某公司HR管理咨询结果汇报

1、人力资源管理咨询报告目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议人力资源管理体系事人适合适合战略目标与业务组织机构发展调整变化人力资源规划培训生涯规划考核薪酬任用招聘业务规划人力保障目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议薪酬方案的目的和意义推进集团战略实施激发员工活力共享集团成果吸引留住人才薪酬设计的基本原则竞争性原则在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集团的薪酬水平具有一定的市场竞争力激励性原则打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与

2、集团业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多种薪酬跑道，不同岗位的员工有同等的晋级机会公平性原则薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在规定的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入经济性原则人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展薪酬元素岗位评价体系（事）员工评价体系（人）能力和素质评价绩效评价价值评价体系技能工资绩效奖金岗位工资福利保障薪酬元素价值评价薪酬确定 集团 第三方 弘信弘远 电子所薪酬元素-岗位工资（一）岗位级别的确定根据岗位评价得出的分值分布，按照每20分一个等级进行划分，除去两个

3、拐点，共形成26个级别。各岗位根据得分所在的区域确定岗位工资级别。工资水平的确定根据市场工资水平的调查结果，结合集团人力资源成本的承受能力和岗位相对价值确定集团各等级工资水平。02004006008001000集团出纳 281弘信弘远副总经理632薪酬元素-岗位工资（二）薪酬元素-技能工资（一）skillabilityknowledgeperformanceK.S.A.P体系职称工龄学历计酬因素思维导向：承认历史，确定起跑点，重在未来薪酬元素-技能工资（二）学历2年以下（含2年）2-5年（含5年）5-10年（含10年）10-20年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中

4、（技校）300330360390430中专350385420455490大专500550600650700本科600660720780840硕研700770840910980博研80088096010401120职称无职称员级助理级中级副高级正高级职称工资50100160250350500技能工资=学历年限工资+职称工资学历年限工资根据取得教育部承认学历后参加工作的年限确定。取得不同学历的员工按不同学历年限对应的工资中最高的工资数确定，如果没有按较高的学历确定则在员工的薪酬累进器中增加较高学历对应得分职。（例如：4年专科、15年本科、1年硕士。学历年限工资为780，薪酬累进器中记入25分）。双

5、学士对等于硕士学历，双硕士对等于博士学历。确定学历年限的核定日期为9月1日，计算到整年。 薪酬元素-奖金年终效益奖：员工共享集团经营成果而设立的奖项，总量根据集团和各业务板块实现的利润、年度经营目标和战略目标的实现情况确定，发放范围为除实行年薪制员工以外的所有员工 项目争取奖：为鼓励集团除专职营销人员外的其他员工积极参与项目争取，以扩大市场机会，拓展路内路外业务而设立的特别奖励，项目争取奖不适用于铁道部直接下达的项目费用/成本节约奖：为加强管理费用和项目成本的控制而设立的专项奖励，部门或项目组通过主观努力控制费用/成本的支出，将在预算之内结余部分的一定比例（比例由集团考评管理委员会确定）奖励给

6、部门或项目团队 创新奖：是对员工的管理创新和技术创新的一种特别奖励。每半年由集团人力资源部组织评选一次，考评管理委员会根据员工做出的贡献大小确定奖金金额，奖金的范围在100010000元之间 薪酬元素-福利交通补贴：80元/月餐饮补贴：15元/天洗理补贴：20元/月（女26元/月） 书报补贴：20元/月 住房提租补贴：按国家有关规定执行 节日津贴：逢春节、元旦、中秋节发放价值200元的礼品 关注点：福利性收入变为工资性收入，通过绩效考评体现。发展点：保障性福利变为激励性福利，适当拉开差距。薪酬体系年薪工资制职能工资制技能工资制提成工资制特区工资制依据岗位工作性质和工作特点，设计不同的工资制度，

7、通过工资制度的个性化设计，以充分调动不同职系员工的积极性。薪酬体系适用于高层管理岗位适用于管理、服务和支持岗位适用于项目岗位适用于销售岗位适用于特殊岗位年薪工资制职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监单位 万元 A类 B类 C类 D类年薪结构=固定年薪 + 效益年薪年薪额的确定和发放年薪总额的确定：由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定年薪级别 固定年薪=年薪总额*70%，固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数=年薪总额*30%效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标或工作目标考评确定，年初董事会各业务

8、板板块的业务性质和资产规模确定其高层正职应取得的年度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确定下来，年终由董事会对经营目标的完成情况进行考评和审计，确定综合考评系数。对高层副职由董事会和其直接上级确定其年度工作目标或经营目标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直接上级对年度目标完成情况进行考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来。 效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数A0-0.50.5-1.21.2-1.51.5-22以上B0(A-0.5)*21.4+(A-1.2)*32.3+(A-1.5)*44.35A：为综合考核系数 B：为年薪效益系数 职能工资制薪酬结构：

