公共关系危机管理最新课件

1、第八章 危机公共关系管理 案 例 导 入 联想集团有限公司成立于1984年，由中科院计算机所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型集团产业。它于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。2005年营业额达港币311亿元，净现金储备总额为港币96亿元。 2005年5月，联想购并IBM-PC全球业务，在美国尘埃落定，经美国财政部、国土安全部等官方机构代表所组成的CFIUS审议批准后，新联想的总部迁到美国。联想新董事长杨元庆对境外媒体表示：联想在美国市场上的目标是超越戴尔公司。 （一）案例背景 2005年5月29日某财经日报获得的一组电子邮件显示

2、，为了争取订单，DELL公司的销售人员使用了很不光彩的手段。在邮件中，戴尔公司的销售人员称，“要知道，联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”5月30日该报以戴尔营销“妖魔化”了谁为题，将戴尔幕后黑手之事捅出来。随后，戴尔（中国） 表示，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售人员的信息，以更进一步的调查；戴尔一向要求员工以诚信取胜，戴尔公司的立场肯定不鼓励员工的这种行为。 月日下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的高度重视，并作了

3、四点正式声明。月日，戴尔通过公关公司表示：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。8月1日出访中国的戴尔公司总裁兼首席执行官凯文罗林斯正式就此公开道歉，表示已对该“行为不端”的员工进行了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。 （二）事件发生过程 此危机主要反映的企业间的危机公关，戴尔的销售人员为了销量采用了不正当竞争的手段诋毁竞争对手联想。由此案例我们可以得出：1.戴尔在此次危机处理中跟其在中国市场一贯的公关处理比较相象。缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。同时也缺乏承担责任的态度。推卸说这是员工的个人行为，不是公司的一

4、个推销手段。但前提条件别忘了，在职的员工的工作行为，当然是企业行为的一种具体化！（三）启 示 2.戴尔员工此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进行公开道歉，一纸声明并不能说明问题。但是DELL公司“踢皮球”的操作手段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关行为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢皮球”的危机管理战略。违背了公关“5S”中的真诚沟通原则。 3.有市场就避免不了竞争。这次事件让人们想起了2005年初惠普的广告“连想，都不要想”。竞争是需要把握度的。超越了道德和法律

5、的约定范围，必将受到反作用的影响。第一节 公共关系危机概述 公关危机一、概念 二、现象 公共关系危机，是指影响组织生产经营活动的正常进行，对组织的生存、发展构成威胁，从而使组织形象遭受损失的某些突发事件。 如：管理不善，防范不力，交通失事等引发的重大伤亡事故；厂区火灾，食品中毒，机器伤人等引发的重大伤亡事故；地震、水灾、风灾、雷电及其他自然灾害造成的重大损失；由于产品质量或社会组织的政策和行为引起的信誉危机等等。 从静态的角度来看,指灾难或危机中的公共关系； 从动态的角度来界定，危机公共关系是公共关系在危机事件中的开发和应用，是处理危机过程中的公共关系。（二）公共关系危机的特点1必然性和普遍性

6、2突发性和渐进性3严重性与建设性4紧迫性和关注性 危机的必然性是指危机是不可避免的，只要有公共关系就会有公共关系危机。89的领导人认为“企业发生危机如同死亡和税收一样，都是不可避免的”。 危机从其自身发展来说，一般由四个阶段：前兆期加剧期处理期消除期。 危机事件作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动和措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。由此，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳入管理的内容，形成了独特的危机管理机制。 公共关系危机总是在短时间内突然爆发，使组织立刻处于备战状态，要求公关人员第一时间全面掌握事实真相。危机爆发所造成的巨大影响，又

