏危机意识和竞争意识缺乏支撑战略落地的关键管理人才4.缺乏战略管

16、理人才3. 缺乏竞争对手分析具体表现集团没有建立年度战略规划质询会的制度，以确保在快速变化的市场中重新确定新的共赢方向战略管理部门缺乏帮助高层决策和指导集团共赢的能力1. 缺乏战略质询战略管理问题：战略管理体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环20企业的完整战略管理体系应该包括使命愿景与定位、目标体系、实施方案与策略、战略评估与调整、战略执行五个方面，华能集团在战略管理体系方面不完整，难以形成以战略为导向的管理循环使命愿景与定位 目标体系实施路径与策略战略评估与调整战略方案的执行对企业的长远共赢和未来业务结构有一个清晰的认识，明确成为什么样类型的公司将企业的战略规划化为具体的长短期战略目标和

17、财务目标体系对战略实施进行监控与评估，依据企业内外环境的变化进行调整华能集团战略问题表现战略体系战略体系内涵基于企业战略目标在公司层面、业务层面和职能管理层面形成具体的实施方案按照战略实施的方案与策略，执行战略鉴于战略规划的不具体，执行效果不理想与规划形成了“两张皮”规划层面执行层面宥于集团高端战略规划人才的短板因素，目前的规划在如下4点缺乏深度分析：价值的驱动要素是什么?在不同的价值增长方案中，应该如何取舍？如何实施才能保证价值的实现？有没有通过新业务来提升公司价值的机会？战略管理问题：战略管理体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环21战略规划部门职能发挥不力，专业人员不足，导致战略分析欠

18、深度和广度，无法为公司的决策层提供战略决策部署的参考依据集团在资源配置、风险管理等方面控制力不足，对于部分领域的业务共赢，集团缺乏方法指导。集团总部作为战略管理中心，对下属公司进行战略指导、战略协调、战略监督的能力不足。集团在组织、流程、制度、绩效等方面的基础保障平台存在不足，无法有效的指导下属企业贯彻和落实战略。集团缺乏对战略实施的过程监控、战略执行偏差分析与战略动态调整。华能集团应建立以“5年战略规划年度经营计划年度绩效考核体系”为主线的战略实施体系, 将战略目标层层向下分解，直至可以进行量化考核的业绩指标，每个员工都有非常明确的工作目标和计划；同时建立经营监控体系，通过月度、季度和年度的

19、系列反馈和总结，实时监控和及时调整战略和经营规划，将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。成熟的战略管理体系战略管理问题：战略管理体系不完整，形不成以战略为导向的管理循环22目 录第一部分 华能集团管控诊断的工作回顾.3第二部分 华能集团管控诊断分析.11 1. 华能集团管理诊断综述 . 11 2. 战略问题诊断 . 21 3. 模式问题诊断.44 4. 团队问题诊断. 125第三部分 华能集团管控项目下一步工作计划.13523公司治理问题：公司治理不清晰，委托代理不完善，决策执行未分离模式问题管控模式问题：相对集权的管控模式不适应现在及未来的业务结构与业务规模

20、总部定位问题：多元化、跨地域的快速共赢过程中功能定位不清晰，角色转变不到位组织结构问题：管理层级过多、部分职能未发挥、协调性较差，运行效率低下制造业的思维不适合于多元化的共赢，滚动式的增长模式不适合于跨越式的共赢职能管控问题：职能部门战略规划不全甚至缺失，职能管控的有效性较差制度流程问题：制度执行力差，流程未分级，尚未形成清晰的管控流程图24公司治理诊断主要结论：24集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险集团与下属各个子公司之间未设置防火墙，对未来的共赢产生潜在的风险集团下属各个企业的治理结构设置缺乏主动性，其功能完备程度参差不齐1232525董事会第一，集团还未建

21、立完善的公司治理结构，相关职责分工不明确；第二，集团董事会的职能发挥不完善，集团目前的实际决策职能不是靠一个组织而是靠董事长个人来承担，这种情况对集团的长期、多元化、跨越式共赢非常不利，存在较大决策风险。股东会监事会集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险投资决策委员会 人事薪酬委员会 审计预算委员会 公司治理诊断：集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险26在集团共赢过程中总裁办公会代行了董事会部分职能，体现了经营上的灵活性，逐渐形成了董事会领导下的集体预决策和执行机制，但随着集团规模的扩大和多元化共赢格局的形成，董事会和总裁办公会的角色需