9、月基本工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金+奖金+福利月基本工资=岗位工资+技能工资岗位工资和技能工资按上述规定确定，按月固定发放季度绩效奖金季度绩效奖金=季度绩效奖金基数*个人季度考评系数季度绩效奖金基数=月基本工资*60%*3员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放年度绩效奖金年度绩效奖金=年度绩效奖金基数 *各业务板块效益调整系数*个人年度 考评系数年度岗位绩效工资基数=岗位工资*40%*12各业务板块效益调整系数=年度实现税后利润/年度计划税后利润员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放项目管理与运作方式-矩阵式结构开发工程师应用维护师系统工程师项目管理委员会研发部经理项目经理项目经理

10、项目经理开发工程师应用维护师系统工程师项目总体协调、控制、监督、检查和评审对单个项目全面负责，负第一责任不在项目人员项目人员 项目人员的确定 集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负责人的基本任职资格和项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围内进行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签订项目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下挑选项目成员，在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容和考评标准。 项目人员不在项目时基本奖金的确定 月基本奖金=1000元 月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金=月基本

11、奖金 *季度考评系数，季度考评系数参照非项目人员的考评管理办法执行， 由于项目周期的不确定性，不足一个季度的情况按一个季度考评。 身兼多个项目技术人员的确定 项目人员在条件许可的情况下可以身兼多个项目，必须统筹安排，保证各 个项目的工作质量和进度，为不同的项目经理负责。专业技术人员兼 项目数不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会审批。 技能工资制薪酬构成：月基本工资+项目阶段奖金+项目结束奖金+奖金+福利月基本工资=岗位工资+技能工资岗位工资按在项目上的岗位确定，不在项目期间一律按1000元确定技能工资按规定计算出的数额对应的技能级别确定项目阶段奖金项目阶段奖金=项目阶段奖金基数*T*个人

12、阶段考评系数项目阶段奖金基数=月基本工资*项目系数*60%，项目系数由项目管理委员 会根据项目评分表确定，T为项目阶段中做项目的实际时间，以月为单位，不足一月的折合为月。个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。项目结束奖金项目结束奖金=项目结束奖金基数*T*项目考评系数*个人项目考评系数其中：项目结束奖金基数=月基本工资*项目系数*40%，项目系数由项目管理委员会根据项目评分表确定，T为整个项目中做项目的实际时间，单位为 月，不足一月的折合为月。项目考评系数和个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。 技能工资制计算举例假设某项目人员技能工资为1500元，月度内同时在两个项目上工作，

13、在A项目作为开发工程师，按工作量计算工作了10个工作日，开发工程师的岗位工资为1500元；在B项目作为维护工程师，按工作量计算工作了10个工作日，维护工程师的岗位工资为1200元。月基本工资=1500元+（1500/25）*10+（1200/25）*10+（1000/25）*5=1500+600+480+200=2780元假设A项目的项目系数为2，B项目的项目系数为3，在月度内奖金基数分别为：A项目基数=（1500+1500）*2*60%*（10/25）=1440元B项目基数=（1500+1200）*3* 60%* （10/25）=1944元基本奖金基数=（1500+1000）* （5/25）

14、=500元假设A项目阶段结束后个人考评系数为1.1，B项目阶段结束后个人考评系数为0.8,不在项目考评系数为1.2，则月度获取的奖金总额为月度项目阶段奖金总额=1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元月度收入=2780+3739=6519元假设A项目结束后，项目考核系数为1.2，个人考核系数为1；B项目结束后，项目考核系数为1，个人考核系数为1.2；则月度内对应的项目奖金为：月度项目结束奖=960* 1.2 * 1 +1296*1*1.2=1152+1555=2707月度总收入=6519+2707=9226元提成工资制 薪酬构成：月基本工资+提成+奖金+福利月基本工资=（

15、岗位工资+技能工资）*60%其中：岗位工资和技能工资按有关规定确定，按月固定发放提成=销售利润*X %-销售费用销售利润是指销售合同签订后预期能够实现的利润，利润的核定由各业务板块的财务部门进行测算，各业务板块的人力资源部审核后确定 。X%为销售提成系数 ，人力资源部与各业务板块的高层管理人员共同审批确定 提成的发放：销售人员签订合同后发放销售提成的30%，其余70%等合同履行后获取现实的利润后发放；合同履行完后，如果没有达到预期的利润或超出预期的利润，没有达到或超出的主要原因是合同谈判时带来的，则销售提成按实际销售利润重新核定，根据原来已发放的部分多退少补 团队提成：如果销售合同是由销售团队

16、获取的，提成的核算方式同个人提成，团队负责人的提成额由集团人力资源部会同业务板块的主管销售高层管理人员确定，其余人员的提成由团队负责人提出分配方案，经集团人力资源部会同高层管理人员审批后实施 过渡工资制 协议工资制 特聘年薪制 特区工资制适用范围：集团内聘外请的有丰富IT行业经验、业绩贡献突出和卓越技术专长的专家或教授 聘任条件：研究员资格以上,曾担任两个以大型项目的负责人，在本专业内属于技术权威，在IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带来现实的或潜在价值的专家或教授年薪总额：参考市场价格确定，具体聘任人数和聘任年薪由集团董事会确定 ，年度内固定发放60%，年底根据效益发放40% 适

