第十一讲领导理论概论ppt课件

1、第九章 指点概论管理学：第四篇指点 .本章重点：指点的内涵指点与管理的区别指点者的类型指点方式及其实际 .第一节 指点的内涵一、指点的含义指点的含义：指挥、带着、引导和鼓励部下为实现目的而努力的过程。三要素： 1.部下或随从 2.拥有指挥、命令或引导,影响跟随者的才干和力量 3.经过影响部下来到达组织的目的.思索：指点任务 管理任务，为什么？ 指点者 = 管理者？ 指点者必然是管理者? 管理者不一定是指点者? .第一节 指点的内涵续二、指点与管理指点：指点者、指点者所从事的活动。指点与管理的区别： 1.共性 行为方式 权益构成 2.区别管理的本质是一种附属于职权的强迫力，下属必需服从，但可以消

2、极抵抗指点的本质是建立在个人魅力或专长上的影响力，接受指点的下属普通会自觉为组织目的努力。.第一节 指点的内涵续管理者是被任命的，他们拥有合法的权益对下属进展奖励和处分，其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权益。管理是建立在合法的、有报酬的和强迫性的权益根底上的对下属命令和指挥的行为。如：教导主任、总经理、师长 指点者可以是任命的，也可以是从群体中产生出来的，他可以不运用正式权益来影响他人的活动。指点那么是能够建立在合法的、有报酬的和强迫性权益根底上。也能够更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的根底上。如：非正式组织中的中心人物.一个人能够既是管理者，又是指点者，但有的管理者不一定是个指

3、点者，有的指点者也不一定是个管理者。那些没有部下跟随的管理者，也就不是真正意义上的指点者。 非正式组织中的中心人物不是管理者但却是一个指点者，组织并没有赋予他们职权和权益，但他们却能引导和鼓励甚至命令本人组织中的成员。因此，指点者不一定是管理者，但每一位管理者都应努力把本人塑呵斥为一个有效的指点者第一节 指点的内涵续.第一节 指点的内涵续三、指点者的作用指挥：指点者有责任指点组织各项活动的开展，协助人们认清情势，明确目的和实现目的的途径。协调：协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目的前进。鼓励：为组织成员自动发明才干开展空间和职业开展生涯的行为。.四、指点者权益的来源 是指一个人在与他人的

4、交往中，影响和改动他人的心思和行为的才干。指点影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权.1.职权影响力 职权影响力本质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、位置、权益等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联络。 a.职权影响力的构成 法定权：组织授予指点者一定的职位，使其占 据权利位置或支配位置，可以对下属发号施令。 惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。 奖赏权：用鼓励手段鼓励下属努力完成组织目的。 b.制约职权影响力的主要要素 传统观念；职位要素；资历要素。.2.非职权影响力 非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的本身要素，与职位没

5、有关系。 a.非职权影响力构成 专长权 感召权 b.制约非职权影响力的要素 品格；才干；知识；情感。.1.20世纪90年代使IBM峰回路转的郭士纳；2.20世纪90年代末回到他创建的苹果公司并使之获得新生的史蒂夫乔布斯；3.20世纪80年代挽救克莱斯勒公司的艾科卡(反败为胜：汽车巨人艾科卡自传)； 4.通用电气的总裁杰克韦尔奇；具备特殊技艺和专业才干的指点者.五、指点者的类型权益与指点 权益：管理者影响他人行为的才干 专长权、个人影响权、管理制度权 指点：关于如何有效行使管理制度权益的 过程 专长权、个人影响权具有不稳定性.管理制度权益集中与分散相对立的指点者 1.集权式指点： 把管理的制度权

6、益相对结实地进展控制 的指点者。下属受控制的力度较大。 2.民主式指点： 向被指点者授权，鼓励下属参与，并且 主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。.维持与创新相对立的指点者 1.维持型指点： 亦称事务型指点，经过明确角色和义务要 求，鼓励下属努力完成组织目的，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，经过协调活动提高 组织效率。 .2.创新型指点 a.魅力型指点者： 鼓励下属超越他们预期绩效程度的才干。 魅力型指点者的影响力来源： 有才干陈说未来远景下属可识别且富 有想象力 有才干提炼出每个人都赞同的公司价值 观系统 信任下属并获取他们充分的信任报答 提升下属对新结果的认识，鼓励他们为 了部门和