22、要重新定位26“总裁办公会是预决策机构与决策执行机构，总裁办公会不出决议的，不是决策机构！”“总裁办公会是董事会的扩大，某种意义代替了董事会。总裁办公会的形式比董事会要好一些。现在的形式慢慢的形成了集体决策的局面。会上有不同意见，董事长拍板时会去综合大家的想法。 ” 摘自访谈记录总裁办公会的角色定位有些矛盾，造成总裁办公会的预决策权、执行权与监督权没有完全分开，治理的有效性受到质疑。总裁办公会的预决策和执行层面必须分离，否则其成员既是边线裁判员，又是运动员，难以发挥监督作用。随着集团规模的扩大和管理复杂性的增加，总裁办公会现有成员发挥专业化管理和预决策的能力略显不足。公司治理诊断：集团公司治理

23、结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险2727数据来源：2012年第一次总裁办公会扩大会议至2014年第十会总裁办公会扩大会议会议议题情况统计表久映咨询总裁办公会的定位既是预决策层又是执行层，又介于决策层和经营层之间，实际职责不清晰。到底哪些事项需要提交总裁办公会进行讨论和审议，没有明确的界限划分，导致有些各级管理人员完全可以拍板决定的事情，却交由总裁办公会审议和讨论，既延长了审批流程，又降低了效率。总裁办公会审议和讨论的议题中，只有21%属于决策层问题，多达79%的议题属于经营层问题。有两个弊病：一是总裁办公会没有起到预决策作用，只是一个议事机构。二是总裁办公会做了本属于总裁

24、、总经理、部长负责的事情，造成了公司决策层和经营层混在一起，权责不清。决议类的关键字，包括审议、决定、决策这三种关键字出现的次数共四十六次，而非决议类的关键字报告、讨论、听取、部署、总结、通报这六种关键字出现了一百零三次。公司治理诊断：集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险2828总裁办公会会议以研究经营层面议题居多，针对集团共赢战略、投资、财务、公司治理等重大问题的议题偏少，而且由于对总裁办公会成员的作用无法通过绩效来衡量，形成了“没有决策权，也没有利益和责任”的局面，没有通过制度和机制来保证其发挥应有的作用总裁办公会在公司重大事务中没有发挥重要作用，讨论的议题中

25、，战略只有一次，财务五次，公司治理一次，投资零次。公司治理诊断：集团公司治理结构不完善，董事会的决策职能发挥不足，存在较大决策风险29基于多家独立法人子公司的集团运作现状和持续共赢考虑，建议华能集团在目前的治理体系基础上，一方面加强集团总部治理职能和运行建设，另一方面，完善产业公司（SBU）层面和子公司层面的治理结构，建立多级法人的防火墙体系，明确相应人员的职责，同时引导下属公司高管层关注股东利益29人员委派SBU高管定期述职报告集团公司监管/审计股东大会选任负责监督董事会监事会经理层负责选任选任负责监督委派人员管理制度集团公司治理结构股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任

26、子公司治理结构股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任SBU治理结构人员委派子公司高管定期述职报告集团公司监管/审计公司治理诊断：集团与下属各个子公司之间未设置防火墙，对未来的共赢产生潜在的风险30华能集团总部定位和管控模式诊断30多元化、跨地域的快速共赢过程中角色转变不到位，功能定位不清晰集团对下属子公司的专业化管理和指导能力不足集团对下属子公司的管控模式过于统一，未考虑多元化共赢的特点123集团母子公司集分权关系没有理顺，管控力度不到位4集团对下属子公司的考核、激励机制不完善5集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑631华能集团经过多年共赢，形成了以集团总部为核心管理职能，以

27、电池、电动车、旅游和投资的“1+1”事业格局的组织架构集团董事会集团总裁办公会总 裁审计部副总裁总 监风动电池华能股份天康锂电华能保定铅回收华能循环产业华能塑壳华能进出口河北电动车基地河南电动车基地成都电动车基地华能天风华能黟风上海自贸区投资公司新天地房产旅游电池投资电动车保 障 部文化品牌部项目管理部投资管理部资金管理部财 务 部人力资源部信息中心管理部董事长办公室董 事 长外 联 部战略管理部总部定位问题：多元化、跨地域的快速共赢过程中功能定位不清晰，角色转变不到位32单一业务单一地域单一文化单一业务跨地域单一文化多元化业务跨地域单一文化多元业务跨地域跨文化总部定位趋向运营者运营决策中心操

