心得体会《赋能》读后感范文(精选4篇)

1、赋能读后感范文（精选4篇）赋能读后感范文（精选4篇）赋能读后感范文（精选4篇）品味完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想， 何不写一篇读后感记录下呢？想必许多人都在为如何写好读后感而 烦恼吧，以下是为大家整理的赋能读后感，借鉴，希望可以帮助 到有需要的朋友。赋能读后感1通过对赋能的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不 确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我 驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形 成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一 思想，明确团队的what、why how w

2、hen,让信息在组织内部流畅 共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家 知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意 组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人 员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅 仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人 力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需 要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且 软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级 别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。其次，要加强协作和信息共享，提升沟

3、通效率。协作和共享在跨 部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处 使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅, 最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中, 市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于 上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信 息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息 流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之 间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台， 做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰 工作内容、要求

4、、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是 最好的防腐剂。再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训 学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快 速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。 在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台 之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商 业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在 商业战争中先发制人，抢得先机。综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建 立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率 和成本上具有实实在

5、在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多 条，赋能或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中， 还要继续加强赋能学习，并结合工作，持续改进，精益求精。赋能读后感2正如书的名字一一赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队 赋能是应对不确定性的关键。随着组织环境、竞争环境和技术本身的 日益复杂，组织领导的能见度和控制力正经受着越来越大的考验。如 果你不能够及时的掌握全面的信息，是不可能做出正确的决策的。而 在这种情况下，如果所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方 面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策链条过长，贻 误战机，总之，不是找死，就是等死。“赋能”是当前的一个很时髦的热词

6、，简单讲就是指赋予他人以 能力。从领导者的角度出发，就是相信团队成员，不断锻炼团队能力, 完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。当然，赋能并不是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基 础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考, 从而做出有利于团队目标的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团 队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的 是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解, 也就是对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例 如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了 “嵌入计划”和“联 络官计划”。给团队赋能要求领导者要

7、像园丁一样领导，而不应该像个英雄。 园丁式领导负责缔造组织环境，维系组织氛围，也就是构建它的架构、 流程和文化，使得各个组成部分能够自主运转起来，这也是现代领导 的首要职责。现实情况是，我们现在很多团队领导还带有浓重的个人英雄主义 色彩，很多事情喜欢身先士卒，这对团队而言，很有可能带来灾难性 的后果。书中提到一个“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大 了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头 庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东 西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。我相信，很多领导都有这样的感

8、觉，由于距离战场太远，加上信 息透明度不够，自己越来越不敢做决策，不敢“转身”，因为“转身” 的结果，经常会带来连带损失，有时候这种连带损失甚至是巨大的。赋能读后感3读罢赋能一书，愈发感到有效的管理对于一个团队的重要性。 管理是一门科学，也是一门艺术，但说到底，管理的核心是人！是团 队中的每一个活生生的人，当然处于领导位置的人会越来越重要，关 键的是把握好大势的“变”，因时制宜、因地制宜地打造敏捷适应性 强的团队应对这种变化，以“不变”的强团队应对“变”之外部环境, 正所谓“吾道一以贯之”，赋能就是此中之“道一、为什么要赋能？传统的科学管理追求效率至上和“正确的做事”，“赋能”管理则 更加强调

9、敏捷性和“做正确的事:其实两者没有绝对的对错，只是 适应了不同时代的需求。传统的科学管理强调至上而下的集中控制和 有序运转，强调“英雄式的领袖”，把人物化为机器中的零部件和“棋 子”，自然而然就形成了 “深井”式组织结构。“赋能”管理理念则是 在信息化时代的伊拉克战场对抗“基地”的组织过程中形成的，面对 的是一个信息高度透明、信息量极速膨胀爆炸，领导难以全面掌握全 部信息、年轻员工更加强调自我满足感和成就感的网络时代，必然要 求组织结构的重塑，构建由弹性适应的小团队组成的大团队，以高效 应对外部环境不确定性的变化。而此时，信息的共享，团队内部的链 接互动以及领导作为新时代企业文化的缔造者和培育

10、者的角色将越 来越成为企业能否持续发展，基业常青的不可或缺因子。当然，也要看到，此书作者作为美国陆军四星上将、美国特遣部 队指挥官所处的环境与当下中国的.我们毕竟有所不同，我们既要面 临“赋能”时代诸多不确定性的新环境，又要同时应对管理效率不高、 产品从原料到生产、营销等全流程管控水平有待提升等痛点。总而言 之，我们面临的形势更复杂、任务更艰巨，这对我们管理团队提出了 更高的要求，不仅要“赋能”，同时也要“增能”，唯有秉持“至善、 勤勉、简洁”的价值理念、坚持“围绕满足患者健康需求，建成国际 化品牌药企”的情怀追求，唯有持续打造一支适应市场变化的敏捷高 效团队，方能以“不变”应万变工实现基业常