17、用范围：临时雇佣或与集团有长期合约的高级技术人才，公司急需的专业性强、人才稀缺的岗位或特殊的岗位经集团人力资源部门审批后实行协议工资 协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实行协议工制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪酬将按照集团相应薪酬制度执行 由铁道任免的干部、弘远弘信高层和电子所高层仍采用原工资体系 同时承担铁道部信息中心岗位职责和集团岗位职责的过渡期人员薪酬结构为：（技能工资+岗位工资）*1/2+职务工资总额*1/2+奖金+福利其中：技能工资和岗位工资由集团的岗位确定，岗位工资

18、按集团考评规定发放。职务工资总额由信息中心的岗位确定，奖金按集团的有关规定确定，福利按信息中心的有关规定发放 工资调整的种类整体调整个别调整自然调整变动调整工资调整根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对集团工资水平做统一调整，按比例数统一提升或统一降低 员工通过努力，做出业绩或贡献，或工作不努力处于落后状态，工资进行升降级调整岗位在同一职系内发生变动或在不同职系间发生变动，对工资进行调整自然调整-“游戏规则”调整的方法调整的游戏规则自然调整采用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不同的薪酬跑道上获取不同的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分累计到工资晋升标准时自然晋升

19、一级，在层级间晋级时，加设晋升考评，在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本职系内最高级与次高级的级差增加工资额度；当累计到降级标准时自然降低一级。避免了年底评比晋级的互相攀比的弊端。晋级的通道：执行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工资的晋级，有利于专精所长晋级的频次：处于较低层次的人员实行小步快跑，较高层次的人员实行大步慢跑。晋级标准降级标准行政工勤 初级技术 15-8一般管理、业务 中级技术 20-10中层管理 高级技术 30-15高层管理 资深技术 40-20升降级标准自然调整-薪酬跑道业绩奖惩合理建议自我成长-3 0 5 15 25-20 -10

20、-5 5 15 203 5 8 15 205 10 20 30 40对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给予一定分值，不同情况给与不同得分值 岗位变动调整技术转为其他其他转为技术升职或平调降职使用保持技能工资水平，岗位工资按新任职岗位的对应岗位工资定薪，今后在岗位内晋级其它岗位转为专业技术岗位，转为非项目人员的情况岗位工资按原来岗位工资水平确定后保持，今后在技能内晋级；转为项目人员的情况按在项目升承担的岗位确定岗位工资，今后在技能内晋升 实行职能工资制的员工，在职能工资制内的岗位变动按新岗位和原岗位两者中高的岗位工资水平确定 对于降职使用的员工，岗位工资按新岗位的岗位工资水平确定。 分公司-现状

21、分析各路局、分局信息部门负责人电子部门负责人下属职工集团总部分公司负责人下属员工财务负责人定位：企业化运作获取价值增值定位：事业化运作提供服务保障利润中心服务中心双重角色双重角色分公司的双重身份导致目标多元化：行政和利润分公司-对主要管理者的任免集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格和应聘条件，通过分公司内部员工提升、市场招聘、集团民主举荐和个人自荐等渠道确定符合条件的候选人，每个岗位至少有两个以上候选人 审批施政方案测试初选分公司总经理和常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命书，内容包括主要职责范围和任期。任期期满后如考评合格可连任，连任不超过三届 每年末集团进行任职资格审查，主要依据年

22、度内完成经营目标的情况确定，审查不合格的进行免职。 候选人筛选任命审查分公司-主要管理者的薪酬由集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或降级的建议经董事会审批后确定 年薪结构：固定年薪 + 效益年薪固定年薪= 年薪总额*70%,固定年薪按月平均固定发放效益年薪基数=年薪总额*30% 效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或工作目标完成情况确定，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评和审计，最后确定综合考评系数。效益年薪根据考核系数确定。效益年薪=效益年薪基数*年度效

23、益系数 年薪总额年薪结构效益年新分公司-主要管理者的考评关键业绩指标体系效益类运营类组织类资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润 组织效率指标，如业务流程和组织结构员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率 收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如经营成本、管理费用营运资本管理指标，如营运资本周转期业务管理指标，如任务计划完成率技术管理指标，如软件开发、系统维护等质量管理指标，如软件产品的质量、投诉次数、客户满意度 决策管理指标，如重大决策失误率 根据各分公司的实际情况进行菜单式选择根据各指标对分公司的重要程度确定权重

