企业战略管理-战略制定与选择的工具

1、战略制定与选择第8章：企业的战略选择第9章：战略制定与选择工具第9章：战略制定与选择的工具SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵SWOT分析SWOT简介：这是大量用于战略分析过程分析的工具，但同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势（strengths）、劣势（

2、weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats）的英文首字母的缩写。SWOT分析为企业评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，当公司各层级使用SWOT分析法时，它能够测试企业内感知的共识。在使用SWOT分析时，可以把管理人员分成小组，然后确定大家对企业SWOT的认识。在制定战略时，企业试图将其战略建立在优势的基础上而消除劣势。当一个企业不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，就可以从SWOT分析中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势（即SO/ST/WO/WT等战略匹配）SWOT潜在的关键因素 潜在的优势核心技术充足的资金良好的顾客认知高市场份额高生产率

3、高产品/服务品质低生产成本优良的研发机构高创新记录良好的高级管理层专有技术好的分销渠道政治保护良好的战略其它？ 潜在劣势缺乏战略方向过时的厂房弱的信息技术系统弱的控制系统缺少资金缺乏管理技能内部权力斗争弱的营销技能缺乏原料供应差的分销渠道高成本结构低产品质量缺少创新记录其他？ 潜在机会进入新市场相关活动的多元化纵向一体化高增长预期出口市场竞争者力量弱政府合同取消管制其他？ 潜在威胁新的低成本竞争者技术上的替代者增长缓慢新出台的管制条例外汇汇率顾客/供应商议价能力不利的人口变动经不起衰退的打击顾客需求的变化通过内外部因素分析利用SWOT的匹配寻找可选战略 优势 劣势 机会SO战略：发挥优势，利用

4、外部机会WO战略利用外部机会来弥补内部劣势 威胁ST战略利用优势回避外部威胁WT战略减少劣势，回避外部威胁优势机会例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】优势机会O1：电表在农村市场的需求巨大O2：劣表更换为电能表带来空间O3：电表在国际市场的潜力较大O4：大城市的集抄系统有较大需求O5：分时计费趋势加大复表需求S1：有丰富的大规模生产制造经验S2：拥有丰富的县级客户资源S3：在电表领域有较高的知名度S4：某系列产品质量高S5：资本运作能力强，融资通道良好S6：原材料零部件的供应渠道畅通P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口（O3S1、S3、S4、S6）可选的SO战略例

5、：【某电力设备生产企业的SWOT分析】弱势机会O1：电表在农村市场的需求巨大O2：劣表更换为电能表带来空间O3：电表在国际市场的潜力较大O4：大城市的集抄系统有较大需求O5：分时计费趋势加大复表需求W1：有销售无营销W2：传统成本的控制能力不足W3：系列产品质量不稳W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5：研发滞后，研发人员经验不足W6：信息管理薄弱W7：对销售分公司的管理薄弱W8：组织结构不足以支持企业发展战略W9：与省局、地区级客户关系薄弱P1：尽快采取措施提高某系列产品质量（O2/O3/O1W3）P2：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。（O2/O4

6、/O5W4/W5/W6）可选的WO战略例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】优势威胁T1：两网改造结束，行业利润率将下降T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈T3：国际企业进电能表高端市场T4：用户个性化需求增加，技术要求高T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒T6：台州厂家在电子表市场占有利地位T7：国有企业信誉好，占部分高端市场S1：有丰富的大规模生产制造经验S2：拥有丰富的县级客户资源S3：在电表领域有较高的知名度S4：某系列产品质量高S5：资本运作能力强，融资通道良好S6：原材料零部件的供应渠道畅通P1：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额（T1/T2/T3S2/S3)P2：强化

