第六章员工绩效考评-1ppt课件

1、 第六章 员工绩效考评 【学习目的】 1、 掌握绩效考评的含义、性质。 2 、掌握绩效考评的的目的和特点 3 、掌握考评人的选择 .第一节 绩效考评的概述 一、含义。 1、绩效： 是指员工在一定的时间和条件下为实现预定的目的所采取的有效任务行为以及实现的有效任务成果。 .一任务效果。包括任务中获得的数量和质量，主要指任务活动所实现的预定目的的程度.二任务效率。包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。主要指时间、财物、信息、人力及其相互利用的效率。三任务效益。包括任务中所获得的经济效益、社会效益、时间效益等。.2. 绩效考评： 简称为考绩，即经过运用科学的考核规范和方法，对员工的任务绩效进展定期

2、的考评，目的不仅是为了规划人力资源和薪酬，鼓励和开展员工潜力，亦可加强员工自律。.绩效的性质： 多因性：P=f(S,O,M,E) 多维性 动态性.二、绩效考评的目的和特点一绩效评价的目的第一，绝大多数员工都情愿了解本人目前的任务成果，也向知道本人如何才干把任务做好。 第二，绩效评价可以甄别高效和低效员工提供规范，为组织的奖惩系统提供根据，从而确定奖金和提升时机在员工个人之间的分配。 .第三，建立一个员工任务业绩的档案资料，以便于未来协助组织进展人事决策，包括提升优秀员工、剔除不合格的员工、为工资调整提供理由、为员工培训确定内容、为员工的调动确定方向。并确定再招聘员工时应该重点调查的知识、才干、

3、技艺和其他质量。第四，考评是对下一步任务的改良。 .二有效绩效考评的特点 建立一个有效的业绩考核体系非常重要，而有效的绩效考核体系应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、适用性和可接受性五个特点。.第一，敏感性。敏感性指的是任务绩效评价系统具有区分任务效率高的员工和任务效率低的员工的才干，否那么就既不利于企业进展管理决策，也不利于员工本身的开展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。第二，可靠性。业绩考核体系的可靠性指的是评价者断定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所作的评价应该根本一样。当然，评价者应该有足够的时机察看任务者的任务情况和任务条件。研讨结果阐明，只需来自组织中一样级别的评价者才干对

4、同一名员工的任务业绩得出一致性的评价结果。 .第三，准确性。绩效评价的准确性指的是应该把任务规范和组织目的联络起来，把任务要素和评价内容联络起来，来明确一项任务成败的界限。任务绩效规范是就一项任务的数量和质量要求详细规定员工行为能否可接受的界限。第四，可接受性。业绩考核体系只需得到管理人员和员工的支持才干推行。因此，业绩考核体系经常需求员工的参与。业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。.第五，适用性。 业绩考核体系的适用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需求破费时间、努力和金钱，组织运用业绩考核系统的受害必需求大于其本钱。美国的一项研讨阐明，设计和实施业绩考核体系的本

5、钱是平均每位员工700美圆。.三 考评程序一横向程序1 、制定方案。2、制定绩效考评规范 3、考核结果的分析和评定 4、结果反响与实施纠正。 .二纵向程序 纵向程序是指按组织层级进展绩效考评的程序。绩效考评普通是先对基层考核，再对中层考核，最后对高层考核，构成由下到上的过程。.四、健全有效考绩制度1、全面性与完好性2、相关性与有效性3、明确性与详细性4、可操作性与准确性5、原那么一致性与可靠性6、公正性与客观性7、民主性与透明度8、相对稳定9、考评工程数量恰当10、可接受性.第四节 绩效考评的内容及规范 一、绩效考评的内容德能勤绩.绩效考评的规范：一才干考评二态度考评三业绩考评四行为考评.一才