28、作管控中心战略控制者战略管理中心经营协调中心财务监控中心内部服务中心战略设计者战略管理中心资本运营中心财务监控中心内部服务中心投资控制者资本运营中心财务监控中心内部服务中心华能集团目前共赢阶段华能集团目前处于多元化共赢、跨地域经营的转变过程中，集团总部的定位应该逐步从运营者和战略控制者的双重角色过渡到真正的战略设计者角色业务共赢特点总部定位趋向业务共赢特点总部定位趋向管控模式特点操作管控型财务管控型战略管控型总部定位问题：多元化、跨地域的快速共赢过程中功能定位不清晰，角色转变不到位33结合集团的共赢目标和组织架构设想，在集团未来管控体系设计中，建议华能集团的未来管理角色与定位应为五个方面的核心

29、职能“中心”集团的管理定位战略管理中心资本服务中心财务监控中心运营协调中心资源管理中心实现功能：制定、实施集团战略规划指导、审批下属企业的战略规划编制对集团战略实施过程监控、结果评价与战略目标滚动调整整体企业文化系统建设实现功能：集团资产管理、产权、股权管理投、融资管理资本运作管理债权、债务管理 担保管理集中式的金融服务税务筹划实现功能：重大资金管理收益管理预算管理财务分析审计监察风险管理紧急/危机事件决策实现功能：产业链整合协同业务计划协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁经营绩效管理QHSE（质量、健康、安全、环保）管理实现功能：集团及所属企业高级人员管理集团人力资源开发与管理董事、监事管理

30、信息管理与服务科技、知识产权管理公共关系管理集团品牌、商标等无形资产经营总部定位问题：多元化、跨地域的快速共赢过程中功能定位不清晰，角色转变不到位34由于产业板块的建立仅仅是停留在构想阶段，还没有完善的组织架构和行使必要的职能，因此集团总部目前更多地扮演运营者和战略控制者的双重角色，从战略管理、资本运营、计划与财务控制等方面分析，华能集团采取的是较为集权的战略操作型管控模式操作型管控战略管理计划与财务控制业绩管理管理资源共赢直接从事领导战略计划的开发指导每个主要项目的准备工作，为项目安排落实资金分解战略目标，确定详尽的经营目标，考评整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员

31、的活动资本运营以扩大规模，完善业务配套为原则业务链环节的操作集团总部较多地参与一般业务层面的操作华能集团现状各下属公司自己制定相关业务战略，由集团审批，但目前真正运作不到位集团统一制定资金使用计划，进行资金筹集和投放使用，监督落实使用情况集团对下属公司业绩进行综合考核，并进行排队和奖惩集团总部过多参与下属子公司管理层面的操作，下属公司无法摆脱对集团的依赖集团统一进行对外融资，下属子公司资本运营主体功能未充分发挥，集团牵涉精力过大集团负责对下属子公司所有干部的任命，部分干部的素质评估，但未对干部和班子绩效进行评估管控模式问题：集团对下属子公司的管控模式过于统一，未考虑多元化共赢的特点35351.

32、集、分权关系不明确，似乎很清晰，实际运作又较模糊3.责任承担不具体，丧失约束机制各个管理层不做决策，责任自然就不承担责任承担主体缺失将对后期的决策与运行产生很大影响董事会、总裁办公会的权利界限到底在哪里？集团内部的管理层级过多，四级管理架构：总裁、副总裁、总监、部长，分管范围里面的权利设置和划分很模糊2.授权体系不健全，制衡关系不清晰整个集团缺失主管业务的副总裁，下属公司的业务管理权集中在总裁身上，缺乏可以向下授权的主体权限的设置几乎都是审核权，没有任何决策和决定权。层层授权体系没有建立起来造成层层依赖的心理集团集、分权关系不明确，授权体系不健全，责任承担不具体管控模式问题：集团母子公司集分权

