服装企业精益生产流程规范管理课件

1、服装精益生产流程规范管理 一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程，教育是现代经济社会大背景下的“杀手锏”，谁拥有他谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对培训毫无兴趣。 -松下幸之助16点 不 良 现 象：1. 班组长、主管、厂长对生产工艺要求不深入分析，是懂非懂，生产进度缺乏明细的 具体计划，“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边作为任务完不成的理由。2. 班组长品质意识差，麻木追求产量，不开产前分析会事前控制，而是每次等问题出现去补救，每天在忙于“救火”工作。3. 管理者只是下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做

2、研究，自己言行不一，不提前准备做到那里想到那里，懒、散、推己成为习惯。4. 关键时刻管理者缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。5. 出了问题不是先解决为主，而是扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。6. 部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，甚至给工作配合设定阻力。7. 大多数组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。8. 缺乏对生产成本核算、表格规范管理的意识，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。9. 部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无目标、行动无计划、操作

3、缺乏强力责任感。人与人之间、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。10. 现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有扯不清的员工闹到办公室或找老板投诉。不 良 现 象：11.生产工艺资料既不标准化也没有规范发放程序，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份原始资料更是难上难。12. 面辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数，反复补数，增加了成本。 13.部门

4、主管缺乏组织纪律性，原则性不强，制度执行力不能持之以恒，自身的职业道德素养和爱岗敬业的心态就有问题，更谈不上培养教育下属。14. 员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工价低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉扣款。15. 外发跟单没有程序，经常发错料，与加工厂关系紧张，质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。16. 管理者缺乏整体规范组织能力和对员工整体素质教育培训的能力，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就谈不上凝聚力和忠诚度。 以上十六个方面反映了服装企业目前的内部管理现状，要改变就必需很下决心，从提高人的素

5、质开始，通过针对性的培训来改变陈旧的思维模式和观念，不断接受新的管理理念和管理技能，从内部挖潜力，真正走“向素质要效益，向管理要利润”的路子！企 业 与 人 企 业 企业管理就是安排合适的人在合适的岗位，用正确的方法做精确的事，达成企业目标！ 中国农耕文化特征中国员工进入企业的时间不长，脚上还带着农耕文化的泥巴，整体素质水平处在孩童期，还不成熟，需要细心引导，严格管教，这就需要精细化管理 现 象 特 征 敷做事敷衍了事，不认真、不细化，操作不到位，没有责任心 散自由散漫，一盘散沙，以自我为中心，个人意见第一，只要组织照顾，无组织纪律，缺乏忠诚与执行力 懒放纵惰性，工作被动，拈轻怕重，怕麻烦，少

6、付出多收入 捞公物、公话私用，占小利，损公利私，尽可能增加灰色收入 拉拉关系，走后门、徇私情 隐玩老与猫的游戏，钻制度空子，找管理漏洞，用隐性规则对抗组织的显性规则精细化管理的特征强调数据化、精确性在数据化、精确性的前提下，严谨成为了一种习惯性的行为，每一个执行细节都可以做到精确化、数据化改进和完善管理流程不断改进和优化生产流程是精细化管理的主要特征强调持续不断的改进不断总结，不断提升。（现场边做边改）以人为核心要创造最大效益，就必须使人的潜力得到最大发挥以团队协作为中心精细化不是靠一两个人做精，而是以团队的行式执行。精细化生产流程就是中国太极，每招每式环环紧扣。不断创新细节是一种创造，包含着

7、把小事做细的精细化管理则强调非数据不精、非创新不细精细化管理的作用精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的方法。它以规范化为前提，系统化为标准，信息化为手段，把服务者的焦点专注到了满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。 事人人对岗位的态度流程的科学程度明确明确正确准确精确精益生产流程规范管理基础 精细化管理-从科学规范流程开始？ 如何细化各部门、岗位的操作程序内容？ 精细化生产流程的重大作用? 能使各部门职责更清晰，工作范围更明确。 能使部门之间主动协调跟进，不越级操作。 现场发现和解决问题快捷，节省时间提高效率 不易产生重复指示误导，信息反馈及时准确。 能有效降