6、干考评详细包括： 阅历阅历、知识、判别才干、了解才干、创新才干、协调才干、研讨才干、方案才干、指点才干、沟通才干等。.二态度考评详细包括： 积极性、任务热忱、责任感、纪律性.三业绩考评详细包括：最本质义务完成度、任务质量、任务数量等.四行为考评详细包括：用频率或次数来描画员工的任务行为.第三节 考评人的选择 考评人的选择也就是选择谁来进展考核，也就是处理考评关系中考评主体与考评客体如何划分的问题。普通而言，在企业实际中，通常是经过以下几种人员作为考评任务的主体来建立考评机制。.一直接主管 绩效考评大都是由直接主管进展或者参与进展的。企业通常在制度上规定直接主管对于下级拥有考评的责任和权益。直接

7、主管对下属的任务最熟习有的主管甚至以前就是从事下属目前的任务，可以把握考评的重点及关键。主管考评权与他们拥有的奖励和惩罚下属的权益是相应的。.二任务者本身员工本人对本人进展评价具有重要意义。自我评价有利于员工对企业考评的认同，减少他们的逆反心思，加强员工参与认识；有利于员工明确本人的优点和短处，加强自我开发；可以在考评中不断总结阅历，从而改良任务方法。不过，调查显示，员工自我评价普通比他人评价高，很少有人会自我贬低，容易构成极端分布。因此，这种方法不可单独进展。.三同事同事进展的评价，在某些方面有特殊作用，如任务方式和任务态度。同事之间的任务相关性强，相互之间在一同共事，沟通较多，比较了解关于

8、任务和行为的有效信息。不过同事考评时，有时能够由于个人关系而产生感情偏向，或者出现经过“轮番坐庄获得奖励或防止惩罚的不担任任的行为。.四下级由下属对员工进展评价也有重要意义。尤其对于其指点才干、沟通才干等方面的评价，往往具有很强的针对性。但也要看到，员工由于顾虑上级的态度及反响，能够不会反映真实情况。为理处理这一问题，该当由专门的部门进展组织，防止因评价结果而使员工遭到打击报仇。.五业务归口部门企业中专业技术性较强的任务内容，往往由专门的职能部门进展出口管理，例如财务部、质量部等。这些部门从特定角度进展绩效考评，在考评任务中具有非常重要的位置。.六外请专家由外请专业人员进展考评有特殊的意义。由

9、于外请人员具有较强的专业技艺，同被考评者之间没有厉害关系，因此往往比较客观公正，考评结果也容易为员工所认同。但这样做本钱较高，而且对于专业性很强的内容，专家也不一定非常了解。.七多方人员共同考核360度绩效考评 3 6 0度考核反响评价的实施步骤包括六个环节： .第一，组建360度反响评价队伍。此处应留意的是对于评价者的选择，无论的是由被考评人本人选择还是由上级指定，都应该得到被考评者的赞同，这样才干保证被评价者对结果的认同和接受。第二，对评价者训练和指点。对被选拨的评价者进展如何向他人提供反响和评价方法的训练和指点。.第三，实施360度反响评价。在这个阶段需求对详细实测过程加强监控和质量管理

10、。比如，从问卷的开封、发放、宣读指点语到疑问解答、收卷和加封严密的过程，实施规范化管理。假照实施过程未能作好，那么整个结果是无效的。第四，统计评分数据并报告结果。目前，已有专门的360度反响评价软件用于对统计评分和报告结果的支持，包括多种统计图表的绘制和及时呈现，运用起来相当方便。.第五，让被评价人认识到360度反响评价的目的。对评价人进展如何评价接受他人的反响的训练，可以采用讲座和个别辅导的方法进展，关键在于建立对于评价目的的和方法的可靠性的认同。与奖励、薪酬挂钩只是一个方面。更要让被评价者领会到，360度反响评价结果主要运用于为管理者、员工改良任务和未来开展提供咨询建议的。.第六，针对反响

