朱明zhubob企业战略管理3 案例库和答案

1、第六章企业竞争战略案例一：三星商业模式的改变在20世纪80年代，三星公司还只能眼看着日本公司（例如索尼和松下）推出成千种创 新的消费电气产品。然后，三星就会向市场上推出这些产品的低成本复制品，以低于日本公 司的价格出售。三星公司的低成本战略一直持续到90年代中期，三星的董事长李健熙意识到来自中国 和其他亚洲国家的廉价劳动力将摧毁显性公司的低成本优势，于是他做出了一个重大的决 策。李健熙决定将三星研发预算集中于新的产品机会，例如微处理器、LCD液晶屏以及其 他各种他认为在未来的数字革命中将大受欢迎的数字产品。今天，三星公司是全球电器生产 商最主要的芯片和LCD液晶屏供应商之一。李健熙新战略的核心

2、是将索尼、松下、飞利浦等公司发明的新技术快速转化为产品。当 这些新技术出现时，三星公司的技术人员努力了掌握这些技术，并且迅速改进，生产出比日 本竞争者更先进的改进型产品。三星公司的产品数量多于对手，而每一种的产量相对较少。三星公司创造出大批先进产品的能力吸引了客户，提高了它的市场份额。今天，尽管诺 基亚公司仍然可以宣称自己是手机创新的领导者，但第一个认识到客户需要彩屏来玩游戏并 且需要内置相机与朋友分享照片的缺是三星。这些增项的改进令三星公司夺去了大量的市场份额，而同期诺基亚公司的市场份额则大 幅下降。为了同三星竞争，诺基亚不得不向对手学习如何更快地进入手机创新。2004年， 诺基亚公司只推出

3、十几款新手机，而三星则推出了90多款之多。诺基亚公司宣布将在2005 年推出50款以上的新手机以应对三星的挑战。以新产品开发速度为核心的商业模式还帮助三星公司领先于其他主要竞争对手，包括索 尼公司。（资料来源：希尔,琼斯等.战略管理M.北京:中国市场出版社,2008）思考题1 .三星商业模式的改变对您有什么启示？【提示】企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略可以形成业务的相对优 势，从而实现企业战略管理的目标。一个企业要获得竞争优势，或寻求兼并，谋求在新行业 或原行业中获得重要地位；或者企业设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或者进行 产品技术开发，产生具有突破性的产品，

4、以替代旧产品。案例二：可口可乐瞄准新市场1992年7月，可口可乐企业宣布：该企业在全美国范围内的小型办公场所已安装了 3. 5 万个“休息伴”（注；“休息伴”即为我国城市随处可见的可口可乐小型分售饮料机），这种 “休息伴”的安装标志着可口可乐企业实现了多年的梦想：办公室的工作人员足不出户就可 以享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐企业成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了 20多年的研制，并在30多个国家进行推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上 史无前例的一项开发。这种新型的“休息伴”除了对可口可乐企业年80亿美元销售额的潜在影响外，它显然 还会给整个产业界带来某些变

5、化。1986年，每位美国市民软饮料的年消费量约为45加仑， 已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的饮料市场可供进一步开发的细 分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。零售商 常常利用找给企业的零头更换货架上的商品。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份 额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。可口可乐的“休息伴”标志着市场细分的新趋势和大规模的末开垦的办公市场争夺战的 开始。由于咖啡饮料用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料企业来说变 得越来越重要了。工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。然而，可口可乐企业并未完 全占领办公市

6、场。百事可乐企业提前向公众推出了一种24听装的小型售货机。据百事企业 说这种小机器使企业的零售额增加了 10%。虽然可口可乐企业不是针对听装饮料来设计“休 息伴”的，但“休息伴”却显示出特别的优势。市场细分专家认为，每杯平均8美分的机售 饮料要比听装饮料便宜得多，每个听罐成本是10美分，搬动数十箱听装或瓶装饮料需要较 大的器械并占用更多的存放空间。调查结果也表明主妇们更喜欢购买“休息伴”机售的6.5 盎司饮料，而不是百事的标准12盎司罐装饮料。早在20世纪70年代初，可口可乐企业就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统 占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他企业进入办公市