8、低管理成本，预防风险损失。 能充分发挥组织团队的工作责任感。 能使部门之间协同作战，服务意识加强。操作流程结构（一）接受客户订单（技术工艺师参与洽谈加工费）评审确认：业务经理、核价员、厂长参与评审生产计划经理或厂长做初步排单计划进度表 业务资料跟单员准备好打样面辅料交技术科长技术科长同时安排制板、打样、工艺员编写工艺单草稿（贴样卡） 纸样师对照客资料审核样衣，合格后交业务寄给客人批办。 业务资料跟单员与客户确认批版时间，并跟进到位。收到客户批办意见后(纸样师修正纸样推档放码）采购部按排跟进大货面辅料入库日期（具体分工落实到人）操作流程结构（二） 采购员与仓库共同对照面辅料样卡、货单验收（汇报生

9、产经理或厂长）技术科长安排做缩率、放码、工艺员修改工艺单并打印交质检科长。生产经理查询缝制辅料到位方可下发生产通知单给厂长。厂长根据辅料入库情况下发开裁通知单给裁床。裁床凭开裁通知单领料开裁（通知缝制主管写分包工序)验片、分包、编号、压衬（印绣花片送印绣花厂）质检科跟单员接受任务后对工艺单、样衣、纸样三合一审核。质检科跟单员组织缝制车间开产前分析会（主任、组长、检验员、打样工、员工）缝制主任跟进班组长封产前样、秒表测工时，填写组日产量计划进度表（交厂长确认）操作流程结构（三）组长做产前样交质检跟单员QC批办确认，跟单员QC当面交代生产注意事项（附批办意见一份） 组长填写工序单价测定表张贴并开产

10、品说明会，分工序落实到每一个员工。 组长安排收发凭裁床单到裁床领裁片，准备开新款。 组长组织收发、检验员配合，亲自指导员工每一道工序。 组检每天将合格成品按日产指标数分色分码交货，坚持日日清。缝制主任对组长制定的个人目标产量做确认张贴公布。主任将各款日生产计划指标进度表交厂长讨论确认 厂长每日汇总各车间、班组日产量报表送交生产经理操作流程结构（四）后整总收发根据裁单点数签收后道主任安排质检进行首道验货，当日回修当日清，早发现问题早解决，并分车间、班组记录回修数，款款清款款结交厂长。送洗水厂进出当面点数签单，质检科长亲自把关手感及色牢度后整车间主任组织产前分析会，做产前计划安排和分工。并安排做大

11、货样一件给质检科跟单员批版确认。锁钉组长对照样衣开产前说明会，亲自指导并做确认督查。试洗水效果，安排专人跟进洗水厂，质检科长或跟单员亲自跟进。操作流程结构（五）手工剪线组长亲自指导并计数督查品质和进度。大烫组长封样对照样衣开产前说明会，亲自指导并做确认督查。 查衫对照样衣开产前说明会，亲自指导并做确认督查。 包装组长对照样衣开产前说明会，亲自指导并做确认督查。 业务跟单员确认装箱单交后道主管确认签字并执行。厂长签发出货通知单交经理签字交后道主任。后道主管、跟单员审核装箱数，亲自指挥装车。内销品牌生产操作流程顾客和市场需求设计师提供设计方案评审方案总、品、市经理、设计师参加确认风格、主调交设计进

12、度给品牌经理设计初稿给技术打初样设计样卡、色卡给采购采购材料验收入库技术部完成初样交品牌经理内部评审样衣款型、风格评审确认修正，生产订货样模特试样，筛选订货样确认参展样衣召开订货会，搜集客户信息确认订单量设计、技术修正大货生产样评审每一款正式封样技术编写工艺单、单耗单给采购订料采购面辅料，验收入库品牌经理下发生产通知单生产大货，按进度交货检品验货入库配送中心配送市场营销策划，培训如何细化各部门、岗位的操作程序？各部门操作程序的重要作用？各部门操作程序详解？如何规范管理图表文档，便于验厂审核？目标： 规范程序、图表文件，提高工作效率。操作程序手册的作用具体分工明细落实到岗到人岗位职任清晰，该做和

13、不该的十分明确操作程序规范，集中统一指挥，不越级误导信息反馈及时，团队协作能力强。生 产计 划 业务主 管采 购主 管技术主 管业 务 A 组业 务 B 组业 务 C 组采 购 A 组采 购 B 组采 购 C 组纸 样 A 组纸 样 B 组纸 样 C 组打样中心组长正 确 样 衣正确工艺单正确纸样生产厂长协调中心质检科督查控制A组跟单员B组跟单员C组跟单员二 车 间一 车 间裁 床三 车 间后 整 理外发科跟 单 员跟 单 员跟 单 员加 工 厂加 工 厂加 工 厂业务、采购、技术流程操作详解图：业务资料跟单员的操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料1收到客供指示、样衣