11、问题制定方案。企业管理部门针对反响的问题制定行动方案，也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进展数据处置和结果报告，其优越性在于报告的结果比较客观，并能提供通用的处理方案和开展方案指南。但是，企业的人力资源管理部门该当尽能够在评价实施中起主导作用，由于任何企业都有本人特有的问题，而且，企业的开展战略与关键管理者的任务息息相关，涉及到市场竞争的战略，多方面的专家结合，评价效果会更好。.第四节 绩效考评的方法 一 、 分级法 分级法就是按考评员工每人绩效相对的优劣程度，经过比较，确定每人的相对等级或名次来，所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。陈列方向由最优排至最劣，或反之由最劣排

12、至最优均可。 .一简单分级法 这就是在全体被考评员工中先选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，如此等等，直到最差的一个列于序尾。 .二交错分级法 交替分级法就是根据某些任务绩效评价要素将员工从绩效最好的人到绩效最差的人进展排序分级。采用比较选优和淘汰的方法，先找出绩效最正确者，然后跳回去找出与绩效最好的人对比最剧烈的绩效最差者，再在剩下的员工中找出最好的和最差的，不断到一切的员工都被排完为止。要留意的是在分级的时候一定要仔细比较区分。 . 勤勉性评价要素的分级法例如 评价要素：勤勉性上下班的准时程度、出勤率的情况、加班的情况员工姓名：李红、张明、王江、孙敏、何飞、赵军、周文、姜

13、荣.评价等级最高的员工1_ 5 ._2_ 6 ._3_ 7 ._ 4_ 8._ 评价等级最低的员工 .三范例对比法此法通常从五个维度进展考评，即品德、智力、指点才干、对职务的奉献和体格。作为考评的规范尺度，每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一维度的每一等级，先选出一名适当的员任务为范例。实施考绩时，将每次被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分。最后，各维度分数的总和，便作为该被考评员工的绩效等级分类。.四对偶比较法此法要将全体员工逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种系统比较，程序科学、合理。但此法通常只考

14、评总体情况，不分解维度，也不测评详细行为。其结果，也是仅有相对等级顺序。当被评考人达10人以上时，对偶比较次数太多，操作起来比较费事。.五强迫分配法强迫分配法实践上也是将员工进展相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进展排序，而不是将员工个人进展排序。此法是按事物“两头小，中间大的正态分布规律，确定好各等级在总数中所占的比例。例如假设划分成优、中、劣三等，那么分别占总数的30、40和30；假设分成优、良、中、差、劣五个等级，那么每等级分别占10、20、40、20与10。.然后按照每人绩效的相对优劣程度，列入其中的一定等级。强迫分配法的优点是可以抑制评价者过分宽容或过分严峻的结果，

15、也可以抑制一切员工不分优劣的平均主义。但是其缺陷是假设员工的业绩程度不服从所设定的分布款式，那么按照评价者的想象对员工进展强迫区别容易引起员工不满。.二 考核清单法 一简单清单法二加权总计评分清单法 .三、 关键事件法 关键事件法是指在某些任务领域中，导致产生了不同寻常的胜利或是失败的员工的行为。在运用此种考评方法时，考评者应将留意力集中在那些区分有效的何无效的任务绩效的关键行为上。所记录的时间必需时典型的、较为突出的、与任务绩效相关的事，而不是普通的、琐碎的、与绩效无关的事件。也就是说主管人员要将下属员工在任务中表现出来的非常好或非常不好的行为记录下来，留意，所记载的应该是详细的事件与行为，

16、而不是对员工身上的某种质量的评判。将这些详细的关键事件进展搜集、归纳、总结，以此来得出可信的考评结果。.四、评语法这是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进展考评的方法。考评的内容、格式、篇幅、重点等多种多样，完全由考评者自在掌握 ，不存在规范规范。通常将谈及被考评者的优点与缺陷、成果与缺乏、潜在才干、改良的建议及培育方法等。.五、行为对照表法人力资源管理部门要给评价者提供一份描画员工规范的任务行为的表格，评价者将员工的任务行为与表中的描画行为对照，找出准确描画了员工行为的陈说，这一方法得到的评价结果比较真是可靠。在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工任务行为的陈说都给出一系列相关的程度判别，每