33、关系没有理顺，管控力度不到位36集团对下属子公司的考核、激励机制不完善，难以提高下属企业的积极性和创造性1.目前的组织绩效考核体系中的指标过于宽泛，内容繁杂，业绩导向不聚焦；2.绩效考核与激励之间的挂钩不紧密，从组织到岗位层面没有真正绩效导向的薪酬机制；3.层层考核的绩效体系和机制不健全，集团高管团队和下属公司经营班子的考核机制没有建立；4.组织业绩评估有平衡导向的迹象，每年考核的奖励少发或者是推迟发放，以求平衡。1.绩效考核的有效性有待论证，考核评价结果欠科学和公平；2.绩效考核与集团的战略目标达成之间联系不紧密，难以提高创造性；3.考核的结果难以反映下属企业的实际业绩，与高管团队和下属企业

34、经营班子缺乏驱动力，难以提高积极性；4.导致考核结果当年反映不出来，导致干好干坏一个样。下属企业的绩效考核我们采用三类指标来进行评价；保定铅回收对集团的贡献度是较低的，但是去年绩效考核的结果是排名第一 摘自访谈记录管控模式问题：集团对下属子公司的考核、激励机制不完善37集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑，大量的会议增加了会议成本和沟通成本会议组织频繁，参加的人员数量众多，会议时间过长，造成会议人工成本高。37有的会议是为了解决问题，有些会议仅仅是为了传达信息。同一个问题需要开两个或更多个会议才能解决，会议难以形成决议导致会议效率不高。深层次问题是集团组织管理层级过多，管控流程长，部门之间协同性

35、差，各业务单元信息不对称。正常的工作流程无法解决问题，只好召开各种会议解决问题。集团上半年共召开各种会议280多场，参与人员达6000多人次管控模式问题：集团对下属子公司的管控缺乏成本考虑38华能集团组织结构诊断主要结论：组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强部分重要职能未能有效发挥，对整个组织支持力度弱，降低了组织运行效率管理层级过多，部门职能定位不清晰1233939从完备性看，华能集团目前组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强，还不足以满足集团共赢的要求现有的组织结构示意图集团目前的组织机构与共赢战略是否匹配集团董事会集团总裁办公会总 裁审计部副总裁总 监风动电池华能股份天

36、康锂电华能保定铅回收华能循环产业华能塑壳华能进出口河北电动车基地河南电动车基地成都电动车基地华能天风华能黟风上海自贸区投资公司新天地房产旅游电池投资电动车保 障 部文化品牌部项目管理部投资管理部资金管理部财 务 部人力资源部信息中心管理部董事长办公室董 事 长外 联 部战略管理部存在职能弱化、缺失与交叉！华能集团现有组织结构能有效保障集团和子公司战略的实施 ？组织结构诊断：组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强40战略战略决策战略执行战略评价及调整人力资源规划的执行继任者计划领导力共赢业绩管理财务辅助决策财务稽核风险战略风险市场风险产品风险合规性风险品牌品牌战略制定品牌组合管理品牌危机

37、管理文化企业文化的改进40典型职能问题重要职能1职能缺失职能交叉职能弱化职能错位1234根据访谈及查阅部门职责相关文件，华能集团总部的职能在健全性和有效性上还存在诸多问题，在战略、人力资源、财务、风险、品牌、文化方面主要表现在以下方面组织结构诊断：组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强414141针对上海自贸区投资公司的组织职能问题：上海自贸区投资公司战略规划部和投资共赢部作为集团的重要职能部门，职能亟待加强，作为业务单元的上海自贸区投资公司，两个职能部门与上海自贸区投资公司属于平级，从管理职能的条线上难以发挥，导致集团与上海自贸区投资公司存在两头管理的现象；集团投资管理部、上海自贸区

38、投资公司的投资共赢部与子公司的投资共赢部这三者之间的条线管理有交叉，作为职能部门应统一出口，建议将战略管理部与投资管理部纳入集团直管，上海自贸区投资公司另设相关职能部门对接。组织结构诊断：组织结构部分重要职能不明和缺失，有待明确和加强42从科学性看，华能集团现有的组织结构不太合理，管理层级过多，部门定位不太清晰“现在汇报层级太多，有些事情层层汇报，效率哪能提高”“集团的组织设置一定程度还存在因人设岗的问题”“部门划分过细，增加了管理幅度”“某些职能完全可以集中，分散在多个部门，反而出现扯皮现象” 摘自华能访谈记录在部门层次结构方面，层级结构设计过多，如：总裁、副总裁、总监、部长等，增加了工作环