14、或图样阅读整理资料交技术科先制版。客原始指示书2收到客供打样用面辅料、大货用样卡或本厂采购到的面辅料经确认准备齐全打样用面辅料交技术科。客供大货样卡样3客要求确认样衣交期与技术确认客要求样衣交期并跟进全过程4收到技术科交来的样衣业务跟单员亲自验样衣并打包寄给客户批版打样修改反馈表5样衣寄给客人业务员与客户确认批版日期，紧追客批版进度6客交批版附批版意见一份批办意见及时打印交技术科长批版意见保存7客中途任何资料传达到工厂详细阅读及时沟通确认后复印交技术科和质检科各一份保存每次资料传真面辅料采购员操作程序详解序 上一级部门指示内容该完成的工作程序应保存资料 1业务员提供样衣、样卡，技术部提供面辅料

15、采购单件耗量采购主管填采购清单排采购计划进度表，安排专人采购跟进，明确时间，采购清单 2采购主管提供采购清单采购员亲自与供应商确认面辅料品质和交期并签约 采购合同 3供应商提供样品给采购确认采购员亲自跟进验货、测色牢度、安排确认送货日期，通知仓库做好准备。色牢度报告 4供应商安计划送货采购员提前通知仓库，亲自与仓库对照样卡验货，通知纸样做缩率送货单 5采购员与生产厂长沟通采购员根据车间生产工序流程跟进辅料提前入库验收 6采购主管每天例会安排工作任务和计划，落实任务采购员及时追补面辅料到位而不影响生产供应商所有资料留存技术科操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料 1业务跟

16、单员提供客供工艺单、图、面辅料色卡等资料给技术科召开技术打样工艺分析会、纸样师测缩率制板、打初样交客批版、工艺员同时编写工艺单草稿、做辅料样卡交生产计划部门发到生产车间客原工艺指示、客供面辅料样卡、 2客批办后确认附批办意见根据客批版意见修正纸样后放码、排图，经审核确认交车间生产大货，同时提供开裁用料客批办意见 3车间生产过程中提出问题生产中有关工艺单、纸样不清，技术科立即提供帮助和修正。事故处理报告4车间召开大货产前分析会安排打样工参加缝制产前分析会5后整车间封包装样技术科确认包装方法，收回样衣、纸样点数保存保存包装封样板仓库管理员操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资

17、料1技术部提供面辅料样卡采购提供采购清单仓管认真查看样卡、采购清单、与业务员沟通清楚面辅料样卡、采购清单保存好 2采购员提前通知面辅料入 库时间仓库对照采购清单、样卡验货、及时安排验 布、将面辅料清点分类规范堆放，放便裁床领料时准确快捷。填验布报告 3裁床凭开裁通知单到仓库领料，收发凭主管的领料通知领辅料仓库凭开裁通知单定额发放、提前清点辅料限量发货给班组，当面签字开裁通知单，发料单 4车间提供欠料明细清单仓库提前跟进业务员追补补数签名说明原因 5财务要求提交单证后整多余产品入库清单及相关单据交财务，每月提交仓库盘点表保存入库清单及相关单据厂长重要工作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工

18、作程序应保存资料厂长生产经理安排生产计划厂长接受任务后对生产全面计划，排单表上报经理，收到验布记录、缩率表通知开裁（附开裁通知单）处理日常事务和全面管理跟进开裁通知单配比加裁单、缩率表厂长质检科下发工艺单，厂长写生产注意事项，通知召开产前分析会，讨论工艺和操作要点。生产注意事项、工艺单厂长质检科长、质检跟单员每天向厂长提出品质问题，附查货报告一份厂长做问题汇总，跟进车间品质和进度及时解决问题，现场指导下属，陪客验货。客验货报告厂长各车间送交计划进度表、工价表、日报表厂长审核进度表、工价表、日报表，汇报生产经理。进度表、日报表、工价表厂长大货出运厂长签发出运通知单、审核装箱单装箱单裁床操作程序详

19、解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料裁床技术科提供齐码纸样厂长下发开裁通知单主任召开产前分析会，安排排图，做工序分配、领料、放松预缩、审核配比、排唛、开裁。配比单裁床主管跟进督查要求操作程序是否执行到位。开裁做详细拉布记录、验片配片记录、填写裁床单和实裁数复印好分发给厂长，印绣花片交跟单员外发加工。拉布记录、裁床单、实裁单、验配片记录裁床压衬机安排专人负责调温度压力，每次开机要试牢度任务清单记录当班操作过程裁床清理余料入库纸样转技术或车间纸样签收记录、发料单、退料单保存缝制车间操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料缝制厂长当面向主任下达生产指示，交待生产