7、场的尝试 也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧 迫形势下，可口可乐企业加快了开发的步伐，并确立了一个原则：“休息伴”应是使用方便、 占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划可。可乐企业特邀德国波 契一一西门子加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休 息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。机器上装有三个糖浆瓶，每瓶大约可提供 30份的6盎司饮料，只有可口可乐曲的糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可 调制250份饮料的二氧化碳贮气瓶。人们只得在三个按钮中任选一种自己喜爱的饮料，水流 就从冷却区

8、流入混合管，同对二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。另外，机器上还装有投币 器，在买可乐时，可以投入5美分、10美分、25美分的硬币。由于机器输出的饮料只有华 氏32度，因此也无需另加冰块。市场测试使可口可乐企业对“休息伴”售出饮料的质鲁稳定性充满信心可口可乐企业认 为，顾客讲这个系统和无人售咖啡机一样好用。在市场试销的最初阶段，可口可乐企业建立 了一个由500家分销商组成的分销网络。然而，企业不久便意识到，如此庞大的分销队伍要 想控制它是相当困难的，这势必对营销策略的有效实施产生不利影响。因此，企业决定执行 重点分销商计划，即以50家经营“休息伴”较为出色的分销商为置点，以向办公室提供 咖啡服务

9、的分销商为主力军（其中3035家是办公室咖啡供应商，5家是瓶装饮料分销商， 另外一些是瓶装水销售企业和特殊分销商）。这支主力军的业务相当熟练。对向办公室提供 服务的业务了如指攀。并已形成了一个完整的办公室销售体系。至此，这一计划的实施为可 口可乐企业未来的分销渠道设计铺平了道路。“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐企业在分销渠道设计、市场细分等方面积累了 大墨的经验。在试销过程中，可口可乐企业为寻找“休息伴”的及终目标市场，不断改进其 细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场所可以获得 相当的利润。因此，企业欲以2045人的办公室作为目标市场.然而这就意味若可口

10、可乐企 业将丧失百多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。企业通 过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流 动的办公室，“休息伴”只得5人次使用就可盈利。加上分销商还可将机器安装在大型办公 室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐饮料。鉴于对“休息伴”潜力的大致分析，可口可乐企业面临着一场真正的挑战。可口可乐 企业及其分销商不可能一下发展和占领上百万个合适的场所，它能找出比划定人数更好的方 法来分割市场吗?是否另有一些行业对“休息伴”会更具代表性?是否不同行业的人具有不同 的购买决定过程？可口可乐企业深信，在办公室这一细分市场的争夺战

11、中，它比老对手百事 企业超前了 18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动占领这上百万个目标市场。可口 可乐企业甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线一一让“休息伴”走 进千家万户。思考题企业竞争战略分为那几种？可口可乐公司采取的是何种竞争战略，如何理解这种战略？【提示】企业竞争战略分为那几种？美国战略学家迈克尔波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异 化战略及集中化战略。企业竞争战略是针对企业内业务单元来讲的，是业务单元的战略，而 不是指公司战略。成本领先战略又叫低成本战略，这种战略的指导思想是，要在较长时期内 在价值链的各个环节上使企业产品成本保持同行业中的

12、领先水平，并按照这一目标采取一系 列措施，使企业获得同行业平均水平以上的利润。差异化战略的指导思想是：在价值链的某 些环节上，企业提供的产品与服务在产业中具有独特性。集中化战略通过满足特定消费者群 体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位。可口可乐公司采取的是何种竞争战略，如何理解这种战略？可口可乐公司采取的是集中化战略，集中战略的最突出特征是专门服务于总体市场的一 部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集型的经营。这种战略的优点在于企业能 够控制一定的产品势力范围，在此势力范围内其他竞争者不易与之竞争，故其竞争优势地位 较为稳定。实施集中化战略的