39、节，降低了组织效率。华能集团/分、子公司各级部门和机构的设置是合理科学的 组织结构诊断：管理层级过多，部门职能定位不清晰43此外，华能集团存在部门职能分散与实际执行出现交叉等问题文件管理项目管理行政后勤投资管理安全管理企业管理新业务拓展档案管理审计品牌管理档案管理职能放在保障部，按照职能相关性是否考虑划入集团办公室？审计部职能与财务部、项目部存在交差情况保障部的职能过于宽泛和繁杂，难以发挥应有作用？组织结构诊断：管理层级过多，部门职能定位不清晰44从运行状况看，华能集团的有些职能未能得到有效发挥，部分职能部门不能为整个组织提供支持，降低了组织运行效率决策层观念认识是否到位管理层统筹规划是否在位

40、执行层专业能力是否适位功能缺失问题的实质华能集团在价值创造过程中的部分职能未能充分发挥，部门之间的协同性较差，如战略管理、人力资源管理、财务管理、投资项目管理等，而这些职能在华能集团当前共赢阶段又是至关重要的华能集团现有组织结构能有效保障集团和子公司战略的实施？ 组织结构诊断：部分重要职能未能有效发挥，对整个组织支持力度弱，降低了组织运行效率45战略眼光部门或机构在战略目标实现过程中发挥什么作用？部门或机构在组织结构中如何定位？部门或机构职能、职责如何界定？部门或机构与其他组织之间的关系如何协调？岗位设置和人员编制如何确定？人力资源如何调配？多主多辅相关多元化多元化1234专业化不相关多元化一

41、主多辅华能集团公司目前所处共赢阶段：无关多元化华能集团组织结构问题的深层原因在于没有建立以战略为导向的组织结构，造成组织结构调整较频繁，主观随意性较强，导致主观良好愿望往往得不到落实，调整结果不尽如人意组织结构诊断：部分重要职能未能有效发挥，对整个组织支持力度弱，降低了组织运行效率人力资源管控体系分析：华能集团目前的人力资源管控体系不健全，与企业战略目标相匹配的人力资源规划、招聘、培训、绩效等诸多环节存在管控有效性不够，同时缺乏专业性与前瞻性，导致人力资源管理管控的职能没有发挥出来。46人力资源战略组织结构岗位设置岗位职责岗位说明书培训管理薪酬管理绩效管理人力资源规划招聘管理岗位评估职业生涯规

42、划公司战略集团对各产业人员招聘监控流程过长集团招聘渠道单一，高级优秀人才难以招募用人部门各环节招聘职责权限界定不清晰针对中高级管理人员培训体系有待加强针对各产业板块的培训开发严重不足组织（部门）绩效管理目标不明确，难以量化考核个人绩效管理KPI定性指标多，定量指标少针对集团、各分子公司关键人员绩效监控有待加强，直接影响组织目标需优化和完善执行不到位缺失缺失人才测评缺失缺乏定岗定编的管理制度人力资源管控诊断：人力资源管控体系不健全，关键环节的管控有效性不够人力资源管控模式应随着产业的共赢亟需转变47以人力资源部主导的人力资源管控定位：运行体系：人力资源部对各业务板块的条线管理集团人力资源管控产业

43、公司人力资源管控业务公司人力资源管理集团人力资源管控： 战略制定与推进 政策研究与设计 资源整合 专业指导 干部培养与评价业务公司人力资源管理：流程设计 政策细化与执行 业务操作 问题解决 员工培育与评价产业公司人力资源管控： 战略分解 产业人力资源规划 产业内的资源整合 立足于产业的人才梯队 建设以人力资源部和业务部门充分互动的人力资源管控管控职能发挥各有侧重48华能集团财务管控诊断财务部门对战略决策的影响力度不够财务预算管理体系不健全，投资预算和生产成本预算不准确。外派财务人员独立性不足，影响了集团对下属企业的监控12349一方面，存在财务部门提出的意见和建议是否科学、合理的问题，另一方面