20、注意事项，安排提前准备各种专用工具和设备。缝制主任组织组长、检验参加产前工艺分析会、组长、检验共同封样生产注意事项缝制质检科跟单员批办，附批办意见缝制主任、跟单员、组长再次讨论产前样衣。批办意见缝制裁床通知主任写扎包工序组长填写与主任商讨后张贴、召开员工产前讲解会。工序工价测定表缝制主任跟进生产品质及进度、帮助和指导组长解决各类难题、激励员工、现场调备、现场督查奖罚分明、交日报表给厂长组长亲自指导操作，全面指挥调整流水、现场解决问题、完成日计划产量、检验货品当日交后整，分色分码尺寸表抽样报告交主任、跟单员。每天日报表分色分码尺寸表抽样报告后整车间操作程序详解（1）序 上一级部门指示内容 该完成

21、的工作程序应保存资料收发要求收货点数、发洗水清点、分类堆放收发当面签字首检质检跟单对照样衣组织车间、后道检验员统一验货要求标准。分车间、分组每件检验，及时回修，当日验货情况及时反馈给缝制和质检跟单员。记反修率、及时反馈信息给缝制车间主管厂长与后道主管落实具体生产进度，包装资料、辅料到位的具体时间主管、跟单员、组长开产前分析会讲解工艺要求，落实每组生产任务和进度。包装资料、生产计划进度表锁钉要求排小组计划进度，领发辅料签名。参照样衣、工艺单做产前样8-15件确认锁钉、送洗水、手工、包装方法，落实每人指标。大烫要求排小组计划进度领发衣架组长亲自指导员工操作，烫出板样跟单确认、跟进品质进度，齐码尺寸

22、抽样报告，合理分配任务记数。齐码抽样报告后整车间操作程序详解（2）序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料查衫排小组计划进度表组长组织讲解验货要求、分类处理各类次品、分色、分码与大烫一对一跟进。计划进度表包装排小组计划进度表领发包装辅料组长组织产前包装要求及方法讲解、分工到人、配比包装，组长详解包装资料并跟进装箱。填装箱单计划进度表主管厂长签发出货通知单主管、质检跟单员核对装箱单、箱唛、数量，现场指挥点数装车出货通知单收发出运后清理尾数余品分类入库、上报返修数成、次品入库清单、反修率统计表质检跟单员操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料 2技术科提供大货工艺单

23、、纸样、样衣质检跟单员三合一审核纸样后交裁床。 3仓库通知确认面辅料质检科长亲自确认，提供标准确认标准 4准备缝制、后整理质检跟单员组织主持缝制车间、后道产前分析会、对产前样批办确认。统一全厂验货标准。分析报告、批办意见 5水洗、印绣花质检科长亲自跟进确认手感及效果 6后整开始检品、装箱质检跟单员每天抽检3次，审核装箱单。抽检报告报告 7客户通知验货陪客验货，组织相关人员配合验货，开总结会。验货报告签字跟单Q C 操作程序详解序 上一级部门指示内容 该完成的工作程序应保存资料 1生产计划部下发通知单QC提供正确生产工艺单，跟进外发厂做产前样交质检科批板批板意见签字 2正式投产QC三合一审查纸样

24、，跟进辅料、裁片、缝制品质，亲自指导组长的操作方法。验货报告每日一份 3外厂提出生产问题及时帮助加工厂解决技术难题、要求仓库限量发放辅料。包装确认、问题报告 4严重问题要求厂长及时采取解决措施，及时反馈给外发主管和质检科。填事故记录单填事故记录单 5业务提供正确包装资料、出运时间跟进确认每道工序，3小时抽检一次、指导每道工序正确操作。写品质、尺寸抽检报告抽检报告外协加工厂操作程序规范要求 统一操作流程和程序是合作成功的基本原则，为了保质保量按期交货，希外协厂配合遵守以下操作流程：1- 接受我公司考察评定，具备基本生产能力和所需专用设备，看样打样报价，签约。（外加工厂派打样技术员来我公司当面交接