17、一判别被赋予不同的分数。评价者根据员工的行为表现进展选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。.六、等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是运用最广泛的员工业绩考核技术。在运用这种考评方法时，评价者首先确定绩效考核的规范，然后对于评价工程列出几种行为程度供评价者选择。.七、行为锚定评价法 行为锚定评价法是由等级鉴定法演化而来的。就是为每一职务的各考核纬度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描画与量表上的一定的刻度相对应，供考核者在评价时作为参考的根据。 . 八、行为察看评价法 行为察看评价法与行为锚定评价法有一些类似，但它在任务绩效评价的角度方面能比后者提供更加明确的规范。在运

18、用这种评价方法时，需求首先确定衡量业绩程度的角度，如任务的质量、人际沟通技艺、任务的可靠性等。每个角度都细分为假设干个详细的规范，并设计一个评价表。评价者将员工的任务行为同评价规范进展对照，每个衡量角度的一切详细科目的得分构成员工的评价总分。 .九、量表法 量表法也是现代企业人事主管常用的一种员工考评方法。详细包括描画性评定量表、混合规范量表、行为察看量表、加权选择量表、强迫选择量表以及行为期望等级技术等方法。.十、关键业绩目的KPIKPIKeyPerformanceIndication即关键业绩目的，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的

19、一种目的式量化管理目的，是把企业的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效管理系统的根底。 .关键行为目的KBIKBI从内容上可划分为以下十大类：1、组织声誉/利益维护度对企业和所在部门声誉/利益的维护情况2、团队任务次序/规范维护度对长期或暂时任务团队的任务次序和任务规范维护情况 3、效力精神对内部客户和外部客户的效力行为表现 4、服从精神服从直接上级、间接上级和上级单位指点的行为表现5、商务礼仪任务行为与企业商务礼仪规范的吻合情况 .6、协作/沟通对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况7、培训率/培训合格率参与指定培训人次及培训合格人次与规定规范之比 8

20、、维护度严密规范健全情况和执行情况 9、资源利用率各类任务资源的利用情况与规定规范之比10、出勤率各类任务的出勤人次与规定规范之比 .第五节 绩效面谈 一、绩效面谈目的透过意见沟通，消除认知差别，到达提升组织效率的目的1、检讨过去，建立绩效改善方案；发现问题，任务教导；2、把握如今，维持现有绩效；给予认同，一定鼓励；3、展望未来，建立绩效开展计画；了解期望，设定目的 。 .二、绩效面谈的原那么 1S-specific直接详细原那么2M-motivate互动原那么 3A-action基于任务原那么 4R-reason分析缘由原那么5T-trust互置信任原那么 .1S-specific直接详细原

21、那么 面谈交流要直接而详细，不能作泛泛地、笼统地、普通性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批判，都应有详细、客观的结果或现实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺陷在哪里。既有压服力又让员工明白主管对本人的关注。假设员工对绩效评价有不满或质疑的地方，向主管进展申辩或解释，也需求有详细客观的现实作根底。这样只需信息传送双方交流的是详细准确的现实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评价与反响才是有效的。.2M-motivate互动原那么面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管该当鼓励员工多说话，充分表达本人的观念。由于思想习惯的定向性，主管似乎经常处于发话、下指令的角色，员工是

22、在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分一定，也要成认本人有待改良的地方，一同制定双方开展、改良的目的。.3A-action基于任务原那么 绩效反响面谈中涉及的是任务绩效，是任务的一些现实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与缺乏都是在任务完成中表达出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评价绩效的根据，对于关键性的影响绩效的性格特征需求指出来，必需是出于真诚地关注员工与开展的思索，且不应将它作为指摘的焦点。.4R-reason分析缘由原那么 反响面谈需求指出员工缺乏之处，但不需求批判，而应立足于协助员工改良缺乏之处，指出绩效未达成的缘由。出于人的自卫心思，在反响中面对批判，员工