7、令人瞩目。它常常会成为社会和舆论关注的焦点和讨论的话题， （三）危机的种类 是指由于组织的内外部种种因素，严重损害了组织的声誉和形象、使组织陷入了强大的社会舆论的包围，造成了公众对组织不信任甚至怨愤的倾向。内涵造成的原 因： 错误的经营思想、不当的经营方式、忽视产品质量、忽视经营道德、延误交货期、服务态度恶劣、企业领导或职工的不妥当或错误的言行、竞争对手或媒介的误导等 按危机的性质来划分：1.形象危机（信誉危机）【案例】2008年，国美电器的原掌门人黄光裕，由于资本运作时间的败露而身陷法网，致使国美的前景出现较大的争议。虽然由黄三妹和国美7人决策委员会的及时救火，但事情并不像想象中的那么顺利。

8、黄光裕，作为国美的掌门人和核心代言人，其经济犯罪事实必定给国美的脸上抹黑，这是任一遭受此类恶性事件企业的必经损耗。 同时，品牌形象遭受重创也必定影响市场的看法和对其企业的一贯信任，其销售也会受到许多质疑。2008年，国美曾动用资金300亿元欲化解黄光裕事件的影响，且以其22周年司庆来“冲喜“，但其效果并不怎么理想。 这是企业决策者在生产经营方面的战略，策略的失误及管理不善造成的危机。内涵造成的原 因： 经营决策失误 按危机的性质来划分：2.经营决策危机【案例1】同国内许多老名牌一样，“友谊“牌洗衣机曾有过辉煌的历史，创造了许多令同行羡慕的”中国第一“：在洗衣机行业中，第一个引进国外技术，最早生

9、产全自动洗衣机，荣获洗衣机行业第一块质量奖牌，连续几年产值、利税及销量居全国同行之首。进入20世纪90年代，”友谊“的辉煌业绩被”小天鹅“等后起之秀的逼人光环所掩盖，“友谊”公司严重亏损。把“友谊“拖向亏损泥潭的是经营决策的失误：一系列过于超前的、过于雄心勃勃的技改项目。由于资金紧张，两条耗资巨大的先进生产线迟迟无法完工，成为沉重的包袱。这时，南方一洗衣机厂想花大价钱买走其中一条生产线，“友谊”公司拒绝了。他们采取积极措施消除危机，度过难关，开始了第二次创业。在财政极端困难的情况下，想方设法筹集资金，同时狠抓质量和售后服务。经过艰苦努力，小批量新型三桶和全自动洗衣机问世。1993年，“友谊”洗

10、衣机卷土重来，以崭新面目出现在商场柜台上，受到顾客的欢迎。 说明：经营决策危机给公司的生产带来严重 的后果，但并非不可挽回。 【案例2】郑州亚细亚商场年，亚细亚商场开业，给当时国营商业一统天下的中原商界带来了极大冲击。年月，王遂舟以郑州亚细亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”，走上了“连锁经营”的道路。短短的年时间，亚细亚先后开了家大型连锁百货分店，随着北京店、上海店、广州店的相继开张，从表面上看亚细亚帝国版图的疆域似乎在一天一天地延伸着，但是亚细亚所有的连锁分店，开业之日即亏损之时。年王遂舟正式离职，此后亚细亚先后有数位总经理上任企图挽回败局。然败局已定，“亚细亚”这艘郑州

11、“商界航母”终于沉没。是指由于媒介对组织的错误报道，引发的组织危机。内涵造成的原 因： 由于客观事物和环境的复杂性、多变性，以及报道人员观察问题的立场角度有所不同。媒介的报道有时会出现失误。 按危机的性质来划分：3.媒介危机【案例】上海“稳得福”烤鸭店以优惠供应烤鸭给教师的事例。P257 启示：企业应该有正确的认识和充分的准备。面对不公正的报道，企业要冷静克制，应善于体谅媒介的错误，及时澄清真相，请求予以更正，尤其不可与媒介发生正面冲突。 是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量造成的巨大损失的危机。 内涵原 因： 自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。4.突发性危机处理 这类危