25、打样要求，用正确的大货面辅料封样交我司技术科批办）2- 根据我公司要求程序操作，跟单员直接与外加工厂联络一切事宜，安排发料，当面清点大数，三天后点完细数上报我公司生产计划部安排补数，逾期不补。生产中遗失或操作错误带来损失，按成本价由外加工厂承担。3- 外加工厂必须安排生产主要负责人专职与我公司跟单员联络，此后进度和质量由该负责人负责处理。4- 大货生产前车间要求组长做产前样交跟单员带回技术科再次确认，生产厂长配合跟单员招集主管、班组长召开产前分析会，统一操作流程和工艺标准。5- 按单耗开裁，有短码，布次严重及时汇报跟单员，未经同意开裁造耗部分由外加工厂承担，按实际进价在加工费中扣款。6- 客户

26、要求的船样在规定时间内必须交跟单员审核带回公司速交客人。外协加工厂操作程序规范要求 7 加工厂在车间生产前三天，必须排好该款生产周期进度表交跟单员。严格按进度表每天交货到后道，谁完成谁下班。8生产过程中部分工序必须正确使用专用工具操作，工厂没有的要及时购买，其它辅助工具希望与跟单员的要求配合。9品质出现问题，厂长必须配合跟单员要求生产部门及时做出反修或解决措施，不可推来推去，无人过问或不见行动继续生产。10交期按计划进行，有特殊情况提前反馈到我公司生产计划部做调整，否则造成误期的损失由加工厂承担。11出货后配合跟单员将多余的原料、纸样、样衣退回我公司仓库，并附清单一份由跟单员和仓库签字生效结算

27、加工费。12应走货数不足，所欠数量按成品价在加工费中扣款。13牛子洗水导致次品不计加工费，按成品价在加工费中扣款。14由于出货后客人投诉并扣款，经审核属加工厂责任的由外加工厂承担损失。15其它一切按合同履行，以上相关事项希外加工厂能积极配合遵守，保质按期交货，共创双羸！任务考核清单车间：2车间 组别 ：3组 5 月 8日款号：J-2088 款式：女装茄克操作工序：分包数 量：6000件计划工时： 8 小时 实用工时：10小时作 业 人：刘小红 李伟 张红操作过程记录：因李伟中途请假2小时，所以超时。 主管签字： 操作人：规范管理图表文档，便于验厂审核？分类编号装订随时可以修改完善方便快捷查询可

28、作为培训教材企业整改的原始资料是企业的管理资源服装企业现场操作管理技能提升如何控制会议时间高效解决问题？资料跟单员、采购跟单员与技术管理如何协调配合？裁床缝制车间工序分析-质量、进度“一箭双雕”后整车间如何精心策划“包装美容”让客户满意生产现场5S管理如何设定具激励功效的计件薪酬机制如何控制会议时间高效解决问题？生产经理何时组织生产汇报沟通会议最有效？业务、采购、技术、厂长每天工作会议如何召开？资料跟单员、采购跟单员与技术管理如何协调配合？ 资料员、采购跟单员与技术如何协调配合提高效率？制板、打样前如何与客户有效沟通降低风险成本？纸样和样板标准化操作要求？打样工的作用和功能是什么？如何操作？如

29、何科学编写大货生产工艺单？质检科的职能如何设定？目标 发挥业务、技术“双刃箭”作用采购与技术工作重点 采购主管重点工作要求：1.组织搜集大量供应商资料分类存档2.走访供应商，建立长期沟通合作关系3.采购员要熟知技术操作流程，保证常用辅料及时供应。4.利用网络优势及时与供应商联系5.主管填面辅料采购进度表，每天跟进向经理或厂长汇报进度。6.主管填任务清单具体安排每日任务，跟进调整，完成月终考核。7.每天下班前做一天的工作总结和第二天工作布置。技术主管重点工作要求：1.主管主动与采购协调沟通，提供正确的采购样卡和单耗2.严格要求审核纸样尺寸和缩率3.主管填样衣、纸样进度表，每天跟进向经理、厂长汇报

30、进度。4.主管填任务清单具体安排每日任务，跟进调整，做好月终考核。5.每天下班前做一天的工作总结和第二天工作布置。样衣产前分析会的重大作用1.提前找出问题与客户沟通2.考虑大货生产的可行性3.尽量简化工艺，降低成本4.规范纸样的工艺线条和标识打样工的作用和功能是什么？高要求、高标准、精心制作样衣一次成功以最快的速度完成样衣，准时交客户批办考虑和分析大货生产的可行性，打样时简化工艺改进做法，保持效果边做边量控制尺寸到位填写打样情表况反馈给制版师修改纸样 打样情况记录反馈表 年 月 日客 户代 号 款 号 品 名 打样数量 工 时 / 件 打 样员 制 板 师 打样时间 效果图： 更改情况记录：