7、组织而超越本身的利益. b.变革型指点者： 鼓励下属为了组织的利益而超越本身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响 c.战略指点者 用战略思想进展决策。 战略的根本特征：长期性、整体性和前瞻性 战略的指点行为特征：预见、洞察、坚持灵敏 战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新.第二节 指点方式及其实际指点实际是关于指点有效性的研讨，指点行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面要素： 指点特质实际：研讨指点的品行、素质、涵养等，关怀好的指点者应具备的特质指点行为实际：研讨指点的行为和风格对下属的影响，关怀好的指点行为和风格指点权变实际：研讨影响指点有效性的环境要素，希望了解在详细情

8、况下，什么样的指点方式是好的.一、指点者特质论 直觉通知我们，指点者的个人特质是决议指点效能的关键要素。20世纪的40-50年代人们热中于寻觅某种关联，从而构成了指点特质实际。 “特质论的研讨主要集中在指点者与非指点者以及有效的指点者与无效的指点者之间的素质差别上。.特性实际 特性实际是研讨指点者的个人特性对指点成败的 影响。管理学家们进展了大量的研讨，希望发现指点 者与非指点者在个性、社会、心思或智力要素方面的 差别。但这些研讨有很大的局限性： 1.虽然在胜利的指点者身上曾经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的方式。 2.气质、体格、知识等要素和有效的指点有关，但是，这些要素中绝大多

9、数又与许多其他环境要素有关。 3.指点技巧要随着人在组织中从事的任务类型而变化。 4.忽视了下属的能动性。 5.不清楚是指点者的自信导致了胜利，还是指点者的 胜利建立了自信。.传统指点特质实际和现代指点特质实际传统实际：指点者的质量是天生的、超人的，是遗传要素决议的。研讨发现，指点者天生特质有5项体质特征、16项特性特征、6项任务特征和9项社会性特征，如精神、外貌、年龄、顺应性、进取心、独立性等。现代实际：指点者的特质是在实际中构成的，可以经过后天的教育锻炼培育出来。以为“有效的指点者，在完成义务中具有剧烈的责任心，能精神充沛的执着追求目的，在处理问题中具有冒险性和发明性，在社会环境中能运用首

10、创精神，富于自信和特有的区分力，情愿接受决策和行为的结果，情愿接受人与人之间的压力，情愿忍受波折和耽搁，具有影响其他人行为的才干。.身体特质(如外貌、身高、精神)、背景特质(如教育、阅历、社会位置及关系)、智力特质(如判别才干、言语才干)、性格特质(如热情、开朗、自信、机警)、任务相关特质(如进取心、忍受性、发明性) 社交特质(如协作性、人际技巧、声望、老练程度等).二、指点行为风格 20世纪60年代以后试图从研讨指点人的行为特点与绩效的关系来寻觅最有效的指点风格，从而构成指点行为论1、基于权益运用的指点风格分类 三种指点方式实际 美国管理学家怀特和李皮特从指点者如何运用其职权的角度来划分指点

11、方式、风格或方式。最根本的分类有民主式、民主式和放任式三种 民主式指点风格。民主式亦称集权式或者独裁式 ，这种指点者单独担任决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地服从命令。.民主式指点风格 特征：向被指点者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于个人专长权和模范权影响下属。放任式指点风格 放任式的指点者极少行使职权，而留给下属很大的自在度，让其自行处置事情。听凭下属本人设定任务目的和决议实现目的的手段，无政府式管理主要优点：能培育下属的独立性 主要缺陷：由于指点者之无为，下属各自为政，容易呵斥意见分歧，决策难以一致。 放任式指点很难得到提倡，除非被指点者是专家人物且具有高度的任务热诚，才可

12、在少数情况下采取这种“无为而治的指点方式。. .密执安大学的研讨 1947年李克特Rensis Likert及其同事试图比较群体效率如何随指点者的行为变化而变化。a.任务导向型指点行为：这种指点方式关怀任务的过程和结果，并用亲密监视和施加压力的方法来获得良好绩效、称心的任务期限和结果评价。群体义务的完成情况是指点行为的中心。b.员工导向型指点行为：这种指点方式表现为关怀员工，并有认识地培育与高绩效的任务群体相关的人文要素，即注重人际关系。员工的需求、晋级和职业生涯的开展是指点者首要思索的问题。c.员工导向型指点行为与高的群体消费率和高称心度相关，而消费导向型指点行为反之。.俄亥俄州立大学的研讨