12、机对企业的形象不会带来太大的影响，关键是当事件发生后，企业要迅速组织内部公众共同度过“非常时期”，并与外界公众及时沟通，求得帮助、支持和理解，迅速排除危机。 组织决策失误、行为不当或沟通不力等 突发事件、公众误解、形象失调、谣言传播等 按危机发生的原因分：主观原因造成的危机： 客观原因造成的危机： 组织自身的信誉和形象危机。 由直接危机引发的危机。 如：人才危机、财务危机、经营危机等按危机的形成和影响分类： 1.直接危机 2.间接危机： 组织内部公众对组织丧失信心，关系紧张。 是指外部公众对组织认知上模糊，情感上疏远，态度上冷漠，行为上抵制。 按危机的来源分类：1.内部危机 2.外部危机 （四

13、）危机公共关系管理危机预防是危机公关的起点。 危机公共关系管理，专指组织面临危机时的公共关系管理，是组织为了解决自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的影响和带来的损失，在出现公关危机状态时，采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施。它的过程是消除企业危机因素的系列活动。第二节 危机公关预防 危机管理不仅仅是“事后如何打圆场”，也就是说不仅仅做好“事后管理”还应该做好“事前管理”。危机预防的核心应当是如何把“事前管理”做好，如何从机制上避免危机的发生，如何在“危险信号”还没有变成“危机事件”时就将其平息。一、内 涵 危机公关预防是对公关危机隐患进行监测、预防的危机管理活动。 危机公关防

14、范的一种有效手段，就是提前拟定应急反应计划，做好应付危机的准备工作。二、危机公关预防流程（一）树立正确的危机意识 （二）建立预防危机的信息检测系统（三）成立危机管理委员会 。（四）制定危机管理预案 。（五）做好危机传播方案 。（六）建立处理危机的联络网 。（一）树立正确的危机意识 1.将危机的预防作为日程工作的组成部分。2.正确的危机意识还体现在对危机的看法上。3.危机的意识还体现在严格管理上。 深圳华为老总任正非：十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十多年。 天津大海食品有限公司1997年开业庆典时挂着一副“今日开业，何时

15、倒闭？开业大愁”的警语。 （二）建立预防危机的信息检测系统 一般而言，危机管理组织架构的设置应实行三级组织三级管理的方式。第一级为“危机管理委员会”，是决策机构第二级为“危机管理办公室”，是常务执行机构，由一定的专职人员组成 .第三级为“危机管理工作小组”，对一些跨地区的组织来说属基层性的操作机构，或叫现场性的操作机构，也是一种矩阵式组织。 确定危机发生时共同遵守的准则；明确的工作步骤和清楚的责任要求。（三）成立危机管理委员会。（四）制定危机管理预案。（五）做好危机传播方案。（六）建立处理危机的联络网 。1制定媒介策略。2制定传播时间表。4新闻发布会。3确立“发言人”制度。 三株药业集团于19

16、93年正月初八正式创业，当时注册资金仅30万，共有员工18人。1993年总经理吴炳新完成了“三株口服液”的研制和鉴定，1994年5月产品开始投放市场，进入市场当年，三株的销售达到了1.25亿元，上缴国家税金2100万元。三年内，三株快速成长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大集团公司，在中国范围内建起了最大的市场营销网络。但1998年飞来横祸几乎在瞬间葬送了这家声震全国的民营企业。在三株人看来，他们最致命的麻烦并不源于企业在过快扩张之后出现的管理滞后，也不是企业被胜利冲昏头脑导致的决策失误，而是来自一次典型的外部突发危机“常德事件”。 【案例分析】： “

17、常德事件” “常德事件”的台前主角是个叫陈然之的常德人。他到常德中级人民法院状告三株，称其父陈伯顺于1996年6月购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，并导致其父两个月后死亡，因此他要求三株赔偿其经济、精神损失300万元。这就是当时所谓的“八瓶三株要了一条人命”。而这位“冤死”的陈伯顺在生前又是怎样的情况呢?他时年已高龄77岁，并在“服药”(然而最终也没有充分证据证明其确实服用过三株)当年，就已经先后两次因心悸住院，诊断出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多种疾病而被下病危通知单。明眼人都明白，这并不是一起案情很复杂的纠纷。 然而此案的公审日，即1998午3月3l日，对于三株