44、，集团的领导是否站在战略的高度对财务部门发挥决策的影响力度是否重视，能够给财务有决定性的否决权预测潜在的企业信用风险 财务分析、财务决策了解企业的赢亏情况 企业偿债/付款能力企业的经营投资有无效率 资产分布是否合理 人民币升值出口退税政策变化销售额上升，但利润下降新产品开发费用激增人员增加，工资总额上升供应商/采购成本的变动应收帐款迅速攀升详细、透彻的专题分析引起管理层注意，体现财务的监督、管理职能财务管控诊断：财务部门对战略决策的影响力度不够集团公司财务管控关系模型股东大会50董事会经理层（财务部）委托委托集团公司定期审计/检查下属子公司高层定期述职报告股东大会董事会经理层（财务部）委托委托

45、决策机制财务体制财务制度财务资源管理评价机制制定财务管控体系财务部门职能战略、组织保障和部分管理职能存在缺失战略规划方面：集团整体战略、其他业务战略的缺失或不全面，导致财务战略无法准确制定或无法实施；战略认识方面：集团财务部门本事对财务战略定位的认识不清晰；职能设计方面：财务部门的职能设计和组织保障之间存在偏差，导致部分职能难以充分发挥；核心人员管理方面：外派财务人员独立性不足，影响了集团对下属企业的监控。51华能集团财务组织结构现状财务总监财 务 经 理（财务总监兼任）财务管理税收筹划派驻管理会计核算企业对外派财务人员有管理权和考核权，影响了外派财务人员的独立性。突出问题统计管理财务内控体系

46、不健全，权责利的划分关系不清晰财务管控体系不健全：到底哪些管理制度应该有集团总部制定？哪些应该由下属公司制定？权责利划分关系不清晰：集团如何进行审核和检查、监督，没有明确的权责利划分，与管控的要求不匹配；52财务预算管理体系欠完善，经营预算较为准确，但投资预算由于与项目管理部的职能交叉问题，偏差较大预算编制 比较完善部分缺失部分缺失部分缺失部分缺失职能发挥不足全面预算管理包括：资金筹措预算资金使用预算业务支出预算引发问题对资金的控制能力缺乏对战略决策的支撑力度不够提升收入和节约成本功能没有得到发挥绩效考核没有依据，无法确定激励机制现状预算执行成本控制绩效考评激励机制投资预算管理普遍存在预算不准

47、确现象。集团对下属企业的考核没有与预算完全挂钩。某大型项目投资预算多次调整，投资项目的现金流估算与实际情况相距甚远，说明项目投资预算存在较大问题。集团做投资决策时缺乏科学合理的财务分析、财务预测。从财务角度看，公司的投资活动风险比较大。54且集团融资结构不合理，短期借款约为长期借款的两倍。长、短期借款总和接近十亿，融资成本较高，财务风险大。“我认为是投资计划的不确定，使融资计划不准确，造成了融资结构不合理。”“我们提出投资相对要谨慎，考虑要从与银行关系出发。如果预测比较谨慎，对融资不利。 ” 摘自访谈记录集团应加强资金管理，尽量使用长期贷款。争取电动车板块早日上市实现股权融资，减轻资金压力。集

48、团的投资预算不准确、对投资产生的预期收益和预期现金流过于乐观，都是加大资金压力的因素。55华能集团投资管控诊断投资战略规划缺位，导致产生群狼效应投资前期论证不充分，造成预算偏差大，存在潜在的投资风险缺乏集体决策机制，投资的科学性、专业性不强123项目过程控制不力，缺乏组织、制度和人员的保障4项目结果无问责制，出现问题难究责任556投资战略规划缺位，导致产生群狼效应各战略单元为了实现业绩增长，拼命描绘各自战略的美好前景，游说集团给予支持。集团没有应制定整体的投资战略。没有集中有限的资源，将某几块业务做大做强。是导致群狼效应的根本原因。集团手中有五个球，如果玩十个球的杂技，有的球会落到地上。57缺

49、乏集体决策机制，投资的科学性、专业性不强。在投资决策过程中的论证、分析、最终决策没有上升到总裁办公会层面。没有形成集体决策、集体负责的机制。没有设立专业的战略投资委员会，投资的专业性没有制度保证，容易出现投资失误的情况。58投资前期论证不充分，造成预算偏差大，存在潜在的投资风险；机会选择立项 可行性研究项目论证、决策项目实施监督验收 项目评价新项目巨大风险巨大风险 新项目项目论证不充分财务预测不谨慎项目前期项目期间项目期后没有充分估计到投资的风险，就象出门锁好了门，却忘记把钥匙拔下来。巨大风险巨大风险59项目过程控制不力，缺乏人员、制度和组织层面的保障。派出的财务人员由项目组考核，存在制度缺陷