31、打样提示： 品 名 门 幅 单 耗 面 料 里 料 部 位 打 样尺 寸 接受误差 实际误差 辅料名称 规 格 用 量 工艺指示图质检科的职能如何设定？直属生产经理领导，是经理的助手。对任何客户资料阅读传达到生产部门并正确指导。全面监控和督导生产部门的产品工艺、做工品质，提出改进方案和制定标准。主动协调各部门提出的有关技术、工艺要求难题。统一全厂质检标准，对客户负责。陪客户验货，召开总结会议传达客户要求。有权要求厂长以下部门的主管重视品质。每天向经理汇报产品品质和进度情况。组织定期质量抽查、评比、总结、培训，强化意识。裁床、缝制车间工序分析-质量、进度“一箭双雕”裁床如何做好产前分析及职能分工

32、？裁床如何与车间配合降低损耗，服务到位？缝制如何进行IE工序、工时分析和操作方法分析？产前分析的要点有哪些？ 操作手势规范的要点？动作经济的原则倍增工作效率？品质监控的十一个重要步聚和方法？组长、检验、收发如何协调配合？组长现场督导的四步骤？生产厂长、质检跟单、车间主任现场如何督导？如何确定日产指标？如何排生产计划进度表？如何制定个人目标定额减轻出货压力？如何控制印、绣花、成衣染色、洗水品质？如何快速训练新员工，提升老员工的操作技能？ 20889 4-3-2-25 50-75110150130分包标件代号说明：代表员所签工号第4包第三工序表示25件代表M码款 号 2088943225110 1

33、50 130如何写分包工序：男衬衫为例：1. 上级面领*22. 下级领脚*23. 左右前幅+前门筒*14. 前贴袋*15. 后幅+后复势*26. 袖*2+袖叉7. 袖克夫*2裁 床 单客户：玛莎 款号 ：J- 2088 款式: 床次：1颜色件数SSMMLL合计红101219203738兰123421223940白105623244142红107825264344兰1291027284546白10111229304748红10131431324950兰12151633345152白10171835365354合计红色180白色180兰色216576栽 床 单客户： 款号 ： 款式: 床次：颜色件

34、数SML合计红646464192兰646464192白646464192合计192192192576如何进行工序分析？确定时间地点、参加人员（跟单员、打样工、主管、组长、部分员工）头脑风暴创意分析法跟单员做工序分析记录分析如何分解工序？预测可能出现问题，确定多种操作方法？需要哪些专用工具和特种设备？辅料是否到位？如何安排生产？测算日产定额和指标，落实生产进度。产前工序分析的要点分析加工过程中要多少道工序？要经过怎样的程序？哪些工序是必要的？哪些是多余的？哪些可合并或分解，去掉不必要的工序简化加工过程，消除浪费提高效率。用什么方法才能达到目标标准？有多少部门需要配合？由谁主导工作和协调？制定工序

35、分析符号图是改革作业方法和程序的重要依据了解员工的技术专长个性化与工序难度相配合分配中固定加机动中途调整或请假如何安排位置的排序可提高效率与其它小组合作操作手势规范分析的要点研究面料的性能和可能出现的意外不同工序应使用何种工具操作为最佳找出不同工序操作中的最佳操作手势及方法删除流水中不合理的和多余的动作对每一动作的时间做测定，方便、快捷、准确考虑每一动作的时间成本和消耗浪费成本强调亲自实践的可行性和实用性（1）如何运用动作分析原则倍增工作效率？原则发现改善点启示动作方法的原则整备作业场所原则专用工具原则双手原则避免等待、均衡等待、保持的动作。减少等待机械的时间双手同时开始动，同时停止动作。同时

36、向反方向操作，形成对称路线活动配置双手能操作的工具设备，配，或二台同时操作的设备利用定位工具和双手同时可操作或脚踏的装配减少动作次数避免寻找、挑选和思考的动作。消除无效的准备动作，便于拿住装备，或周期动作反复进行。消除不要的动作，各动作如何配合，参考过去最佳方法规定工具的方置地点，按使用工具存放工具和零件，便于取放、安全利用便于拿取工具的容器，搞好工具搭配（2）如何运用动作分析原则倍增工作效率？原则发现改善点启示动作方法的原则整备作业场所原则专用工具原则缩短动作距离减少步行，减少躯干操作，减少胳脖操作的距离缩小最适合身体部位的范围，缩小使用身体部位的范围机械工具尽量放在近处，正常和最大操作范围