18、来说，却是黑色的。法庭上双方均出示了大量证据，并进行了激烈的法庭辩论。辩论后，法院休庭15分钟。然而就在这短短15分之后，三株做梦也没想到的事情发生了：在证据不足，疑点很多的情况下，常德中级法院居然宣读了长达6000字的判决书，认定陈伯顺之死系服用三株口服液所致。同时判定三株公司赔偿29万元，没收三株“非法”获利1000万元。而更令三株人没想到的是，常德中院个别人居然在刚刚做出一审判决，不等三株上诉，自己就急急忙忙将盖有法院印章的判决书主动寄往国内外各大新闻媒体。于是，这一爆炸性的消息迅速被媒体在全国炒作起来。那段时间，“喝三株能喝死人”弄得几乎妇孺皆知。 三株几乎被常德一审败诉及其引发的媒体

19、炒作打垮了。在四面楚歌中，三株产品的社会形象可谓一落千丈。在这种情况下，还有谁敢再服用三株呢？更要命的是。当时不仅没人敢买三株，也没人想卖三株。一下子，三株就积压了7个多亿的退货，而且经销商在这时开始拒绝回款，对三株可谓是雪上加霜。吴炳新说：“这次事件使我们的销售额从七十多亿一下子就跌倒了十来亿，给我们三柱造成的直接损失就达到四十亿，至于间接损失在几百亿以上。在那之前，我们企业有15万职工，主要是分布在各地的销售队伍。一审败诉，退货单像雪片般飞来，我只好请他们回家，总共有13万人下岗，连总部的1000多人也回家了900。当时我准备从银行拿出三亿存款养活他们，但也支持不了多久，因为所有工厂都停产

20、了。此外留下的人，我们也只好降薪，在加上其他企业以高薪来挖人，所以我们流失了大批人才。现在搞保健品的，基本上都是我们三株的。”（资料来源：中外管理，2000年第六期）【案例】 2011年1月中旬，经济之声天天315节目连续报道家乐福大玩价签戏法，价签上标低价，结账时却收高价；明明是打折，促销价却和原价相同 1月26日，国家发改委披露，多地消费者举报“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者。经查实，确有一些城市的部分超市存在价格欺诈行为。紧随其后，央视、新华社、新浪网等国内最重要的媒体连续、大篇幅、显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，一时间造成了巨大的社会反响。 如果你是家

21、乐福的公关部经理，你将如何挽救此次企业危机？ 欺诈消费者时屡教不改，被迫道歉时缺乏诚意，是家乐福应对此次危机事件的两大硬伤。 家乐福的道歉中表现出企业的傲慢。缺乏真诚和诚意的反应，使得家乐福并未能在危机发生后的道歉中重新获得消费者的支持和信任，公众对企业和品牌的好感尽失。家乐福在本次事件发生后，对消费者号称赔偿，但实际上执行起来力度并不足够。 更让人失望的是，国家发改委将涉嫌价格欺诈的超市名单公布后,媒体对多个城市的相关门店进行了实地采访,结果仍然找到了一些低标价、高结算的商品。即使是在虚假优惠价格事件曝光后，全国各地仍有不少地方的家乐福门店被查处仍顶风欺诈，不做改善。敷衍消费者，后果会是很严

22、重的。对于企业来讲，诚信问题是立足之本，再反思家乐福近几年频繁发生的信任危机事件，我们可以看出家乐福并没有从一次又一次的危机中走出一条危机公关的正确道路。 案例 ：双汇“瘦肉精”事件 事件主角：双汇食品 发生时间：2011年3月 所属行业：肉类加工行业 危机类型：诚信危机 关注指数： 【案例】 2011年1月中旬，经济之声天天315节目连续报道家乐福大玩价签戏法，价签上标低价，结账时却收高价；明明是打折，促销价却和原价相同 1月26日，国家发改委披露，多地消费者举报“家乐福等部分超市价签标低价结账收高价”，恶意坑害消费者。经查实，确有一些城市的部分超市存在价格欺诈行为。紧随其后，央视、新华社、