50、，严重影响财务人员的独立性。审计部人员力量不足，工程审计职能未得到充分发挥。集团某职能部门项目管理的专业化程度不够，事实上不能有效地监管项目，同时也不能有效地支持项目运作。投资项目的事中控制非常重要，建议集团从人员、制度、组织层面上加强对投资项目的监管。集团或产业公司要配备专业化的预算、审计和项目管理人才。项目管理制度和内控制度要落实到位。集团要明确职能部门在投资项目管理中的责任，将部门个人的绩效与项目管理挂勾。60项目结果无问责制，出现问题难究责任缺少制度性的惩罚，不能给投资行为带上一付“金手铐” ，无法降低权力滥用的可能性。问责制度使投资趋于理性和谨慎。避免做出不切实际的投资计划。提高资源

51、的利用效率。华能集团品牌管控诊断主要结论：61品牌传播的组织行为不是很明显，在品牌经营和管控能力上相当弱势；集团品牌运作较好，但产业品牌和产品品牌还需大力培育；1262华能文化是华能人20多年实践的积累，是华能人行为意志的结晶，更是华能共赢的灵魂；1华能文化还没有形成系统的文化体系架构，更多体现在对价值观的宣传上，没有与管久映践相结合；2华能文化还没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，文化的开放性、融合性和适应性需要大力提升。3华能集团企业文化管控诊断主要结论：华能文化还没有形成系统的文化体系架构，更多体现在对价值观的宣传上，没有与管久映践相结合，完全转化为所有华能人的自觉行动，造成对华能未

52、来的跨越式共赢支持显得后劲不足目前集团的企业文化更多地体现在对价值观的宣传上，停留在对文化氛围的建设和员工凝聚力的提高上，比如：企业文化体现在口号方面、上墙方面。华能文化还没有系统地与管久映践相结合，没有落实到员工的工作行为当中，变成一种自觉的行动。华能文化对于华能集团过去的共赢确实起到了支持和推动作用，但是总体来讲集团的企业文化体系还不系统、不完整，没有形成一套可以与企业管久映际相融合的现代企业文化体系架构。63华能核心价值观华能企业使命华能企业精神华能企业信念华能经营理念华能人素质要求华能人才观企业文化诊断：尚未形成系统的文化体系架构，体现在对价值观的宣传上，没有与管久映践相结合华能文化还

53、没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，文化的开放性、融合性和适应性需要大力提升64没有考虑到集团扩张过程中的文化管控作用。华能集团的企业文化还没有形成对集团下属企业的管控作用，无法对下属企业的文化建设起到引领和指导作用。没有考虑未来集团在扩张和并购过程中对新进入企业的文化融合和跨文化管理如何实现。企业文化诊断：尚未考虑到集团扩张过程中的文化管控作用，文化的开放性、融合性和适应性需提升。华能集团制度和流程管控诊断主要结论：65各种管理制度相对比较齐全，但制度的执行力度比较差流程缺失或不完善，导致管控效果难以实现管理流程融于制度当中，还没有形成书面形式的标准化流程图123华能集团的各种管理制度相

54、对比较齐全，但制度的执行力度比较差66制度不完整许多重要经营活动属于摸索阶段，靠相关人员自我约束，无制度约束制度的制定不系统各项制度的制定从各部门出发，缺乏整体考虑制度执行不力对于管理中出现的问题因事而定，不是按照规章办事，而是绕开制度各自找领导或者靠关系，导致制度执行不力制度的制定要求系统性、规范性、严谨性，而不是就事论事制度流程管控诊断：各种管理制度相对比较齐全，但制度的执行力度比较差67华能集团目前的流程大都包含在各种形式的制度当中，流程与制度不分，没有将各部门、各岗位日常工作中需要的流程归纳、整理，编辑成流程手册并随时更新，以供部门或员工使用和参考生产中心管理流程手册：一级流程二级流程