37、要适当。正确使用工具和配置最佳工具来提高动作的效率。减轻劳动强度避免费力的姿势、动作。减少动作要素接近无限制的动作，使动作园滑地进行，利用性和重力原理座位和作业台的高度要适当，感觉轻松自如，通风照明和温度要适当利用周转四轮箱，定期维护保养各种作业工具和辅助设备品质控制11个重要步聚和方法质检跟单员对纸样、样衣、工艺单三合一审核确认组长做产前样给质检跟单员审核确认重中之重质检跟单员组织主任、组长、检验进行工序分析组长组织员工开产前工艺讲解会组长用正确的手势指导员工规范操作加强半成品品质监控，降低成品反修率严格要求员工规范操作手势，组长亲自指导科学使用专用工具和设备来提高生产效率加强缝制过程中油污

38、控制和缝制线头控制加强生产流量控制，调整进度的操作技巧？充分发挥辅助工的作用组长、检验、收发如何协调配合？新款到手组长要认真阅读工艺单、样衣和纸样组长、组检共同缝制产前样组长写工序流程分配表张贴公布，提前通知员工组长组织员工开工艺要求讲解会组长亲自指导员工，示范操作组检配合组长督查，跟进半成品控制三天后组长做工序调整，理顺流水按计划出成品跟进单个工序日产量完成情况，每日晨会公布鼓励当日任务当日完成，当日交后道。组长指导过程中，同工序要统一操作方法和手势组长要与同款的组长统一操作方法和工艺标准每一道工序要经过主管确认，每一次新的改进要与主管统一质检跟单员统一前后道成品检验标准，完成首8件确认，发

39、现问题车间可及时改进。组长现场督导的四步骤？现场督查，观察手势和方法是否正确？帮员工设定目标，激励员工完成指标？提醒收发员及时送货？与员工做短间的交流，加深感情沟通？随时掌握班组生产进度，控制好流量。厂长、跟单、车间主管现场督查科学设定可行的生产计划进度对照样衣详细解读新产品的工艺单组织督导召开产前分析会厂长每周召开各部门主任工作例会厂长对不良行为和现象及时召开广播会经常加强法制和道德品格广播教育加强技术指导和正确使用设备和专用工具培训上午8点、10点每天定时现场抽检下午14点、16点如何确定日产指标？厂长首先要跟进缝制辅料及时到位主任、组长打产前样用秒表科学测时个人目标产量定额要可行要考虑不

40、可预测的变化做好准备安排加班前紧后松每日定额决不拖欠交到后道严格加强半成品品质控制提高员工的操作技能生产进度计划表时间1234567891011121314151617合计A组18人901301701902002002001952002002001901952001901701403060B组20人3400C组18人3060D组16人2720合计制定个人目标产量减轻出货压力组长指导时现场秒表测时主任每日公布各组同工序产量（目视管理）组长每日10分钟晨会激励员工组长每2小时提醒员工，传达生产进度组长每日记录半成品生产进度，随时翻看激发全员潜能，活跃班组气氛，强化团队意识如何快速训练新员工，提升老

41、员工的操作技能？招工面试的技巧名言介绍公司规章及待遇安排参加操作技能培训，考试淘汰职业道德心态培训设备的规范操作程序培训根据个人专长培训分配实施一帮一的师徒关系通过定期考核调整划分等级差定期举办操作技能竞赛奖颁发操作技能合格证，享受公司优秀员工荣誉待遇和年终奖名 人 名 言 一位合格的职员，应有理解贫苦人们的同情心，对别人的痛苦辛酸关怀备至。有能力克制私欲，是一个坦率的人、诚实的人。所以公司从不聘用有才华而无良知的人！ -稻盛和夫如何精心策划“包装美容”按期交货如何做好后整理产前工序、工艺分析？如何训练员工规范操作提高品质进度？如何统一前后道品质检验标准？（图示） 如何控制后整的品质和进度？如