23、新浪网等国内最重要的媒体连续、大篇幅、显著位置谴责家乐福，各种媒体报道铺天盖地，一时间造成了巨大的社会反响。 如果你是家乐福的公关部经理，你将如何挽救此次企业危机？第三节 危机公关处理3.真实性原则1.主动性原则2.诚意性原则4.快速反应原则一、危机公关处理原则5.公众利益至上原则1.主动性原则（1）当危机发生后，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机，不应首先追究是谁的责任。（2） 在情况尚未查明，而公众反应强烈时，组织可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以消除影响。2.诚意性原则 由经验的公关专家认为，在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，尤其是公众生

24、气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向共同探索有利于双方的措施和办法。 事情发生后，公关人员要主动与新闻媒介、公众联系，并提供真实的信息，通过大众传播广泛宣传。3.真实性原则 在危机发生后，社会组织应当能再处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的快大化，加快重塑企业形象的进程。4.快速反应原则 利益是公众关心的焦点所在。因此，在危机事件中，公关人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉 高管人员是公众利益的保护着，争取着，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事件的处理来说，

25、就奠定了良好的基础。如：在“泰来诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，表明了其对公众利益的关心和保护。5.公众利益至上原则 1982年9月，有媒介报道，美国芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊死于氰中毒。“泰诺”是美国强生公司生产的一种家庭用药，主治头痛。该药销量很广，年销售额达4.5亿美元，占强生公司利润的5。在此之前，随着新闻媒体的广泛报道，消息不断扩散，传说各地有250人因氰中毒死亡或致病（实际死亡人数只有7人）。不断扩散的消息引起了约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94的服药者表示今后不再服用此药。强生公司正面临一场生死存亡的巨大危机。怎么办呢?【案

26、例】： 1982年9月有媒介报道，美国芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊死于氰中毒。很显然，突发事件使强生公司面临了危机，然而，强生公司的“高效安全带”帮助他们解除了危机。高效安全带就是“危机公关管理”。 危机发生后，该公司首先成立了一个委员会来处理这一危机事件。该委员会成员包括公司董事长伯克，一名负责公关的副总经理，其他的业务和管理专家，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。 其次，召开新闻发布会。与新闻媒介密切合作迅速地传播公司的各种消息。强生公司坦诚对待新闻媒介，表示：不论好消息还是坏消息都公布调查结果。 第三，宣布决定。比如公司决定5天内全部回收芝加哥价值近1亿美元的

27、所有“泰诺”止痛胶囊。并花费50万元通知内科医生、医院、经销商停止使用该药品，向受害者进行赔偿。 第四，敞开公司大门，积极配合美国食品和医药管理局开展事故原因调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检并向公众公布检查结果。 第五，开展恢复声誉，重返市场的工作。强生公司请美国著名的博雅公关公司策划，开始恢复信誉，重返市场的工作。一系列策划活动取得了重大成功。事故发生后的5个月内，该公司就收回了该药原来所占市场的70，一系列的成功策划包括事先实施美国政府和芝加哥发布的药品安全包装新规定；重金征求设计推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装；举行大规模记者招待会，发布消息，并通过卫星向全国转播。 第六，处理

28、善后工作。 第七，总结、检查、评估。危机事件之后，委员会全面总结了自己的工作，并把这一危机处理的情况写成案例，教育员工。该案例曾获得美国公共关系协会授予的最高奖银钻奖，成为美国80年代最佳公关案例。二、公共关系危机处理的基本程序： 首先，建立临时专门机构。一般由企业的主要领导负责，公关人员和有关部门的负责人参加。1深入现场，了解事实2分析情况，确定对策3联络媒介，引导舆论4组织力量，有效行动5总结调查，汲取教训1不同阶段的协调技巧 第一：控制事态。危机发生时，必须尽早控制，避免事态进一步恶化。 第二：开诚布公。要做到坦率、忠实和直率。要告诉人们事实真相。 二、处现危机艺术与技巧（1）危机来临之