7、柔性化生产，满足个性化需求（T4-S1/S6)P3：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒（T5S3/S4/S5/S6）可选的SO战略例：【某电力设备生产企业的SWOT分析】弱势威胁T1：两网改造结束，行业利润率将下降T2：温州集团进入，低端市场竞争激烈T3：国际企业进电能表高端市场T4：用户个性化需求增加，技术要求高T5：地方保护导致地区市场有进入壁垒T6：台州厂家在电子表市场占有利地位T7：国有企业信誉好，占部分高端市场W1：有销售无营销W2：传统成本的控制能力不足W3：系列产品质量不稳W4：没有明晰的研发方向，缺乏超前性W5：研发滞后，研发人员经验不足W6：信息管理薄弱W7：对销售分公司的管

8、理薄弱W8：组织结构不足以支持企业发展战略W9：与省局、地区级客户关系薄弱P1：加大市场营销策划力度（T1W1/W6)P2：强化成本管理（T1、T2/T3W2）可选的SO战略通过SWOT分析得出的备选战略P1：增加机械表产品在东南亚、非洲、拉美、南美国际市场上的出口P2：尽快采取措施提高某系列产品质量P3：明晰研发方向，提高技术管理水平，加大电子表、复费率表、集抄表等的开发力度。P4：建立竞争对手进入的客户关系壁垒，增加市场份额P5：强化柔性化生产，满足个性化需求P6：通过实施战略联盟，突破地方保护壁垒P7：加大市场营销策划力度P8：强化成本管理SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）

9、波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵战略地位和行动评估矩阵（SPACE）(Strategic Position and Action Evaluation Matrix) 战略地位和行动评估矩阵：是战略方向选择的工具，在SWOT基础上，通过确定两组具体反映企业内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略选择和定位。SPACE矩阵中，环境稳定要素（ES）和产业实力要素（IS）是反映外部环境的坐标；财务实力要素（FS）和竞争优势要素（CA）是反映企业内部条件的坐标。SPACE评估矩阵财务实力要素竞争优势要

10、素产业实力要素环境稳定要素06666分析步骤确定坐标的关键要素。一般来说，关键要素不超过8个。如：环境稳定要素：技术变化；通货膨胀；需求变化；竞争产品的价格范围；进入市场的障碍；竞争压力；需求的价格弹性。产业实力要素：发展潜力；利润潜力；财务稳定性；技术/资源利用率；资本密集性；进入市场难度；生产率和生产能力的利用程度。竞争优势要素：市场份额；产品质量；产品生命周期；产品更换周期；顾客对产品的忠心程度。财务实力要素：投资报酬；偿债能力；资本需要量与可供性；现金流量；退出市场的难易程度；经营风险。分别在这四维坐标上按66进行刻度。产业实力和财务实力坐标上的各要素按0 6刻度，环境稳定和竞争优势按

11、照6 0刻度；根据实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映要素状况越好；而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差；按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和；根据上述结果进行战略定位和评价，将会有多种的组合结果。四种较为典型的组织是：进攻型、竞争型、保守型、防御型。SPACE矩阵112456654321654321234560FSISESCA市场渗透、开 发产品开发一体化 集中多元化 横向多元化竞争型防御型保守型进取型市场渗透、开发产品开发集中多元化经营3紧缩、剥离、破产集中多元化一体化市场渗透、开发

12、产品开发合资企业进攻型：产业吸引力强，环境不确定因素小，企业有一定的竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况可以采用发展战略。竞争型：产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况。公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况企业应该寻求财务资源以增加营销努力。保守型：企业处于稳定而缓慢发展市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下企业应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。防御型：企业处于日趋衰退且不稳定的环境，企业本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，企业应该考虑退出该市场。例：某企业的SPACE矩阵分析SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长

13、率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵：是美国波士顿公司（BCG）在1960年为一家造纸公司做咨询而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务作为一个整体进行分析，解决企业相互经营业务之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵的构成：横轴表示企业在产业中的相对市场份额，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。反映了企业在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0-1.5，据此划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，

14、是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标和横坐标的交叉点表示企业一项经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比率。明星业务BAGH问题业务CDEF现金牛瘦狗业务1.0X10%高低高低相对市场占有率市场增长率波士顿矩阵波士顿矩阵中的业务定位：在波士顿矩阵中，可以根据有关业务或产品的产业市场增长率和企业相对市场份额标准，将企业的全部经营业务定位在四个区域：第一区域为高增长强竞争地位的“明星”业务。处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，是极好的长期机会，但

