企业资源规划系统建置与管理

1、企業資源規劃系統建置與管理第十一章 ERP系統專案的效益評估1學習目標了解績效評估理論何謂策略性績效評估平衡計分卡的認識導入ERP系統的效益衡量指標有那些2績效評估理論Evans et al.（1996）認為績效評估是管理控制上的一個重要環節，能夠幫助企業有效率的管理資源以及控制目標，在短期具有修正日常作業性控制系統目標的功能，在長期則具有策略管理以及達成規劃的用途。此外，Stadtler and Kilger（2000）認為績效評估系統具有兩點效用，其一是可作為良好描述過去與現在狀況的工具，其二是可用在制定績效目標，以作為未來控管的依據。3單一指標評估與多元指標評估單一指標（Univaria

2、te Effectiveness Measures）一般的研究者常以構成組織的最終目標作為評估衡量績效的依據，例如：生產力、淨利、目標達成、組織穩定成長等。Steers（1977）整理過去的文獻，提出了19種的指標，而其中較常使用的有五種，分別為：全面績效、生產力、員工工作滿足、利潤或投資報酬率以及員工流動率。單一指標的衡量方式雖然因簡單易操作而經常被使用，但卻有以下缺點：周延性（Adequency）不足，單一指標往往只能衡量出績效的一個層面，並無法顯現出績效的全貌。不易定義與選定，且極易受到研究者的主觀因素影響。整合困難。4單一指標評估與多元指標評估(續)多元指標（Multivariate

3、Effectiveness Measures）多元指標的績效評估主要是針對前述單一指標評估的缺失進行改善，希望藉著多重指標的使用以達到周延性與完整性的要求，並避免研究者的主觀偏頗。但Steers在整理文獻中也發現多元指標所使用的內容並不一致，仍舊有許多缺失：衡量企業內各單位的績效，往往缺乏共同的指標。績效評估指標的選取無一共同的原則。評估指標常難以數量化。評估指標間的相對權重不易認定。評估者的立場也將影響指標的選取。5財務報表分析法與全面分析法財務報表分析法該分析方法是應用分析的工具與方法，針對企業的財務報表加以整理研究，以獲得可供決策使用的資訊，也就是說，財務報表分析法可用來評估企業的績效，

4、預測未來的財務狀況與營運盈虧的結果。採用財務報表分析時，應審慎選擇能代表經營概況的各種不同方面的比率組合，使能相互配合運用並綜合分析解釋，期能有效反應企業經營的績效。然而財務報表分析的結果，雖可作為企業經營績效的參考，但因為許多訊息是財務報表所無法傳達的，例如經濟景氣的好壞、事業體所屬行業的前瞻性、以及經營管理者的能力與操守等，都和經營績效的優劣有絕對關係（許迪威，2003）。全面分析法此方法認為績效評估應考慮企業經營的所有層面，作一全面性的評估，將經營活動分為若干組，並將每一組稱為主要績效領域（Key Performance Area，KPA），透過這些領域來判斷企業整體的績效（許迪威，20

5、03）。6策略性績效評估示意圖環境偵查外部環境總體環境任務環境內部環境結構文化資源策略形成策略執行評估與控制使命目標策略政策方案預算準則績效7成功策略績效評估模式牛眼圖願景使命成功要件指導原則願景：組織方向的定義使命：如何完成願景的策略成功要件：組織經營的科學指導原則：組織追求其願景時，所實踐的價值觀成功證據：證實組織是否朝願景邁進的可測量結果8未來績效制度的發展有三個主要趨勢企業所建立的未來績效制度，將用以支援策略的執行。未來的績效制度必須包括非財務性指標，以補充財務性指標的不足。未來績效制度必須推展到組織所有實際創造績效的部門或地區。9平衡計分卡的源起平衡計分卡（The Balanced

6、Scorecard，BSC）起源於1990年KPMG的研究機構，贊助一項關於未來的組織績效衡量方法的研究計劃，該計劃是由哈佛大學的教授Robert Kaplan和Nolan Norton Institute的最高執行長David Norton所主持，由12家來自製造、服務、重工業和高科技業的企業參加，目標在尋求更適當的績效評估模式，以取代傳統上過於依賴單一會計財務面的衡量指標。1992年，Kaplan與Norton總結研究成果，並於哈佛商業評論（Harvard Business Review）發表平衡計分卡的第一篇論文The Balanced ScorecardMeasures That Dr

7、ive Performance10平衡計分卡策略管理系統願 景策略主題策略目標財 務顧 客內部流程學習成長衡量指標我們渴望未來的陳述活動差異什麼是我們要先做好來完成我們的策略策略的成功是如何衡量與追蹤11平衡計分卡管理流程4澄清策略的回饋與學習闡述共同願景提供策略回饋協助策略檢討與學習3規劃與設定指標設定指標校準策略行動方案分配資源建立里程碑1澄清與詮釋願景與策略澄清願景取得共識2溝通與連結溝通與教育制定目標獎勵與績效量度連結平衡計分卡12各財務議題的績效衡量表13顧客構面的五大核心衡量14內部流程價值鏈15學習成長構面衡量架構圖結果員工留職率員工生產力員工滿意度員工的才能技術的結構或組織誘導

8、員工行動的氣候核心衡量指標動因16平衡計分卡的設計架構17ERP導入效益次數分配表效益次數效益次數成本降低11更快的顧客回應6顯著提升組織生產力8資料更正確即時6降低存貨水準6增加營收618企業效益之分類構面簡要之定義或描述主要目標或意圖競爭優勢增強或改善與其它競爭者競爭之潛力或能力提升市場佔有率、商業機會、客戶忠誠度、客戶滿意度、服務品質全球化加強本身與客戶、供應商、其它外部企業夥伴間之資訊流通；以及在全球市場運作的彈性促進本身與客戶、供應商、企業夥伴間之全球通路系統整合改善透過中央系統的資訊流；內部企業流程間系統的整合與溝通更完善改善內部企業流程系統的整合、加強資料管理與決策正確性最佳實務

9、或企業流程改善企業流程、實務與績效加強企業流程的效率及效果、提升企業績效、縮短週期時間降低成本降低企業管理、系統維護的成本，確保來自供應商的系統支援會持續下去對公司而言成本最小化19導入ERP之效益整理表-國外20導入ERP之效益整理表-國內21導入ERP系統之平衡計分卡四大構面目標及經營績效指標22小結導入ERP系統必須與公司經營策略結合，經營策略更必須結合公司願景，專業經理人執行導入ERP系統專案及訂定績效指標時，才不會偏離公司既定經營策略。由於第一小節所提之績效衡量指標（單一指標評估、多元指標評估、財務報表分析法、全面分析法）皆有其限制或缺失，因此近年來有學者提出了策略性績效評估系統，使企業的績效評估系統能以策略為導向，協助企業了解其所在的環境，提供改善的方向，並按時評估策略目標的達成度。而平衡計分卡又為策略性績效評估的一種工具，其衡量指標的類別包括財務、顧客、內部流程與學習成長四個構面，不僅具有全面性績效評估，更與企業願景與策略相結合，因此是最適合用以評估企業整體績效之新興工具，故本章建議採用平衡計分卡來進行ERP導入效益評估模式之建構。唯衡量指標項目制定上，導入企業必須經過合理討論，並融入平衡計分卡四大構面之連動關係精神，找出最適當的評量項目。 23案例分享請參閱本書第十一章案例分享章節24學習評量請簡述績效的評估理論方式有那些請說明單一指標評估與多元指