13、条件要具备以下几个方面：（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。（3）产品在细分市场的规模、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有较大的差别， 因而使部分细分市场有一定吸引力。可口可乐公司从办公市场入手，开发出适合办公的“休息伴”，集中化战略必须从市场 的角度出发，利用企业的有限资源集中市场的开发、生产、销售等方面的工作，可口可乐公 司在这方面做出了巨大的成功。第七章 战略协同与战略联盟案例分析案例一：透视UT斯达康与电信的战略联盟管理学界最近有一句话很为企业界认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产

14、 业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争疽竞争的手段千千万，竞争力体现的方式 和场合也五花八门，和强者结成牢固的战略联盟，以使自己有竞争力就是其中的一种。我们 经常看到这样的例子：某个广告公司因为巴结上了中央电视台而日进斗金，由原来一家名不 见经传的小公司，最后成为广告界的大鳄；某个配件厂商，比如说生产保险杠或者万向节的， 因为和一汽结成了长期的战略伙伴关系而累计了亿万资产。和简单地“傍大款”还不同，在 市场经济的环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值 链上重要的一环。作为国内最早、也是目前最大的“小灵通”设备系统制造销售商，UT斯达康公司迄今为 止占有国内

15、小灵通设备供应份额的60%以上，是国内乃至全球小灵通市场中当之无愧的龙 头老大！这家以中国留学生为主、在美国加州成立的高新技术公司。自从1995年进入中国 市场以来，一直保持高达106%的年平均增长率，从而成为国内乃至全球电信业中最受瞩目、 也是最耀眼的业界之星！在众多关于UT斯达康公司的管理经典中，有一个特别的运营环节 和一个管理故事，可能不受非业内人士所关注，但恰恰正是这些不起眼的环节和故事，却成 就了 UT斯达康公司辉煌的今天。请看：一个运营环节UT斯达康公司专门设置了一个60多人的市场推广部，每年的开支达上亿元，是UT斯 达康公司的一个纯粹的成本中心。这个部门的最重要任务包括如下几个方

16、面：当国内某地区开通了无线市话一一小灵通，他们就进入本地区市场，开展周密细致 的市场调查研究工作，研究当地老百姓在接受电信服务方面的消费习惯、消费心理，具体到 哪些机型、手机的颜色最受欢迎，然后把调查研究报告提供给当地的电信运营商(如当地的 中国电信地区子公司)，以供当地运营商制定市场推广决策作参考。基于当地市场调查研究的数据分析，制定切实有效的市场推广策略和一整套市场推 广的“行动指南”手册，并在当地市场展开绿色手机的宣传攻势，宣传小灵通的话费优势等 工作。当小灵通的市场趋于初步饱和产生一定程度的滞销现象时，当地的电信运营商一旦 找不出原因，往往会对小灵通采取降价手段进行促销，而这往往并非良

17、策，UT斯达康就会 将自身在其他地区运营商的推广经验向他们推荐，配合当地电信运营商制定切实有效的推广 策略，当手机销售达到一定数量时，UT斯达康甚至自己掏钱帮助当地运营商进行市场促销 工作一个管理故事据说，UT斯达康公司当初进军海南市场时，曾因自身在采购零配件时的一个疏漏，造 成小灵通手机的一个铜制部件由于天气潮湿容易生锈，从而产生接触不良，造成通信信号容 易掉线的后果。当UT斯达康公司总部发现这个问题时，海南已经发展了几万个用户，结果 当地用户不断找当地电信局投诉，要求换机，而当地电信局也是一头鬼火，对UT斯达康公 司意见相当大。但由于UT斯达康公司当地的经理只愿意维修而不愿意换，造成用户、

18、电信 局和UT斯达康公司之间的纠纷不断。幸运的是，当UT斯达康公司中国公司CEO吴鹰了解此情况时，对当地经理说：“你这个经理白当了。你想一想，这个问题是谁的？不是用户的问题，也不是电信局的 问题，而且，电信局的损失比我们还大。用户对他们的意见和不满，最终是电信部门对UT 斯达康的不满。有一个换一个，回来公司自查！当初选择元器件为什么没有过关，这是公司 内部的管理问题，不是客户的问题!”结果，此次风波因UT斯达康公司及时更换了上万台手机而获得圆满解决。（资料来源：）思考题：UT斯达康与电信战略联盟的成功给了我们哪些启示？结合所学知识及案例，试回答联盟双方在合作过程中应注意哪些问题？应如何避免或