15、也是主要资源消耗者。企业的战略是优先供应资源，支持发展。第二区域是高增长低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流状态。一方面，所在产业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动，另一方面，企业相对份额低，能够生成的资金很小。因此需要分析其未来盈利的可能，看看是否值得投资。第三区域是低增长强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提供大量资金，用以支持其它业务发展。第四区域为低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，不能成为企业的资金来源。策略是缩小经营范围，加

16、强内部管理，如果不能维持，就及早采取措施，清理业务或退出经营。相对市场占有率行业增长率成功的现金流顺序行 业增长率相对市场份额预示灾难的现金流顺序波士顿矩阵的问题市场份额可以取代成本作为衡量指标吗？数据取得可靠吗？市场可以被准确地确定吗？SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵汤姆森斯特克兰方法汤姆森斯特克兰方法：建立在波士顿的增长率市场占有率矩阵方法基础上，它用市场增长率和竞争状况作为决定经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况分为迅速和缓慢两极；竞争

17、地位也分为强和弱两极。这样，市场增长状况和竞争地位就有四种组合，针对不同的组合采用不同的战略。鉴别战略簇第II象限战略：1.重新规划集中现有产品或服务2.横向一体化或合并3.放弃4.清算第I象限战略：1.集中经营现有产品或服务2.纵向一体化3.相关多样化第III象限战略：1.重置2.多样化3.放弃4.清算竞争地位弱第IV象限战略：1.相关多元化2.非相关多样化3.合资经营竞争地位强市场增长缓慢市场增长迅速第I象限企业：快速的市场增长与强劲的竞争地位，战略地位优越，可以实行纵向一体化、相关多样化、集中经营现有产品与服务战略。第II象限企业：有良好的市场，但竞争地位弱，可以实行集中经营现有产品或服

18、务，但要重新规划。比如实行横向一体化或合并，如果不可行，就考虑放弃某些经营单位，或者实行清算拍卖战略。第III象限企业：处在停滞市场中，而且公司竞争地位较弱。企业实行重置战略（释放没有生产率的资源用于其它发展项目）、多样化战略、放弃、清算战略。第IV象限企业：虽然市场增长率低，但竞争地位强劲。这种条件可以使企业利用现有业务的多余现金来开展多样化的项目。合资经营也是一种合理的选择。SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵通用矩阵（GE矩阵）通用矩阵：改进了

19、波士顿矩阵过于简化的不足，在两个坐标轴上都增加了中间等级，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以及不同的竞争环境均可适用。9各区域的划分，更好说明了企业中处于不同地位经营业务的状态。 成长渗透 发展性投资选择性投资或剥离选择性收获或投资细分市场或选择性投资有控制的退出或剥离收获现金有控制的收获快速退出或作为攻击性业务强中弱高中低产业吸引力GE矩阵竞争地位市场吸引力和竞争地位的确定:市场吸引力和竞争地位的值决定着客户某项业务在矩阵上的位置。影响产业吸引力的因素有：产业增长率、市

20、场价格、市场规模、获利能力、市场结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤：首先，根据每个因素的相对重要程度定出各自的权数；其次，根据产业状况定出产业吸引力因素的级数；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，即为整个产业吸引力的加权值。影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差异化、生产技术、生产能力、管理水平。竞争地位的评估方法与产业吸引力原理相同。步 骤各分部计算产业吸引力、竞争地位总加权分数填入通用矩阵中 11.99 弱（低） 22.99 中 34 强有三个具有不同涵义的区间、分部：增长型和发展型分部 适用增长型战略、

21、分部：坚持型和保持型分部 适用密集型战略（市场渗透、市场开发）、分部：收获或剥离型战略成功企业应能使业务组合中心各分部位于附近。通用矩阵的战略选择方法：企业中处于左上方三个方格的业务最适于采用增长与发展战略；处于右下方三个方格的业务，一般采用停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。竞争地位总加权评分强3.04.0中2.02.99弱1.01.994.03.02.01.03.02.01.0高3.04.0中2.02.99增长和发展坚持和保持收获或剥离产业吸引力总加权评分产品市场演变矩阵：是美国学者霍佛设计出的一个具有十五