24、分公司-主要管理者薪酬过渡方案 分公 司 业 务软件工程第三方IT销售集团业务业务加载形成利润国家拨款效益奖基本工资各路局、分局工作任务工作分派主要管理者薪酬构成集团绩效考评路局工作考评第三方服务站薪酬方案一：利润导向总部考核点利润客户满意度工作任务内部管理绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资岗位系数员工薪酬构成优点：突出利润，鼓励开源节流管理简单，易于控制缺点：服务站对开源的影响微弱，不太合理忽略了工作量考核期内服务站绩效奖金总额第三方服务站薪酬方案二：计件导向总部考核点单量客户满意度成本费用内部管理考核期内服务站绩效奖金总额绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资分配系

25、数员工薪酬构成优点：突出了业务量，公平合理多劳多得缺点：淡化了收入和利润统计量大，管理成本高第三方服务站薪酬方案三：计件与利润相结合总部考核点单量利润率客户满意度内部管理绩效奖金基本工资岗位价值个人价值岗位工资技能工资分配系数员工薪酬构成优点：突出了业务量，公平合理关注利润率，鼓励节流缺点：淡化总收入和总利润统计量大，管理成本高考核期内服务站绩效奖金总额目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议非项目人员考核：目的和原则基于未来，持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；建立良好的企业价值评价体系，努

26、力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升集团整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。与战略相匹配 以提高员工绩效为导向定性与定量考核相结合多角度、多维度考核 公平、公正、公开 目的原则考核的组织：考评管理委员会 考评管理办法及相关制度修订的审批员工工资的调整和考评等级比例的确定对项目阶段和项目结束考评结果的审批最终处理中层以上的考核申诉最终综合权衡调节整体考核结果高层管理人员（含集团副总裁、财务总监

27、，弘信弘远总经理、副总经理，第三方公司总经理、各总监，电子所所长）的年度结果和中层管理人员的季度和年度考评结果的评议、审批及综合评定集团总裁、副总裁、弘信弘远总经理、第三方总经理、电子所所长、集团总部人力资源部部长、弘信弘远人力资源部经理、第三方人事行政部经理、外部技术专家12人 职责组成考核的组织：集团人力资源部修订员工考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导；在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；对考核过程进行监督与检查；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理一般人员考核申诉的具体工作；收集与考核指标相关的资料信息，汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为薪酬调整、晋升

28、晋级、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。职责考核的组织：各板块人力资源部门及部门负责人配合集团人力资源考核的组织管理工作，执行本考核办法 完成一般人员考核结果的评议、核定根据实际情况制定实施细则或对本办法非原则性问题进行修订完善负责本部门考评工作的整体组织实施 负责帮助本部门员工制定工作计划、考评指标和对所属员工的考评评分 负责本部门员工考评等级的综合评定 负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划 负责协调处理本部门员工的考评申诉 各板块HR职责部门负责人职责回避制度 各级人力资源部门本部门的上下级、同级之间的考核评价结果和处理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由集团总经理办公

29、室或者同级行政部门负责完成，最终结果交给相应的人力资源部门，按通常程序流转。 借鉴民事诉讼法程序上的回避制度考核维度 工作绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的工作绩效指标 管理绩效：考评管理人员对下属的管理和工作指导的绩效 周边绩效：相关部门对考核对象的服务质量、工作配合的考核 工作能力：指完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 五种维度 工作态度：指考核对象对待工作的态度，从积极性、责任心等方面考评 各维度的指标 参见战略导向的KPI库 沟通效果、任务分配、业务指导、下属发展、管理力度主动性、响应时间、解决问题时间信息反馈及时、服务质量 人际交往能力

30、、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力。分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力团队发展、分析和决策能力、计划和组织能力、创新能力、员工辅导积极性、协作性、责任心、纪律性工作任务绩效周边绩效 管理绩效工作态度工作能力 工作任务绩效指标库举例考核关系表考核对象考核主体（对应权重不同）考核维度集团总裁 董事会 工作绩效、管理绩效、工作能力 集团副总裁、财务总监，*总经理、副总经理，*公司总经理、各总监，*所长 直接上级、直接下级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、工作能力、周边绩效（周边绩效不针对*总经理、*公司总经理、*所长） 四板块部门负责人（部长

31、、主任、副主任、经理、副经理、部门级技术总监） 直接上级、直接下级、同级或相关方 工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力 四板块一般员工直接上级、同级或相关方 工作绩效、工作能力、工作态度 阶段性重大工作/临时工作团队 依据具体情况确定 工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度 部门负责人个人系数计算对部门负责人的考核，将全部部门的负责人得分绝对值结果计算平均值，再计算每个得分绝对值除以平均值，得到部门负责人的个人相对系数，该相对系数直接作为该部门负责人的季度、年度考评系数 。集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7为各部门负责人得分绝对值，平均值为A，各人的系数为B

32、1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布 方法：举例：部门系数计算部门考评不单独设立指标进行。每个部门的负责人或几个负责人部分指标得分的平均值作为本部门的考评得分，先计算所有部门得分的平均值，再计算每个得分除以平均值，得到该部门的相对系数，该相对系数作为该部门业绩的季度、年度考评系数的标准，直接用于部门优良评定的参考，作为该部门员工个人二次系数的调整系数。举例：*有八个部门，其中只有研发部有三个部门负责人，其他部门只有一个