19、解决这些问题？【提示】UT斯达康与电信战略联盟的成功给了我们哪些启示？答：从UT斯达康与电信战略联盟获得的成功中，我们可以得出以下两点重要启示：其一，战略联盟策略实施的有效性取决于联盟双方的价值认同是否一致。只有价值同向 才有可能建立真正的联盟关系。在这里，UT斯达康公司认为无线市场具备广阔的发展前景 的价值判断，而发力此领域；电信运营商由于移动通信的获利经验也看好无线市话的前景， 两者的价值判断的方向是一致的，也就能够确立联盟关系。此外，双方互为对方价值链上的 一环，共同的价值取向会将联盟双方紧密地联系在一起。其二，战略联盟关系能否持久取决于联盟双方在终极顾客的价值判断上是否一致。只有 基于

20、产业价值链上对于终极顾客的价值判断存在一致性，联盟关系也就能持续存在。在这里， 手机购买者是终极顾客，其价值趋势判断也是UT斯达康公司所关注的焦点，UT斯达康公 司只有始终围绕终极顾客（相对电信运营商是UT斯达康公司的直接顾客而言）这一 “价值 聚焦点”，才能与各地的电信运营商建立真正牢不可破的联盟关系。本案例中一个环节和一 个故事中的具体行动都是围绕“终极顾客的价值导向”这一个核心目标的。UT斯达康公司 正是认识到自身真正的利润是借助电信运营商的渠道从小灵通手机购买者那里获得，从而也 就真正推行帮助顾客（电信运营商）的顾客（手机购买者）的策略，进一步巩固了两者的联盟关 系，两者的关系也就能长

21、久。结合所学知识及案例，试回答联盟双方在合作过程中应注意哪些问题？应如何避免或解决这些问题？答：（1）联盟双方在合作过程中经常遇到以下这些问题：为维护商业机密，有所保留地 进行合作；联盟一方片面追求短期利益，将风险转嫁对方，出现关系风险问题；联盟和母公 司的管理风格及文化冲突。这些问题如果处理不好，很可能导致联盟关系的破裂，最终合作 失败。（2）UT斯达康与电信战略联盟之所以成功，就是很好的避免和解决了上述问题。具 体表现在以下几方面：合作者之间要有较强的信任基础。主要表现在两个方面：其一， UT斯达康认为无线市场具备广阔的发展前景的价值判断，而发力此领域；电信运营商由于 移动通信的获利经验也

22、看好无线市话的前景，两者价值判断的方向一致，为确立联盟关系奠 定了基础。其二，联盟双方基于产业价值链上对于终极顾客的价值判断存在一致性。双方都 围绕“终极顾客的价值导向”这一个核心目标而开展工作，如：UT斯达康将自身在其他地 区运营商的推广经验向当地电信运营商推荐，并配合他们制定切实有效的推广策略等。这将 使联盟关系更加稳固。避免业绩短视行为。UT斯达康公司死死拽住中国电信这条航空母 舰，将中国电信的问题视为自己的问题来解决。UT斯达康公司认识到销售不仅仅是为了一 个短期的收入目标，而更是为了贯彻一个长期持续盈利的战略意图。而这一点，从上述管理 故事中也得到了有力的证明。此外，UT斯达康公司成

23、立市场推广部用以帮助电信运营商进 行市场研究、协助推广甚至自己出钱帮助电信运营商来推广市场，除了短期内可以销售更多 的小灵通手机目的外，同时进一步强化UT斯达康公司与各地电信运营商的合作关系，这种 关系可以为UT斯达康公司基于全国各地电信运营商字一一这条“大船”获取长期有保证的 持续营业收入，从而也达到了与电信运营商建立一种长期稳固的、战略协作伙伴关系的根本 目的。加强联盟和母公司之间的交流。UT斯达康通过当地电信运营商的服务业绩和市场 调查的结果制定切实可行的市场推广政策和宣传手段，当电信运营商出现销售问题时，它可 与UT斯达康交流学习以合理地解决问题而不是简单地采取降价策略。案例二：联想集