29、前。（2）危机处理过程中。 第三，承担责任。在危机处理过程中要勇于承担责任，不要企图回避问题、推卸责任或者闪烁其词。 第四，表示同情。 第五，积极行动。 2不同对象的危机对策（1）组织内部对策迅速成立处理危机事件的专门机构。 了解情况，进行诊断。 制定处理危机事件的基本原则、方针、具体的程序与对策 。急告需援助的部门，共同参加急救。将制定的处理危机事件的基本原则、方针、程序和对策，通告全体职工，以统一口径，统一思想认识，协同行动。【案例】 策划能力的培养与训练 要开新年联欢会了，班主任张老师召开了班干部会，会上通过联欢会须购买的食品清单，并决定让刘红和李娇去采购。但当刘红和李娇到了商店，清单上

30、的两样食品都没有，刘红就自己做主买了另外三样价值相当的其他食品。回来后，李娇在同学中指责刘红专捡自己爱吃的买，花班费一点儿也不爱惜。同学们中也有相当一部分统一李娇的说法，还有人非常气愤地将此事告到了张老师那里。刘红知道后，非常委屈地找到张老师，说自己并不是专捡自己爱吃的买的，而是认为很多同学都会喜欢才决定买的，再说，当时李娇也并没有反对呀。你认为张老师应该怎样处理这件事呢？（2）受害者对策认真了解受害者情况后，诚恳地向他们及其亲属道歉，并实事求是地承担相应的责任。耐心而冷静地听取受害者的意见，包括他们要求赔偿损失的意见。了解、确认和制定有关赔偿损失的文件规定与处理原则。避免与受害者及其家属发生

31、争辩与纠纷。即使受害者有一定责任，也不要在现场追究。企业应避免出现为自己辩护的言辞。向受害者及其家属公布补偿方法与标准，并尽快实施。给受害者安慰与同情，并尽可能提供其所需的服务，尽最大努力作好善后处理工作。在处理危机事件的过程中，如果没有特殊情况，不可随便更换负责处理工作的人员。3.新闻界对策如何向新闻界公布危机事故，公布时如何措辞，采用什么形式，有关信息怎样有计划地披露等，应事先达成共识，统一口径。成立临时记者接待机构，专人负责发布消息，集中处理与事件有关的新闻采访，向记者提供权威的资料。为了避免报道失实，向记者提供的资料应尽可能采用书面形式。主动向新闻界提供真实、准确的消息，公开表明企业的

32、立场和态度，以减少新闻界的猜测，帮助新闻界作出正确的报道。必须谨慎传播。对新闻界表示出合作、主动和自信的态度，不可采取隐瞒、搪塞、对抗的态度。对确实不便发表的消息，亦不要简单地“无可奉告”，而应说明理由，求得记者的同情和理解。 不要一边向记者发表敏感言论，一边又强调不要记录。这种习惯很不好。注意以公众的立场和观点来进行报道，不断向公众提供他们所关心的消息，如补偿方法，善后措施等。除新闻报道外，可在刊登有关事件消息的报刊上发歉意广告，向公众说明事实真相，并向公众表示道歉及承担责任。当记者发表了不符合事实真相的报道时，应尽快向该报刊提出更正要求，并指明失实的地方。 4 上级领导部门对策危机事件发生

33、后，应以最快的速度向企业的直属上级部门实事求是地报告，争取他们的援助、支持与关注。在危机事件的处理过程中，应定期汇报事态发展的状况，求得上级领导部门的指导。危机事件处理完毕后，应向上级领导部门详细地报告处理的经过、解决方法、事件发生的原因等情况，并提出今后的预防计划和措施。 9月14日22：00，中央电视台晚间新闻播出“日本SK-II化妆品多次被查出违禁成分”； 9月14日23：00宝洁发布申明：SK-II所有产品在研发和生产过程中都经过了严谨的安全评估，并且在进入中国市场前都经过港口出入境检验检疫局的严格检验，产品的安全和质量有充分的保障。其产品在生产过程中并未含禁用重金属等成分。对于进口产