33、负责人，共有十个负责人，A1、A2、A3三个得分依次属于研发部经理、副经理、技术总监的得分，A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10为其他部门负责人的得分绝对值，10个得分的平均值为A，则各部门的得分系数为B1=（A1+A2+A3）/3A）（研发部B1）、B2=（A4/A）、B3=（A5/A）、B4=（A6/A）、B5=（A7/A）、B6=（A8/A）、B7=（A9/A）、B8=（A10/A）。如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按比例强制分布。方法：举例：综合个人系数计算对部门负责人以外的个人考核，首先，计算部门内个人得分的平均值，再计算个人得分绝对值除以平均值的相对系数（

34、个人一次系数），然后，用一次系数乘以该部门相对系数得到个人二次系数，直接作为个人的最终考评系数。举例：集团本部七个部门，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部门系数，部门1内各员工的个人一次系数为X11、X21、X31、X41、X51，部门2内各员工的个人一次系数为X12、X22、X32、X42、X52，部门3内各员工的个人一次系数为X13、X23、X33等等，那么个人的二次系数计算结果依次为部门1为A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部门2为A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部门3为A3*X13、A3*X23、A

35、3*X33 如果需要评选优良，则将所有系数排序比较，得出名次或者按照固定比例强制分布 方法：举例：部门 1 的员工员工1员工 2员工3员工4得分a11a21a31a41平均a1一次系数X ij = aij / ajX11X21X31X41部门系数A1二次系数X11*A1X21*A1X31*A1X41*A1非常规考核 针对特殊任务、阶段性重大工作、临时重要工作的考核（如管理咨询项目、ISO、CMM认证等），依据具体情况确定，需要设立非常规考核指标，其中可能包括工作绩效、管理绩效、周边绩效、工作能力、工作态度中的一个或若干个维度。当临时项目周期小于一个季度，列入季度计算，与季度考核结果系数计算平均

36、值。当临时项目周期超过一个季度，列入年度计算时，其考核结果处理的计算办法可选择如下：（以年度的计算为例）1. 强制设定权重：将常规考核结果系数与临时项目的考核结果系数强制性进行权重再分配，将考核结果的系数设权重为X，该临时项目的权重占比例为（1X），加权计算的结果作为当期的最终考核结果。举例：年度常规考核结果系数为A，权重为X；临时项目的考核结果系数为B，权重为（1X）；最终得分为考核结果系数C= A*X + B*（1X）。2. 按周期折合权重：将临时项目的考核结果系数按照年度周期折合计算。举例：年度常规考核结果系数为A，周期为365天；临时项目的考核结果系数B，周期为X天；最终得分为考核结果

37、系数C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ）。评分统计汇总考评报告初步审核汇总综合考评结果考核程序结果归档，根据个人系数与部门系数计算员工的季度岗位绩效工资、年度岗位根据得分确定下属的综合评定等级将最终结果反馈给被考评人并肯定成绩，提出问题改进意见审核综合考评结果 排序评级考核周期月度对象为各级部门负责人。具体的实施细则、考核指标和评分表格等等参见集团现有的考核管理办法。月度考核的结果作为季度考核的参考依据。 建议现有的月度考核办法作为过渡时期的方案，在本考核办法运用推广到比较成熟时，取消月度考核。季度对象为各级部门负责人、一般人员。季度考核结果直接影响当季的岗位绩效工

38、资，间接影响年度考核结果。 年度对象为高层、各级部门负责人、一般人员。个人年度考核结果主要作为职务/级别升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。 高层年度考核计算考核期间： 年 月 至 年 月直接上级 直接下级直接上级、相关同级、直接下级相关同级中层季度考核计算考核期间： 年 月 至 年 月直接上级 同级/相关方直接下级中层年度考核计算考核期间：直接上级直接下级相关同级一般员工季度考核一般员工年度考核考核期间：直接上级相关同级申诉管理及其流程能否进行协调提交申述书人力资源部调查情况是否受理是解释原因上报考评管理委员会处理否是否协调解决员工对考评结果有异议被考核人如对考核结

39、果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向相应的人力资源部申诉。集团考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。 申诉管理项目人员考核：前提与效力全体项目人员，包括项目经理和项目成员。“特别法优于一般法”，两个办法均有规定的，本办法比非项目人员考核管理办法优先适用，本办法没有规定的，参照非项目人员考核管理办法相关规定执行。适用对象制度效力假设前提基于未来的新开项目面向市场化项目严格规范的项目管理制度、流程科学的组织保障和指挥命令链考核的组织：项目考评管理委员会负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理负责协助项目经理分派工作任务