13、 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼E. A. Fleishman及其同事的研讨将指点方式概括为两个维度,即指点方式的关怀维度Consideration和定规维度Initiation of Structure。 a.关怀维度代表指点者信任和尊重下属的观念 程度。 b.定规维度代表指点者构建义务、明察群体之 间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种根本的指点方式：高关怀高定规、高 关怀低定规、低关怀高定规、低关怀 低定规。.管理方格实际 美国得克萨斯大学的布莱克Blake和穆顿Mouton提出了关于培育指点方式的管理方格实际。这一研讨充分概括了前述两项研讨关于员工导向和消费导向维度，将指

14、点者按他们的绩效导向行为称为对消费的关怀和维护导向行为称为对人员的关怀进展评价，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的指点类型。.9.11.15.59.91.9对人的关怀对消费的关怀低低高高.1.9型指点方式：特别关怀员工，持这种方式的领 导者以为，只需员工精神愉快，消费自然会好。这种 管理的结果能够很脆弱，一旦调和的人际关系遭到破 坏，消费业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型指点方式：只注重担务的完成，是一种专权 式的指点，下属只能奉命行事，能够会失去发明性或 进取精神。亦称义务型管理。c. 5.5型指点方式：既不过分注重人

15、的要素，也不过 于注重担务要素，努力坚持调和与妥协。亦称中庸之 道型管理。d. 1.1型指点方式：表示指点者付出最小的努力完成 任务。亦称贫乏型管理。e. 9.9型指点方式：表示指点者经过协调和综合任务 相关活动而提高义务效率与士气。亦称团队型管理。.亚历山大是某便利连锁店公司的一位片区经理。他管辖的片区有7家分店。由他全面担任它们的运营管理。这些连锁店在每个轮班时间内只需1个人当班。有些商店全天24小时营业，但市中心的那家商店只是周一至周四全天营业、周五至周末的营业时间为早上6点到晚上l0点。由于该店每周三天的营业时间短，销售回笼的现金就放在店保险柜里，到下周一早上再一致清点。这样，周一早上

16、当班的店员就要比平常花更多的时间，来点这些钱。公司的一项政策规定，当腾空店里的保险柜时，片区经理必需同当班的店员一同点钱，而且店员必需将钱分成每1000美圆一扎并放在一棕色袋内，做过标志后搁在保险柜旁的地上让片区经理核实各袋中的金额。比尔就在市中心的商店当店员。他想在片区经理到来之前预先将保险柜里的钱点好，以便使经理节省些时间。店里的生意很忙。比尔为顾客打包时，不留意将一钱袋误当作一个包了3块三明治的食品袋，放进T顾客的购物袋中。20分钟以后，片区经理亚历山大来了。在发现过失后，两人开场寻觅这一钱袋。不久，那位顾客送回了这袋误搁的钱。可是，公司有政策规定，任何人违背了点钱的程序，都必需立刻解雇

17、。比尔非常伤心。“我真的需求这份任务，比尔申辩说，“我的妻子刚生了个婴儿，花了一大笔医疗费。我一定不可以没有任务。“他是知道公司的政策的。亚历山大这样提示道。“是的，我知道，比尔回答，“我确实无可争辩。虽然如此，但要是他不解雇我，我保证我会成为他一切的店员中最好的一个。在比尔招呼顾客的时候，亚历山大给休斯顿总部的上司打了。征得上司同意后，亚历山大决议不解雇比尔。【运用实例】.三、指点任务的情景多数管理学者以为，指点有效性不仅取决于指点者本人的质量和才干、行为和风格对下属影响，也取决于他所在的组织环境，如被指点者、任务等的性质和特点。指点权变实际以为，有效的指点行为该当随着指点环境的变化而变化，

18、即： E=f(L，F，E)，E为指点的有效性，L为指点者的特征，F为被指点者的特征，E为环境。现实中，究竟在什么样的情况下采取何种指点方式最适宜、最有效能? 比较著名的实际有：菲德勒的权变实际、美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的指点生命周期实际和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的途径目的实际 .菲德勒权变实际美国管理学教授菲德勒经过15年调查实验，主要研讨组织绩效与指点态度之间的关系，对1200个团体进展了察看。他以为任何指点形状均能够有效，其有效性完全取决于与所处的环境能否顺应。 菲德勒将决议指点风格的环境要素