34、品中发现的问题，宝洁公司将全力配合政府部门了解情况，使之得以顺利解决。 （一）案例背景 12月3日，SK-在广州重开国内首家专柜。至此，距离9月14日国家质检总局查出SK-含禁用重金属成分并公诸大众，从而致其全国范围内退货、撤柜事件整整持续80天。 在SK-II严重受挫的这段日子里，其竞争对手似乎并未落井下石或是急于拓展其客户群。 “公司永远都不会放弃SK-II的。”SK-II的一位美容顾问对记者说，即使在撤柜休假的那段时间，她和她销售部门的同事也被要求时刻准备重返柜台。事实上，从9月22日撤柜的那一天起，宝洁就已经悄然展开一系列的公关行动。 （二）事件发生过程 与政府高层面的交流从未间断：在

35、12月3日广百专柜的重新开柜仪式上，人们注意到，与宝洁高层同时参加剪彩的嘉宾中有广州市委常委、常务副市长凌伟宪。这是宝洁展开政府公关最明显的例证。 在北京，据媒体报道，宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼一行于10月24日上午与北京市市长王岐山会见。“从拒绝承认问题，到艰难退货，接着暂停销售，再到小心翼翼地宣布将再次上市销售，这个曲折的过程如同一次精神洗礼，是宝洁一次艰难的自我救赎过程。”一位营销专家称。在SK-II事件暂告一个段落后，此次事件正在作为一个经典的企业与政府公关案例被人宣讲。 在中国，一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把做企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功的政

36、府公关可以让企业的发展事半功倍。 从以上我们可以看出，跨国企业将政府公关提升到企业战略的层面予以重视。同时，在了解中国政府的需求基础上，结合企业实际情况，积极采取多种措施去构建良好的政府关系，而良好的政府关系建立对于企业进行危机处理、企业发展都有着积极重要的促进作用。（三）启 示1.与政府部门进行主动沟通 跨国企业多主动与政府部门接触和联系，了解政府相关 政策法规的变化，使企业能够及时对政府政策的变化作为相应的调整。2.与政府建立互信基础 跨国企业会积极响应政府的号召或者以主动的姿态为政府分担在社会责任上的重任，并为此做出一系列书面或口头承诺，并以自己的行为履行诺言，赢得政府部门的信任。宝洁自

37、进入中国以来，多次主动向中国政府捐赠了巨额资金用以捐建希望学校，目的就是通过实际行动表现企业的社会责任感，赢取政府的好感与信任。 作为大型企业，应与政府间保持密切的联系，做到：3.与政府进行利益互惠 随着政府职能的不断转变，政府对于企业而言，既是监管者、管理者，某些时候也是利益共享的伙伴。许多跨国企业积极参与某些政府技术攻关项目、社会公益事业，目的就是在满足政府社会利益的同时，建立促进与政府的良好关系。 在这个案例中，碧绿液矿泉水公司处理危机的举措是出色的，他们不仅没有在危机面前束手无策，而且勇敢地借机反弹，树立了一个企业危机管理的成功范例。 上述两个案例相对比，可以看出企业之间的理念差异所在

38、，看出企业经营之“道”的不同。同样面对公众对企业的质疑，一个是百般辩解，为自己的责任开脱找借口，就是在铁证如山的情况下也不承认错误；一个是主动地承担责任，回收产品，即使这种威胁是潜在的，做到了一个企业份内可以做到的极致。差别显而易见，企业理念在这里发挥的作用很大。可以说，有什么样的企业理念，就会有什么样的危机公关。 启 示案例 ：双汇“瘦肉精”事件 事件主角：双汇食品 发生时间：2011年3月 所属行业：肉类加工行业 危机类型：诚信危机 关注指数： 央视315特别节目“健美猪”真相的报道，将我国最大肉制品加工企业双汇集团卷入“瘦肉精”漩涡之中。报道声称，河南孟州等地采用违禁动物用药“瘦肉精”饲