40、和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分监督项目负责人对直接下级的考评项目人员考评申诉的处理集团总裁、分管副总裁、*总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家，内设办公室，负责处理项目信息收集整理、考核的组织协调日常事务。职责组成考核的组织：*人力资源部、集团人力资源部对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作对考评过程中不规范行为进

41、行纠正、指导与处罚为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励、惩戒等的依据负责将所有项目考核的重要结论性资料存档、备案协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理*人力资源部是项目考评工作的协助执行机构集团人力资源部是项目考评工作的协助机构考核的组织：各项目负责人负责本项目考评工作的整体组织及监督管理 负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标 指导项目成员收集整理考评信息负责所属项目成员阶段考核、结束考核的个人评分负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划负责处理本项目关于考评工作的申述职责评分并简要说明评分并简要说明汇总评分审核调整召集组织会议准备初步意见备案计

42、算个人阶段奖金奖金兑现考核流程一：项目阶段考核项目组 反馈同意接受阶段考核详细流程是期初启动阶段考核直接上级和下级讨论阶段任务计划、考核指标和权重每一个阶段的中期，上级和下级讨论任务完成情况，调整项目计划阶段结束，相关方完成对考核对象的评分，报人力资源部人力资源部汇总统计相关评分人力资源部将结果上报项目管理委员会人力资源部把考核结果反馈给项目组项目管理委员会审核、调整、批准项目经理将考核结果反馈项目成员是否接受考核申诉流程阶段考核结束，绩效工资、奖金兑现否评分评分统计计算最终得分审核调整考核流程二：项目结束考核备案计算个人阶段奖金奖金兑现项目组 反馈同意接受计算项目人员项目加权得分计算项目人员

43、日常加权得分年度综合得分审核备案年终效益奖考核流程三：年度考核项目考核相关流程合同签定项目评审内部招标项目运作项目考评奖惩兑现关键活动或指标项目奖金绩效工资技能积分阶段考项目结束考年度考进度成本质量人力客户满意度项目经理竞聘者设计方案项目计划选定经理、成员项目启动准备项目难度评估设计放大系数界定招标标准项目筛选签单项目评审与内部选聘关 键 因 素重点制度解决方案成本预算进度详细实施计划质量技术保障技术人员人数人员水平项目难度系数任职资格项目基本情况成本控制进度控制人力资源数量素质技能需求合同标的额大小客户的需求特点难易程度进度的弹性人员素质技术质量要求实施条件保障创新性项目系数选聘标准方案设计

44、项目管理制经理负责制项目放大系数内部选聘项目责任书双向选择项目阶段考核：项目经理和项目成员项目成员的阶段考核系数=项目成员的考核得分/项目组成员平均分值项目阶段等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-7060项目经理考核系数1.21.00.80.60.4项目结束考核：项目经理项目等级优良中一般差项目得分91-10081-9071-8061-7060项目系数1.21.00.80.60.4项目等级优良中一般差项目经理综合得分91-10081-9071-8061-7060结束考核系数1.21.00.80.60.4项目结束考核：项目成员项目等级优良中一般差项目得分91-1

45、0081-9071-8061-7060项目系数1.21.00.80.60.4项目结束后，将项目成员各阶段考核结果进行统计计算得出综合分值项目成员的阶段考核系数=个人综合得分/项目组成员平均分年度考核年度考核只针对项目经理、项目成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得出年度最终考核得分。项目人员（含项目经理）的年度考核系数=个人年度最终考核得分/项目人员（含项目经理）的年度平均得分年度考核系数名次排序20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等级意义优秀良好中等/一般合格不合格强制分布：将全部项目人员的

46、年度考核系数从高到低进行排序，按比例强制分布。优、良、中、合格、不合格的比例由项目管理委员会与集团考核管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过20%。“不合格”作为考核等级中的特殊情况来确定。出于个人原因对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上位置如何，直接评定为“不合格”，但必须将详细理由向项目考核管理委员会和本人解释说明。年度考核：项目经理和项目成员申诉项目考核管理委员会是项目人员考核申诉的最终处理机构，考核委员会办公室为申诉的日常办事机构。一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉内容包括

47、申诉人姓名、部门、申诉事项、理由。提交申诉申诉受理机构目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议招聘计划的制定程序确定招聘来源确定招聘岗位招聘程序招聘的基础改进的基础按照职务说明书确定关键业绩指标以及相应的应聘者行为能力和甄选标准例：装备部经理按照甄选标准的特点以及招聘源不同，确定甄选办法关键业绩指标应聘者行为和能力 甄选办法采购计划制定和完成的效率 运用统计模型对历史数据进行分析，确定最优库存点工作模拟成本意识结构化面试对支持要求的响应倾听的技巧集体讨论/结构化面试沟通的技巧集体讨论/结构化面试例：装备部经理关键业绩指标应聘者行为和能力 甄选办法采购计划