22、各方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。它和通用矩阵一样，纵轴用产品市场发展阶段反映产业吸引力，圆圈面积与产业或产品细分市场规模成正比，圆圈内扇形阴影部分表示企业某项业务的市场占有率。与通用矩阵分析方法一样，可以根据企业业务在矩阵中的位置，判断和分析企业各项业务的状况。三种理想的经营组合模式：成长型、盈利型和平衡型A：明星类业务B：有成长性但市场占有率过低C：处于成长阶段但规模较小，不仅竞争地位弱，且市场占有率低D：处于扩张阶段，市场占有率高，竞争地位强，可成为现金牛。E与F：是公司的现金牛，公司现金的主要来源G：瘦狗。案例：YD集团呼叫中心业务的发展战略YD集团是国内集电力、通讯、软件、系统集

23、成为一体的多元化业务的集团企业，企业的多元化业务在竞争中面临选择，呼叫中心业务是属于该企业现有业务进入新的市场，公司具有较强的实力。下面用GE矩阵做战略定位。建立指标体系产业吸引力评价因素：市场增长率市场规模盈利性竞争对手进入壁垒评分标准：1分：毫无吸引力2分：无吸引力3分：一般4分：有吸引力5分：极有吸引力企业实力评价因素：营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验评分标准：1分：毫无吸引力2分：无吸引力3分：一般4分：有吸引力5分：极有吸引力GE矩阵内外部因素对呼叫中心业务吸引力进行分析评价关键因素权重分项特征评价特征说明市场增长0.18生命周期5处于成长期近期增长5不同行业对呼叫中心增长

24、逐渐启动长期增长4随市场成熟需求持续增长市场规模0.35年销售额4年销售额已经较高现有用户5数量较多分布在不同行业潜在用户5各行业都加入呼叫中心使用行列盈利性0.10目标行业盈利性4面对的客户分散，平均利润客户规模4大客户居多平均利润水平4目前处于系统集成业的平均水平竞争程度0.12对手数量3主要是硬件厂商及系统集成商介入对手实力2部分大厂商实力雄厚对手主要优势2大厂商品牌优势，小厂商行业优势或地区优势进入壁垒0.25技术壁垒4较低行业准入3部分行业要求通过总部选型客户资源4先进入者尚未形成客户资源垄断呼叫中心业务吸引力评价表呼叫中心业务定位与战略建议 强中弱高中低产业吸引力从GE矩阵中可以得

25、出，呼叫中心应通过选择适当的细分市场争取行业领导者的地位竞争地位市场细分以追求主导地位呼叫中心增长很快，本公司的实力较强，电信市场160/168作为呼叫中心的一种，实际上占据了主导地位，现需要发展新的并能证据主导地位的细分市场作为主要投入重点，争取在电信之外形成主要利润增长点，创造明星和金牛业务。SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵定向政策矩阵（DPM）定向政策矩阵：由荷兰皇家壳牌公司所创立。它根据行业前景和竞争能力两个指标绘制矩阵用来确定各单位的位

26、置。行业前景分为吸引力强、吸引力中等、吸引力弱三等；经营单位竞争能力分为强、中、弱三等。对落入不同象限的经营单位，公司应采取不同的战略。壳牌公司的定向政策矩阵剥离阶段性退出加倍或放弃阶段性退出保护更加努力产生现金成长领导者较弱平均较强公司竞争能力无吸引力平均水平强吸引力业务部门发展前景评价业务部门前景的主要指标市场增长率：高增长部分不一定是最有盈利的，但增长是获利增加的必要条件。市场质量。评价市场质量的标准包括：部门是否具有高额稳定盈利能力；产品是否经得起商品价格变化；技术的获得是否受到限制；供应商数量多少；市场是否被少数主要企业控制；产品是否具有高附加值；产品的转换成本是否很高；产品是否受到