42、何控制后整辅料的损耗、确保出货数准确？ 紧急出货厂长、主管如何配合现场指挥？陪同客户验货的技巧、策略目标 抓住重点，应变自如现场指挥要点组织明确任务目标小组做详尽日产量计划，落实到个人讨论落实的具体步聚填写任务清单下达任务按排合适的人做正确的工序不追究责任而是及时解决问题发现有错及时纠正现场把握时间，统一指挥统一调动以鼓励为主，激发现场员工士气有主见不改变计划，快速反应陪同客户验货，顺利达成目标5S 的概念导入我们是怎么样的企业5S是什么？实施5S的好处如何推行5S我们属哪类企业三流企业每个人都随处扔垃圾而无人拣我们属哪类企业二流企业由专人来清理垃圾我们属哪类企业一流企业每人自觉维护环境不乱扔

43、垃圾什 么 是 5 S？整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）整理：将不要的东西扔掉目的：和增加作业面积，腾出空间清除脏乱差根源清除过多积压物品减少库存，节约资金现场无杂物行道畅通，保障安全整顿：把有用的东西科学摆放好目的：使工作场所一目了然提高工作效率能快速取物节省时间消除管理上的混放、混料差错营造整齐的工作环境，心情舒畅清扫：每天都擦擦干净目的：养成干净整洁的习性减少油污对品质的影响保持机器设备运行良好及时发现隐藏间题创造干净清爽的工作环境清洁：按标准化做的更好目的：管理制度化、公开化、透明化确定岗位要求，便于执行，及时发现

44、问题明确责任，便于监督考核，易于改善奖惩有依据没有不明物，全方位清洁素养：养成职业道德习目的：培养好习，遵守规则营造团队精神形成良好的企业文化实 施 5 S 的 好 处提升企业形象增加员工归属感和组织的活力减少浪费安全有保障效率提升品质有保障5S推行步骤11法成立推行组织拟定推行方针和目标拟定工作计划和实施方法教育活动前的宣传造势实施活动评比办法确定评比及奖惩检讨与修正纳入定期管理活动中5S推行八大要决员工参与，其乐无穷培养5S大气候领导挂帅要彻底理解5S精神立竿见影的方法领导要巡视现场上下一心，彻底推进以5S作为改善的桥梁如何设定具激励功效的计件薪酬机制？如何科学组建搭配班组成员？如何设计激

45、励型的计件工资体系，透明、公开竞争？如何科学拆分工序和测定工价？如何把握工价在员工心理上的平衡点？等级差测定工价的方法技术等级工序等级工价等级日收入基准A级A级A级45元B级B级B级35元C级C级C级25元D级D级D级20元把握工价平衡点的几种方法？使用秒表测时确认每道工序的工时如何不同级别之间的日收入差距？如何把握同等级员工不同工序之间的工价差距？如何把握同工序员工之间工价平衡点？ 工序单价测定表客户： 款号： 款式： 序号工 序 内 容单价操作人 总数人 数均量工时1运上级领0.15张伟、刘红2000 22005天2翻烫上级领3合上下级领4上领5烫前襟贴6上前襟贴7烫前胸贴袋8装贴袋计 件

46、 工 本车间： 组别： 姓名： 工号：月日款号工 序 名 称尺码包号件数合计单价金额86J-2805 上 袖321886J-2805 上 袖3220380.4015.2086J-2809 开口袋291586J-2809 开口袋2101286J-2809 开口袋21220470.7032.9048.10如何设制岗位职责考核指标“人性化”就是大多数人乐意接受并自觉遵守、相互制约的一种制度或方法序号 考 核 内 容额定分（500元）应得分 1生产计划进度完成情况考核 2 2成品、半成品反修率情况考核 3 3稳定员工减少流动，公平、公正解决问题考核 2 4服从分配，工作协调表现考核 2 5责任感、尊重

47、他人、团结和谐表现考核，5S管理客验厂考核 1 管 理 人 员 绩 效 考 核 表 部 门_ 姓 名_ 岗 位：业务跟单员 考评日期_评价因素对评价期间工作成绩的评价要点 评 价 尺 度总分一次二次三次实得工作态度 1.客户及上下、左右相关联部门对说话态度、办事效率、责任感直接反馈意见。 2.自觉遵守岗位操作流程要求及岗位职责任制度。 3.能主动汇报问题的真实性和极时性。敢于讲实话，不推御责任，主动积极面对问题、解决问题，虚心倾听接受他人意见，提升自己的业务技能。5251425工作职能 1. 没有详细阅读客来资料内容，主动与客跟单员沟通，确认打样或大货样工艺要求及标准，漏发、错发资料造成样衣、大货样做错或反复修