48、制定和完成的效率 运用统计模型对历史数据进行分析，确定最优库存点知识测试成本意识竞聘演讲/答辩对支持要求的响应倾听的技巧竞聘演讲/答辩沟通的技巧竞聘演讲/答辩内部竞聘外部招聘甄选办法一：认知能力测试认知能力语言理解能力数量能力推理能力领悟.关注重点优点缺点可靠性强普及性好测试的有效性与工作复杂性成正比区分度低对某些社会群体可能存在偏见容易被滥用有效应用的前提：甄选标准体现相关工作特性常识填图数量图片词汇积木算术拼图领悟符号相似韦氏量表（11个分测试）例IQ130以上120129110119901098089707970以下类别极优秀优秀中上中等中下低能边缘智力低下甄选办法二：结构化面试例：装备

49、部经理问题 您过去是否曾遇见过这样的情形，某种物品是我们急需的并将长期采购，但目前市场价格偏高？对此您怎样操作的？/如果目前您计划采购某种物品并且经费充足，您会怎样操作？与工作紧密相关行为导向统一化的问题系统化的评分程序以工作分析为基础，提高了业绩预测的有效性基于对具体工作行为的判断，对主观性加以控制避免对不同应聘者的差别对待，同时防止信息遗漏提高了判断的有效性和可靠性甄选办法三：工作模拟测试甄选办法四：人格测试外向性情绪稳定性责任心好问易于相处分析与判断决策人际关系的敏感性恢复能力动力与创新精神等工作效率个性结构工作能力工作绩效一般性和环境性因素工作要求环境因素卡氏16FP问卷敏感性敢为性有

50、恒性兴奋性恃强性稳定性聪慧性乐群性紧张性自律性独立性实验性忧虑性世故性幻想性怀疑性优点缺点简单易行与其他方式获得的信息互补有效性和稳定性较差测试结果的伪装性系统性偏差有效应用的前提：甄选标准体现相关工作特性例甄选办法五：学历、证明材料、履历注意事项：对于履历中的某些重要信息应予以核查。通过与应聘者履历中提及的合作伙伴、上司等联系获得的证实材料往往更有效。从法律的角度，有些问题是不能提问的。注意事项：学历、证明材料都比较容易作假。大部分推荐或证明材料对应聘者所提供个评价都是非常积极的，很难利用它们对应聘者进行区分。学历、证明材料审查履历按照招聘岗位性质、录用人数和应聘状况确定评分体系 基于标准的

51、评分体系把应聘者的分数与某种标准相比，得出绝对性的结论从行为或绩效水平出发，测评项目应具有高度特异性测评本身深入支持所需行为的知识水平成功与否在于能否通过测试 基于规范的评分体系参考他人因素评价应聘者水平对不同应聘者的评分进行比较应用条件：不适合中级以上岗位的招聘相对于录用人数来说，应聘者很多应用条件：考虑不同应聘者的名次与分数差异实施招聘时应注意的问题：时间、结构、环境过长的甄选时间过短的甄选时间应聘者感觉组织工作没有效率、拖沓难以获得足够的信息进行决策制定详细的招聘计划向应聘者预先介绍招聘过程条理不清的甄选结构大量无关信息的产生大量重复性信息零散信息，缺乏系统独立穷尽的甄选标准每个招聘人有

52、各自分工，互不重叠，有各自互补的计划环境中的干扰因素阻碍有效沟通和倾听没有干扰的安静环境保持有助于沟通的距离减少其他干扰实施招聘时应注意的问题：面试提问的假设与考核的准确度有关的假设与被考核的内容与工作岗位的要求之间的联系有关的假设错误假设提出与工作无关的问题可以显示出与工作有关的问题求职者的经验能够说明他的能力正确假设准确的业绩考核将联接行为与预期业绩过去的行为可以说明未来的成绩错误假设应聘者能够准确描述自己的能力提问不需要明确的正确或错误的回答员工只有在理想的工作条件下才能成功正确假设应聘者推销自己的能力并不代表他从事某岗位的能力面试提问的基础持续改进：招聘程序评价标准标准解释改进的方法有

53、效性能否产生正确的信息，使组织可以选择到合适的应聘者例 工作内容和环境的变化使已有的职位说明书不适用例 发布信息的媒体的有效性例 招聘广告传递信息的有效性效率每一个甄选程序都增加甄选的精度，带来更高收益，但也导致招聘成本的提高解决方法一：减少测试解决方法二：淘汰制对组织管理的影响最有效地发挥每个员工的作用，减少与整个招聘程序相关的劳动力成本解决方法一：招聘时间标准化解决方法二：工作程序调整解决方法三：工作分析更细致对应聘者的影响对应聘者个人隐私的保密，以及避免不公平现象的产生解决方法一：保密制度解决方法二：控制主观性持续改进：甄选工具对于甄选标准的评估是建立在一定程度的数据积累基础上的评价标准