27、替代威胁。工业原料状况环境因素评价公司竞争能力的指标市场地位：市场份额是评价市场地位的主要标准（领导者、主要生产者、有份额较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者、市场份额小，研发能力差的竞争者、可忽视的竞争者）生产能力：包括流程的经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等）产品研究与开发（产品范围、质量发展记录、技术服务能力等）八种不同的战略领导者型：拥有较高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。这类业务往往利润丰厚，但现金流仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因，此类业务应当优先得到支持。更加努力型：此类业务的产品需要得到进一步投资将其引入领导者地位，否则将处于不利地位。

28、加倍或放弃型：这类业务中有少量如果得到支持就可以转为明日的领导者。增长型：当仅有24个主要竞争者，而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品归为此类。该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。保护型：竞争对手众多而该业务相对较弱。产生现金型：在一个低增长市场上有强竞争力的市场地位，因为投资机会少，因而集中于最大化产生现金。阶段性退出型：该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。因此最佳策略是阶段性退出，使企业的剩余价值最大化。剥离型：该业务已有亏损，应被售出或关闭。SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法

29、通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵PIMS分析 PIMS是英文Profit Impact of Market Strategies的缩写，其含义为市场战略对利润的影响。PIMS研究最早于1960年在美国通用电器公司内部开展，主要目的是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。后期PIMS研究的主要目的是发现市场法则，即要寻找出在什么样的竞争环境中，经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果。 具体来说，它要回答下面几个问题：对于一个条件给定的经营单位，什么样的利润水平算是正常的和可以接受的？哪些战略因素会影响到各经营单位之间经营业绩

30、的差别？在给定的经营单位中，各战略因素的变化如何影响投资收益率和现金流量？为了改进经营单位的绩效，应如何调整战略性因素？PIMS的含义 PIMS的研究以战略经营单位为对象，PIMS的数据库是关于这些战略经营单位情况的数据汇总，可归为下列几大类。 (1) 长、短期市场增长率；PIMS研究的数据库经营单位环境的特性经营单位的竞争地位 (1) 市场占有率和相对市场占有率；(2) 通货膨胀率；(3) 顾客的数量及规模；(4) 顾客的购买行为。 (2) 相对于竞争对手的产品质量和价格；(3) 相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；(4) 相对于竞争对手的市场营销状况；(5) 企业市场细分的模式；(6)

31、 企业的新产品开发率。 (1) 投资强度；生产过程的结构费用预算方式(1) 研究与开发费用；(2) 纵向一体化程度；(3) 生产能力利用程度和设备生产率；(4) 劳动生产率水平； (2) 广告及促销费用；(3) 销售人员的开支。(1) 投资收益率；(2) 现金流量。(5) 库存状况。经营单位经营业绩 通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研究结论。其中在战略要素与经营绩效的关系方面，存在着9个对投资收益率和现金流量有较大影响的战略要素，它们在很大程度上决定了一个经营单位的成败。现将这些战略要素的影响分别叙述如下： 投资强度是指经营单位投资额与销售额的比值或附加价值的比值。一般说

32、来，投资强度的提高会带来较低的投资收益率和现金流量。由于设备自动化程度的提高和库存成本的增大等原因而造成的投资强度提高会使经营单位显示出较低的投资收益率。对那些资本密集的经营单位来说，应通过集中于特定的细分市场、提高生产率、开发多用途的灵活性设备、租赁设备等措施，降低投资强度对利润的影响。PIMS研究的主要结论投资强度 劳动生产率 劳动生产率以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。研究结论表明，劳动生产率与经营业绩呈正相关关系，即劳动生产率高的经营单位比劳动生产率低的经营单位的经营业绩要好。市场竞争地位 市场竞争地位一般用相对市场份额来表示，对利润和现金流动有正向影响。具有高市场份额的企业可以