39、养的有毒猪，流入了双汇集团下属的济源双汇。因为卷入“瘦肉精”丑闻，目前处于风暴眼中的济源双汇公司已于3月16日停产整顿。 肉制品行业又一次受到消费者的质疑，同时也激增了中国居民消费者对食品行业食品安全的更加不信任。中国消费者的身心本来就几经折腾，夹在国产奶粉与洋品牌奶粉之中还肝火正旺，现在“瘦肉精”门又卷土重来，中国肉制品行业也接受严峻的生存考验。 双汇产品已经在一些城市的超市大规模撤柜，并开展一系列补救措施，然而品牌信誉度却难以挽回，双汇产品在全国遭遇销量前所未有的“滑铁卢”。 一、事件过程： 2011-03-15双汇被爆使用瘦肉精猪肉，“健美猪”大行其道；2011-03-16双汇集团承认使

40、用瘦肉精猪肉，发声明致歉；2011-03-17商务部派出督导组前往河南，督查双汇集团下属企业，农业部，开展瘦肉精拉网式监测，双汇集团再次声明，高管被免，产品收回；2011-03-19 国务院派人督查瘦肉精，河南沁阳清查被指过场；2011-03-20 河南首次通报：双汇冷鲜肉瘦肉精抽检呈阳性；2011-03-21 济源双汇无限期停产整顿，双汇发展重组存隐患2011-03-22 济源双汇公司确认17头瘦肉精生猪，国务院工作组要求彻查“瘦肉精”事件，严肃究责2011-03-23 双汇紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议，以应对下架危机，希望能重新启动市场。2011-03-25 河南“瘦肉精”

41、肇事来源基本查明，发现3个制造窝点；2011-03-30 农业部排查称河南瘦肉精事件属于个案；2011-04-01 双汇召开万人大会二度致歉，拟引入第三方检测产品2011-04-10 双汇瘦肉精“万人道歉大会”系公关公司策划二 、瘦肉精事件回顾 （1）三次万人职工大会 。 处在“瘦肉精”危机中的双汇集团在河南漯河召开“万人职工大会”，集团董事长万隆再次向消费者致歉，并称双汇因“瘦肉精”时间受损超过121亿元。半个月影响销售额15亿元。 （2）双汇领导大嚼火腿。 双汇产品因瘦肉精事件下架2多天后，区域经理为证明自己的东西没问题而现场大吃火腿肠，算是典型的危机公关 （3）大规模销毁生猪肉 （4）发

42、表道歉信双汇的危机公关事件 （1）道歉大会出现滑稽一幕“双汇万岁，万隆万岁”，道歉的对象理应是广大消费者，但此次道歉大会云集了职工和经销商，更像是向职工和经销商道歉。 网络调查显示，多数网友都认为对食品安全就应“零容忍”。河北石家庄网友“maoqs2004”认为，双汇搬起石头砸自己的脚，咎由自取，对于不讲诚信、突破道德底线的无良企业，就应该让其垮掉，“信用与诚信是市场经济的基础，不讲信用与诚信的企业永远也长不大”。 山东青岛网友“良知”也认为，双汇应该承担三鹿那样的后果，食品安全不能当儿戏。企业经营要凭良心，不能黑心，黑心是会被消费者赶出市场的，“你要拿消费者的健康开玩笑，你就必须面对被消费者

43、遗弃的后果”。 万隆在接受媒体采访时曾称，在“瘦肉精”事件中双汇是代人受过，并把责任推给养殖业，称“源头不在双汇，而是养殖业的问题”。此言一出，立即遭到外界的一致恶评。甚至有评论认为：双汇像三鹿一样倒下未必是件坏事，对任何一家企业来说，当失去消费者对它最基本的信任时，只有倒下，才能警醒更多的企业恪守食品安全的底线。四、双汇危机公关效果分析（2）经理亲自嚼火腿肠，是双汇集团黔驴技穷的表现，并不能让人们感受到双汇面对错误的诚意。（3）双汇集团给出的声明： 广告词宣称的“18 道检验、18个放心”里，就偏偏不含“瘦肉精”检测，这样的姿态就更显得是像惺惺作态。退一步说，即使真的事先不知情，现在问题曝光了，自己也承认了属实，为何还要用“困扰”这样的字眼，就企图把事情化解掉，而绝口不提给消费者带去的身体损伤和赔偿问题，更不要说，这还伤害了消费者给予这个品牌的极大信任。只能说，这件事给消费者带