24、团与IBM的战略联盟2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布 以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务及5亿美元的净负债 转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成 为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界 第三大个人电脑厂商。并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120 亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易， 将对全球PC业产生深远的影响。一、收购交易概况联想此次收购的业务为I

25、BM在全球范围的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发 和采购以及IBM笔记本Think商标的使用权。具体收购的资产有：涉及全球160个国家10,000名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务。客户/分销渠道，包括直销客户和大企业客户，分销和经销渠道、互联网和直销渠道， 涉及在遍布在全球160个国家的2,600名员工。IBM Think品牌及相关专利。IBM在中国的合资公司IIPC，不包括X系列服务生产能力以及位于大和（日本）和罗 利（美国北卡罗来纳州）研发中心。购并后，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商。在3年的锁定期结束时，IBM 将获得至少6.5亿美元的现金和以发行价每股2.

26、675港元 以入帐列为缴足方式向IBM发行 最多821，234，569股新股份和921，639，459股新无投票权股份。即IBM将持有18.9% 的股份成为联想集团的第二大股东。此外，还有5亿美元的净负债转到联想名下，使交易总 额实际上达到17.5亿美元。购并后的18个月内，IBM和联想分别沿用自己的品牌；之后可能整合品牌，启用双方 的共同品牌。现任IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen Ward将担任新联想的 CEO。新联想将拥有自己原有的1万名员工和来自IBM的1万名员工。股票增发之后，IBM将持有联想集团约18.9%的股权，其中仅有少于10%的股票有投票 权。而联想集团的

27、大股东联想控股所持股权比例将从目前的57%降至约46%，公众持股比例 相应将减至35%。联想公司的控制权不会出现任何变化。（以上数据来源于2004年12月13 号联想集团公告，发布于香港交易所）二、联盟动因各利益主体的动因及利益关系从联想角度来看这次交易使联想集团从一家土生土长的中国公司一跃成为了全球性的 PC厂商。它在此次收购中将获得以下益处：品牌：全球品牌认知度管理层：一流的国际化管理团队技术：独特的领先技术产品：更丰富、更具竞争力的产品组合营销：更多元化的客户基础和全球分销网络业务：更高效的运营能力收购后的联想将把IBM笔记本业务 联想的品牌知名度整合在中国这一全球增长最快的 电子信息市

28、场上，从而形成遍及全球的160个国家和地区的庞大分销、销售网络和广泛的全 球知名度，增加了 “对垒”戴尔、惠普等品牌的实力。对于IBM，PC业务早已不是其业务重点，IBM在PC市场的主导地位，早已被康柏和戴 尔超过。IBM在剥离了 PC业务之后，总利润率将会出现增长，而且它仍可从PC的转售过程 中获利。目前IBM自有品牌的PC销售仅占了该公司PC销量的35%，剩余的65%都是进行的 PC转售。此后IBM可更加专注于服务、服务器、软件等业务。而联想的发展同样经历了一番曲折。联想近年来向服务器和服务领域的扩张并不成功， 且它的市场份额也被戴尔和IBM逐渐侵吞。戴尔在企业市场有着庞大的势力 而IBM

29、则占据 了中国笔记本电脑市场的最大份额。规模经济效益联想收购IBM PC的另一基本原因在于，横向兼并可为企业带来规模经济效益。联想与 IBM PC并构后的联合企业，可能会比原两个单一企业更有效率：（1）联想与IBM PC有很强的互补性，IBM服务的多为高端客户，而联想拥有广大的中 端和低端客户。同时，IBM在PC上累积的大量相关知识产权，技术支持和良好的商誉，都 将使合作后产生较好的效用。（2）联想拥有中国大量的廉价劳动力和低成本基础设施，制造成本较低。IBM PC业务 有较强的供应链管理实力。合并后，新公司可提高采购的规模效益。同时规模效益还可体现 在整合产品线，共享最佳作业方式及价格，整合