11、青，做成百年老店。二、如何领导并实施赋能？基于上述判断，我以为金鸿的管理不是单纯的“赋能”，而应该 结合行业和我们自身的实际来领导推动并实施。具体来讲可以分为两 个层面：一是在中高层领导和一线管理层培育“赋能”文化，通过信 息的共享和部门的连接形成体系化思维和有效协作行动，达成共同目 标。二是在基层操作岗“赋能”提升工作满意度的同时进一步“增能” 挖掘内生潜力。金鸿的中高层和一线管理层应该将金鸿文化“内化于 心、外化于行”，尤其是高层肩负着整合调集所有员工和资源力量， 领导并推动达成金鸿“国际化的品牌制药企业”这一实业梦想的重要 责任。公司中层是推动战略落地的关键网络节点，一线的管理层对一 线

12、的情况最为熟悉了解。因此，这三部分人如果都能时刻拥有“大局 观”，打破层级和部门壁垒，齐心协力解决不确定性环境中的问题和 挑战，相信“赋能”会有助于团队应对能力的提升。公司的基层操作岗需要在一线管理层适度“赋能”的基层上更好 地认清自己的工作在“大局”中的作用，从而获得工作的满足感和更 大的工作动力。与此同时，也要看到我们的管理效率与新形势新任务 的要求比还有较大的差距。金鸿经过十多年的发展又处于转型升级的 关键时期，302车间的新建、定家湾项目的上马将给公司的发展带来 新的机遇，也对我们的有效管理带来新的挑战，运用泰勒的科学管理 为员工“增能”同样不可或缺。赋能读后感4阅读完赋能这本书，我理

13、解它表达的主要观点是在错综复杂 的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会 给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队 目标的实现。下面结合本部门的实际情况，谈一谈我通过阅读本书受 到的启发和收获，如有不妥之处，恳请各位领导指正。一、对泰勒还原论的理解泰勒的还原论是通过“科学管理”，经过研究、评估和标准化后, 将工作分解为可以被任何人执行的简单步骤，从而最大限度提高效 率。虽然随着更互联、频率更快、更难预测的时代来临，泰勒的“科 学管理”变得有局限性，其僵化的深井组织架构和管理方式无法应对 更加错综复杂的环境。但是，泰勒的“科学管理”在某些特定情况下, 我认

14、为仍然有其可取之处。比如应对已知的问题、可重复的流程和工 作时，仍然能在工作中发挥其高效的作用。具体到研发工作中来讲， 研发过程虽然有许多的客观不确定性，但是方法、仪器、系统的操作 规程以及研发的流程、标准和要点等，仍可以通过还原性优化，建立 标准化、模块化的流程、文件和制度，来快速的培训员工、避免差错 和提高工作效率。研发工作是基于法规符合性的基础之上，无论不同 品种情况如何变化，其变化的只是分析和解决问题的方法、途径和过 程，所有研发工作最终都需要回归到法规的框架中来，均需要符合法 规要求。二、如何突破深井泰勒还原论中的组织机构各部门就像一个个深井，均是一堆垂直 纵列的组合，各个纵列之间信

15、息闭塞，所有纵列上的成员就像处在深 井之中，每个人的眼睛都只盯着自己的领导，并且只做领导安排的工 作，各个纵列之间缺乏沟通，从而影响了工作的正常进行。以前研究 所的项目管理方式，也类似于这种组织架构，一个项目组中有制剂、 分析、合成等多个负责人，但每个负责人只负责自己的工作，且工作 是向本科室的上级领导进行汇报，因此遇到任何问题首先想到的是找 领导解决，同一个项目组中的成员沟通不充分，目标不够明确和统一, 从而影响了工作效率。“深井”的特点是：目标分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了 解所以不信任。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信 息共享；通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活

16、的大团队。 研究所今年进行的项目管理改革就与此类似。我们建立了项目经理 制，每个项目组就像一个小团队，而部门是一个大团队。项目组由一 名项目经理负责，其他均为项目组成员，协助项目经理工作，每个项 目组成立时均设定了项目的完成目标，项目经理负责项目整体的质量 和进度把控，并及时向部门和公司领导汇报，项目组成员间的信息也 是及时共享的。经理项目经理可以是分析人员，也可以是制剂人员、 合成人员或注册、临床人员，且各个项目组中的成员是相互交叉的、 身份也是不同的，一个项目组的项目经理也可以是其他项目组的项目 成员，这有利于不同项目组间的信息和经验共享，提高工作效率，建 立团队间互信，同时也利于项目管理人才的选拔和培养。三、赋能要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这 也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立 自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分 丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。赋能的关键是如 何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信 任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做 正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员