33、获得规模经济和经验效益，保持较高的讨价还价能力，从而可获得较高的利润与现金流。因此，企业应努力扩大市场份额。如果出现提高市场份额的预期利益少于为此所增加成本的情况，企业应当采取抽资战略，而不应在扩大市场份额方面再做努力。市场增长率 通常情况下，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有影响，对现金流量则有不利的影响。也就是说，处于高市场增长率行业的经营单位需要资金来维持或发展其所处的竞争地位，减少了现金回流。这就是为什么波士顿矩阵中相对市场占有率高和市场增长率低的经营单位(金牛类)产生最多的现金，而瘦狗类和问题类单位产生负现金回流的原因。 产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(

34、或服务)的单位 较出售低质量产品(或服务)的单位具有较好的经营业绩。对相对集中 的市场或一体化程度较低的业务来说，产品的质量格外重要。另外， 产品质量与市场占有率具有明显的正相关关系。当一个经营单位具有 较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。 创新或差异化对经营业绩的影响与经营单位自身的能力有关。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略虽然会增加研究与开发费用，但增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略会对利润有不利影响。产品或(服务)的质量创新或差异化 纵向一体化 纵向一体化战略对经营业绩

35、的影响与市场的环境有关。一般而言，处于成熟期或在稳定期的市场条件下的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利影响。 生产成本的上升(工资增加、原材料涨价等)对经营业绩的影响程度及影响方向是比较复杂的。这取决于经营单位能否采取措施在内部吸收成本的上升部分或将增加的成本转嫁给客户。 现时战略的努力方向对企业当前业绩和长期业绩的影响往往相反。而企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型的变化，也都会对投资收益率和现金流动产生影响。成本因素现时战略的努力方向SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士

36、顿矩阵（增长率市场占有率矩阵）汤姆森斯特克兰方法通用矩阵（行业吸引力竞争能力分析法）定向政策矩阵PIMS分析EVA管理生命周期矩阵EVA管理EVA（Economic Value-added）管理：EVA即经济增加值，EVA管理的理论渊源于诺贝尔经济学奖得主默顿.米勒和弗兰科.莫迪利亚尼发表的关于公司价值经济模型的论文。从最基本的意义上说，经济增加值是公司业绩度量指标，对EVA研究的新观点认为，只有收回资金成本之后的EVA（经济增加值）才是真正的利润。以EVA为尺度衡量客户经营效果，可以建立起一套全新的企业治理结构和经营者激励机制。EVA管理的原理EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本，用公式表

37、示： EVA=销售额经营成本资金成本 亦即： 经济增加值税后利润资金成本系数（使用的全部资金）EVA的优点在于它是一套根据硬数据而不是预测来衡量公司业绩体系。EVA定义为税后净营业利润减去反映了公司资本成本的资本费用。 例：如果公司的资本是5000元，成本是12，则资本费用为600元，如果税后净营业利润为1000元，从中扣除600元费用，得到的EVA就是400元。资本成本：要全面运用EVA管理，首先必须确定企业的资本成本，通常也称为必要报酬率。这是为了补偿投资者所认知的风险而需要的最低报酬率。不同行业、不同的公司，甚至是公司内部不同项目的必要报酬率是不同的。如果公司的利润正好等于必要报酬率，投

38、资者并没有赚钱它没有获得经济利润。仅仅当公司赚的利润比资本成本更多时，才获得了经济利润。 经济利润会计利润资本成本EVA管理模式：将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。EVA不仅仅是一个高质量业绩指标，它还是一个全面的财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层的所有决策，可以改变企业文化。EVA管理的影响EVA在带来观念的改变的同时影响人们的行为。新观念认为，只有收回资本成本之后的EVA才是真正的利润，公认的会计帐面利润不是真正的利润，若EVA为负数，即便是会计报告是盈利，也是亏损，也被认为是企业侵蚀股东的财富。 比如，四川长虹，几乎年年有盈利，但有专家从EVA角度对其进行分析，发现1998年起，它的EVA为负数，并在2000年负数达到15.62亿元。EVA奖励计划的思维：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，且不封顶。此办法固定不变，企业员工也能按照EVA的比例获得一部分奖励。EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东的关于企业成功与失