19、归为三类：1指点者和下属的关系：指点得到下属的拥护和支持程度2任务义务构造：任务和义务的明确性3指点者拥有的职位权益：组织所赋予指点者职位所拥有的权益。.菲德勒以为，根据这三种要素的情况，指点者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是指点最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。菲德勒设计了一种问卷来测定指点者的指点方式。该问卷的主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事(LPC)的评价。假设指点者，对这种同事的评价大多用敌意的词语，那么该指点趋向于任务义务型的指点方式(低LPC型)；假设评价大多用好心的词语，那么该指点趋向于人际关系型的指点方式(高LPC型).4、紧

20、张3、回绝76543218765432182345678123456781765432187654321823456781234567812、友好不友好1、令人愉快5、疏远6、冷漠7、支持8、乏味11、豪爽9、爱争吵谨慎12、诽谤13、靠不住14、慎重15、平庸16、易相处765432187654321817、伪善18、仁慈轻松使人不快接受接近热情敌对有趣和睦10、抑郁快活忠实可信任轻率高尚难对付老实冷漠234567812345678123456781234567812345678123456781.经过设计问卷进展测定LPC问卷，18道题。让被试指点者对“最不喜欢的同事评分方法，凭第一个念头

21、打分。LPC分高以人为中心指点64分以上LPC分低以任务为中心57分以下 58-63未予以评判. 菲德勒用很多时间对l200个团体进展了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“义务为中心的指令型指点方式低LPC，效果较好；而对处于中间形状的环境，那么采用“以人为中心的宽容型指点方式高LPC ，效果较好。适宜的指点行为环境的有利程度指点者同下属的关系义务构造职位权益好义务中心式人际关系中心式义务中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低强强强强弱弱弱弱表 指点方式的随机制宜. 根据菲德勒的研讨以为：低LPC型指点比较注重担务的完成，假设环境较差,他将首先保证完成义务,环境改善后

22、，义务可以较好地完成，这时其目的将是搞好人际关系。高LPC型指点正好相反。低LPC型指点高LPC型指点指点低目的指点高目的任务任务环境较好环境较差人际关系人际关系.当指点风格类型与情境类型相匹配时会到达最正确的指点效果。关系取向情境要素绩效 有利的 中等的 不利的情境类型 指点成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差义务构造 高 高 低 低 高 高 低 低职位权益 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱实践运用起来太复杂.附八种环境情况对应的指点方式任务人际关系任务指点首要目的低LPC型指点方式高LPC型指点方式不利普通有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权益不明确明确不明确明确

23、义务构造坏好上下级关系.结论环境在最有利和最不利条件下，采用低LPC型，指点方式以关怀义务为中心，效果较好；处于中间形状环境条件下，采用的关怀人为中心的指点方式高LPC型效果较好。无论哪种指点者、环境好时抑制缺乏，环境差时发扬专长.第三节 指点方式及其实际续2、豪斯的途径目的实际 该实际以为，指点者的效率是以鼓励下属并使下属得到满足的才干来衡量的。以为指点的有效行为是为下级到达其感兴趣的目的如提升、任务称心、指点的认同等，提供必要的途径，协助下级并为其扫清各种妨碍和危险。指点可以而且应该根据环境要素来调整本人的指点方式和作风。.指 导 型支 持 型参 与 型成就导向型下属的特点环 境 因 素工

24、 作 绩 效任务满足度指点者行为情 景 变 量最 终 目 标取决于导致.1指点方式可分为：指点型指令型方式：以任务为中心、关怀任务、安排任务、坚持规范、注重消费质量、效率等。 支持型方式以人为中心、关怀人、平易近人、注重人际关系、士气、了解下属等，协助他人处理困难。参与型方式：指点在安排任务、决策时，吸收下级参与，与他们协商，听取他们的意见。成就型：鼓励下属努力任务，提高业务程度，关怀他们在事业上获得的成果。.两类情景变量 环境要素：义务构造、正式权益系统和任务 群体 下属的个人特点：控制点、阅历和知觉才干 控制点是指个体对环境变化影响本身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是阐明个体充分置信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点那么是阐明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。.大量的范式相对于具有高度构造化和安排完好的义务来说，当义务不明或压力过大时，指点型指点产生更高的称心度。当下属执行构造化义务时，支持型指点导致员工高绩效和高称心度。指点型指点不太适宜于知觉才干强或阅历丰富的下属组织中的正式权益关系越明确、越层级化，指点越应表现出支持型行为，降低指点性行为内向性控制点的下属，比较称心于指点型风格当义务构造不清时，成就导向型指点将会提高下属的努力程度，从而到达高绩效的预期.变量一：环境权变