30、供应商名单及增加共用元器件。（3）两家公司都拥有出色的开发、生产、营销和客户服务能力。它们的强大实力将被 一个注重PC领域、以增长为导向的全新国际化企业充分利用。新企业将成为在全球个人电 脑市场占约8%份额的全球个人电脑大型公司，增强了与惠普和戴尔的竞争实力。（4）在中国国内市场正丧失品牌优势的联想，要建立国际知名品牌，面临的最大挑战 是品牌的认知度。而凭借IBM品牌享誉全球的国际认知，联想可快速提升本身品牌的认知 度。其次是渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。收购IBM的PC业务，利用其全球销售、 推广、分销和客户支持架构，可以轻松化解这两个难题。故联想收购IBM的PC业务，是保 证它迅速进入

31、世界顶级PC厂商之列的理想之举。这些协同效益的产生 使新公司能够凭借整合后的强大实力为亚洲的企业和笔记本客户 提供优质产品，为美洲和EMEA （欧洲、中东、非洲）地区客户提供高品质PC产品，向竞争 对手发起挑战。故整合后的IBM和联想，将提供更丰富、更具创新性的产品，以及通过广泛 的战略联盟提供更多更好的客户融资、服务和支持。三、并购整合过程及成效联想并购整合分为三个阶段：第一阶段，联想国际和联想中国两块业务各自独立运作， 这阶段主要任务集中在维持客户对品牌的信心，留住客户资源和稳定渠道，尽量降低并购后 内部员工流失。让涉及收购的客户、员工切实的感觉到，一切都跟以前一样；初步达到上述 目标后，

32、他们在第二阶段对集团内部架构进行了重新划分 把联想国际和联想中国统一整合 到销售、供应等几个职能部门中，在全球范围内形成统一的团队，双方在产品、渠道、采购、 营销等方面将逐渐全部合二为一；在最后一个阶段中，这个整个团队将真正实现融合，形成 统一的、可持续增长的盈利模式。目前，联想已经进入第二阶段的整合，其人员、产品、流通渠道在全球范围内已经全部 合并在一起，开始协同运作。上周联想还发布了未来的品牌战略和奥运战略，准备充分利用 奥运，向全球推出LENOVO这个品牌，长期来讲，集团旗下的两个子品牌LENOVO和THINNK 将长期并存，而根据收购条约可“借用”五年的IBM品牌可能会提前归还。当前，

33、联想内部整合已经基本完成，合并的效果最初体现在全球供应链的整合上，统一 采购已经为集团带来了 2亿美元的协同效应。事实上，联想合并后第一个财季就盈利196 亿港元，营业额与去年同比增长了 234%，最值得注意的是，联想旧有业务与收购的IBM个 人电脑业务双双实现了盈利。此外，IBM PCD员工离职率不到2%。就目前来看，情况要好于 业界其他的整合并购案例。另外，收购的协同效应还体现在技术团队的整合上，并购以来， 双方联合推出了多款笔记本、台式机，实现了很多技术上的突破。（参考资料：陈梅联想集团收购IBM PC案例分析）思考题：结合所学知识，回答企业建立战略联盟的动因是什么？结合案例，试回答联想

34、集团 与IBM的战略联盟动因。结合案例，在联想收购IBM PC业务的横向兼并后，其联合企业从中获得哪些协同效 益？联想的并购整合，取得了良好的成效，这对一些正在实施战略并购的企业有哪些借鉴意 义？【提示】结合所学知识，回答企业建立战略联盟的动因是什么？结合案例，试回答联想集团 与IBM的战略联盟动因。答：（1）驱使企业纷纷建立战略联盟的动因是什么这一问题，各方学者从不同研究视 角与予阐述，并形成一些不同的理论观点，如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动 态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、交易成本驱动、竞 争战略驱动和学习驱动四种论点最具代表性。但值得注意的是，不同的理论观点不是相互替 代的，而是相互补充。无论是资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动，还是学习驱动的战 略联盟，都反映了企业在不同环境下依靠与其他伙伴的合