55、三级流程生产中心计划部流程手册：一级流程二级流程三级流程计划部物料计划员岗位流程手册：一级流程二级流程三级流程示例流程体系一级流程二级流程三级流程发票管理制度集团VI管理制度劳动合同管理制度固定资产管理制度集团招聘管理制度集团内部审计办法财务审批制度集团出差管理制度制度流程管控诊断：管理流程融于制度当中，还没有形成书面形式的标准化流程图68华能集团目前绝大部分流程都以制度文字形式进行描述，没有直观易懂的清晰流程图，客观上不利于流程的理解和执行考核流程 第十八条：各部门经理每季度末进行工作总结，总结绩效指标及重点工作（包括临时性重点完成情况，寻找差距和不足，分析影响因素，形成改进措施。同时填写本

56、对本季度绩效考核量表对本部门本季度的工作进行自评，于次季度 5 日前向总经理办公室提交自评结果，同时与总经理办公室协商确定下一季度的考核目标。 第十九条：总经理办公室次季度第一个月第 8 日前对各部门的绩效指标直接打分，并组织实施对各部门的重点工作和管理素养的评价工作。汇总考核结果后与各部门举行绩效面谈，确认最后的考核结果。如果被考核部门对考评结果提出申诉，总经理办公室可根据具体情况直接裁断，或组织公司领导展开复评。10日前完成考核等级评定并将结果报人力资源部。 第二十条：各部门对下属部门（部门经理）的考核评定 17 日前完成，结果报总经理办公室和人力资源部。 绩效考核流程 各职能部门总经理办

57、公室绩效考核流程图每季度末工作总结季度绩效考核量表次季度8日前对各部门绩效指标直接打分进行绩效面谈，反馈考核结果次季度5日前同意？次季度17日前对下属部门考核YES根据情况直接裁定或组织公司领导复评NO示例制度流程管控诊断：管理流程融于制度当中，还没有形成书面形式的标准化流程图总体来说，目前华能集团的核心流程有缺失，制度体系相对健全。分析认为，产生这些问题的深层次原因主要是华能集团所处的共赢阶段和内外部环境所决定的69伴随着集团的成长特别是2012年之后的快速共赢，原有的制度缺乏企业管理尤其是集团化企业管理的经验，还没有完全理清适合企业自身的关键管理流程和管理制度目前集团下属四大业务板块企业共

58、有十几个，各个企业情况各不相同，管理复杂性比较高集团正处于企业战略转型阶段，组织机构、部门设置、部门职责、管理方式都在不断的调整、变革过程中123企业由乡镇民营企业部演变而来，缺乏企业管理尤其是集团化企业的管理经验涉及的下属企业较多，各企业情况比较复杂处于战略抉择期流程和制度不完善因此，华能集团要在今后共赢中加强对制度体系的完善和制度的可操作性制度流程管控诊断：流程缺失或不完善，导致管控效果难以实现70以下我们将针对管控流程及权责方面反映出来的问题，分别对业务系统和职能系统进行诊断，并给出相应的建议战略管控流程财务管控流程人力资源管控流程风险管控流程品牌管控流程企业文化管控流程投资管控流程管控

59、流程的内容存在的问题及管控的现状改进的建议战略：财务：人力资源：战略：财务：人力资源：制度流程管控诊断：流程缺失或不完善，导致管控效果难以实现71目 录第一部分 华能集团管控诊断的工作回顾.3第二部分 华能集团管控诊断分析.11 1. 华能集团管理诊断综述 . 11 2. 战略问题诊断 . 21 3. 模式问题诊断.44 4. 团队问题诊断. 125第三部分 华能集团管控项目下一步工作计划.13572通过调研，华能集团在集团层面的核心问题如下：72团队文化问题：制造业文化与多元业务文化、创业文化与制度文化有待融合与提升团队问题团队结构问题：人才结构不合理，核心人才短缺，团队整体能力亟待转变与提

60、升核心团队建设问题：核心团队的开放引进、系统培养、激励机制调整是重点建设的三个方面73制造业文化与多元业务文化、创业文化与制度文化有待融合与提升73立足华能现有的企业文化基础战略布局制造业文化规范化的、传统化的文化思维多元业务文化包容性、开放性和高适应性的文化创业文化戒欺、变革、艰苦奋斗的文化制度文化规范化与灵活性并存的文化没有制度文化的约束，亲情文化最终会失去存在的根基团队文化问题：制造业文化与多元业务文化、创业文化与制度文化有待融合与提升随着集团规模的不断扩大和开放型人才的不断引进，过去一直采用的亲情文化已经不再适应集团共赢的需要，而应不断丰富和共赢团队文化内涵，在亲情文化和严格文化间找到