54、标准解释改进的方法可靠性甄选工具不受环境干扰的程度平行式可靠性内部一贯性内部评分可靠性有效性度量的准确性内容有效性结构有效性标准有效性可解释性将好的与差的应聘者区分开来的能力基于标准的评分系统基于规范的评分系统实用性性价比投资回报率合法性符合现行法律劳动法行政命令持续改进：对招聘人的培训提问的技巧面试的组织倾听的技巧建立和谐的关系掌握资料的能力计划分析的能力持续改进：外部人才库高校公共就业机构猎头公司朋友竞争对手政府机构目录项目概况与设计思路人力资源管理体系薪酬考核招聘职业生涯培训IT销售板块的建议释义职业生涯管理定义原则目的从企业的角度出发，根据企业发展对职业的需要，对员工个人的职业生涯进行

55、设计、规划、执行、评估、反馈和修正的一个综合性过程实现集团战略目标，促进员工与集团共同发展 开发人才、留住人才保持员工可持续发展的职业生涯途径系统性原则针对员工类型、特长，设立职业生涯发展通道系统 长期原则贯穿员工职业生涯始终动态原则 根据战略、组织变化、员工需求不断调整职业生涯管理流程职业生涯管理制度职业生涯设计能力开发检查评估反馈修正 规划过程实施过程部门职能人力资源部门员工职业生涯规划政策的制定工作 集团员工职业生涯规划管理的指导工作 集团总部的员工职业生涯设计指导及实施执行集团员工级别升降管理制度和职务/职称层次评审工作集团员工职业生涯档案的管理工作集团人力资源部本单位员工职业生涯设计

56、的指导和职业生涯管理的实施工作 本单位员工职业生涯档案的审核、备案工作集团下属单位人力资源管理部门职能职能职业生涯管理：其他职能部门和业务部门协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业生涯规划指导工作 协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的职业发展通道管理工作，如设计、提供、开发本部门内部的职业发展通道 协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的员工开发措施管理及实施工作 协助执行与本部门员工职业生涯规划相关的级别升降管理工作职能其他职能部门和业务部门职业生涯设计通道设置与发展路径13121110987654321141312111098765432112111098765432176543215

57、432143214321321654321654321654321654321工勤行政一般管理中层管理高层管理技术营销初级（一般）中级（层）高级（层）资深纵向横 向职业通道管理管理人员职务晋升程序中、高层管理职务空缺决定选拔方式、评审办法外部招聘员工提出申请晋升确定候选人考核评审，确定人选宣布、任命外部招聘管理人员晋升评审中考虑的主要因素绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或居于同类人员前（）能力：各层管理人员所需能力，参考能力模型和职务说明书中的相关内容组织考察：某些管理岗位的申请，可加设对申请员工的组织考察资历：从事本职或相关工作（）年以上学历：大专以

58、上学历。素质：能否认同并融入集团价值观，将个人的发展与集团的发展联系在一起，为集团的发展积极努力工作工作规划：员工对新岗位工作进行规划职业通道管理非管理人员职称晋升程序组成职称晋升评审小组宣布、执行晋升每季度统计晋升候选人晋升评审通过？暂停一个季度的评审资格否候选人资格个人累加器达到晋级标准 如果执行晋级，该员工将进入下一个较高的职称层次技术人员晋升评审中考虑的主要因素绩效：员工以往的工作绩效良好。例如：过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上能力：具备各级技术人员的能力素质要求，参考能力模型和职务说明书中的相关内容资历：从事本职或相关工作（）年以上，或全过程参与过（）个大型项目、担任过（

59、）个大型项目的技术负责人学历：大学以上学历专业证书和职称：根据具体工作需要确定文章发表：在（）类的专业媒体上发表过（）篇以上的文章营销人员晋升评审中考虑的主要因素绩效：员工以往的工作绩效良好。例如：过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上或过去（）年销售业绩在同类人员中居前（）（对销售人员而言）能力：具备各级营销人员的能力素质要求，参考能力模型和职务说明书中的相关内容资历：从事本职或相关工作（）年以上学历：（大专）以上学历专业证书和职称：根据具体工作需要确定 绩效：员工以往的工作绩效良好。过去（）年内年度、月度绩效考核均在（良）以上能力：具备各级行政工勤人员的能力素质要求，参考能力模型和职

60、务说明书中的相关内容资历：从事本职或相关工作（）年以上学历：高中或中专以上学历专业证书和职称：根据具体工作需要确定行政工勤人员晋升评审中考虑的主要因素集团鼓励专精所长，为各专业员工都提供广阔的职业发展通道 考虑集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，为员工提供在不同通道之间转换的机会职业生涯设计集团政策政策1政策2薪酬考核能力开发晋升管理制度体现职业生涯设计设计过程参与人格测试能力评估提供职业倾向填写能力开发需求表职业发展路径短期目标能力开发计划职业生涯规划未来职业目标人格测试能力评估职业倾向调查帮助员工填写职业生涯发展规划表新员工谈话职业辅导人力资源部员工上级集团战略导向业务需要员工能力潜质、