现代企业战略管理创新讲义2课件

1、教学介绍一讲授者自述二课程内容介绍三 教与学的方式四 考核方式 教学介绍一讲授者自述相互认识 张建涛广东财经大学管理学院 教授 注册会计师 注册资产评估师电话：89236798 136762662852022年7月19日张建涛3主讲人 简介2022年7月19日张建涛张建涛4广东财经大学 校务工作委员会 副主任广东财经大学 投资与预算委员会 委员广东财经大学 教学指导委员会 委员广东财经大学 创业项目策划和训练研究中心 主任广州市劳动和社会保障局 创业指导与项目评审专家广东省 大学生创业训练基地 执行副主任2022年7月19日张建涛广东省 企业社会责任研究会 常务理事广东省 企业管理咨询协会 专

2、家广东省民盟省委 委员 民盟广东财经大学支部 主任委员广东省政府采购专家库 成员广东省商业经济学会 理事工作领域：公司治理、公司战略管理、创业指导与训练、公司财务与资本运营、商业道德与企业社会责任、管理系统理论教学介绍二课程内容介绍教学介绍三 教与学的方式 ？：我们需要何种教学方式 分组讨论教学介绍三 教与学的方式 方式一：课堂教学 方式二：案例收集 方式三：案例分析与讨论 方式四：管理实践我们需要的教学方式讨论： 我们需要的教学方式 ？ 采用的教学方式需要哪些条件我们该做些什么才能满足这些条件？我们真能始终做到吗？教学介绍三 教与学的方式关于方式二：案例收集 学生工作：收集案例 要求：个人方

3、式，不准重复。 练习目的：思维能力、写作与表达能力 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、语言的流畅性、教学介绍三 教与学的方式关于方式三：案例分析与讨论 学生工作：案例分析与讨论 要求：集体方式，不准重复。 练习目的：思维能力、表达能力、团队精神 评估标准：案例的完整性、语言的逻辑性、准确性、表达的流畅性、PPT的制作水平。 评估方式：集体讨论与投票评分。 教师的评价教学介绍三 教与学的方式关于方式四：管理实践 学生工作：企业选择与实践性学习、 要求：关键同学组队的集体方式，不准重复。 练习目的：思维能力、分析能力、文字与语言的表达能力、团队精神、组织能力、实践能力 评估标准：案例的

4、完整性、语言与文字的逻辑性、准确性、表达的流畅性、分析的准确性、对企业实践性问题的解决问题能力、PPT的制作水平。 评估方式：集体讨论与投票评分。教师的评价教学介绍四 考核方式 ： 1平时的学习行为表现 2作业的完成情况 3期末的考核成绩 平时成绩30%;作业35%; 期末45%【平时成绩30%（含作业）; 期末70%】战略管理绪言课程说明： 一为什么要学习战略管理？ 1社会系统发展特点 2公司发展需求 3管理问题及公司市场控制 二学习内容及要求 1教学内容 2学习要求2022/7/1915张建涛张建涛一为什么要学习战略管理？2公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点2022/7

5、/1916张建涛一为什么要学习战略管理？2022年7月19日张建涛172公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点A社会变化的速度越来越快B社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强1社会系统发展特点1社会系统发展特点A社会变化的速度越来越快B社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强A社会变化的速度越来越快B社会的复杂程度进一步加强C社会的不确定性程度进一步加强1社会系统发展特点不确定性的例子一为什么要学习战略管理？2022年7月19日张建涛262公司发展需求3管理问题及公司市场控制1社会系统发展特点2公司发展需求A企业的生命周期 从出生到衰亡2022/7

6、/1927张建涛张建涛企业的生命周期综合统计中国企业平均寿命只有7-8岁，民营企业是2.9岁，跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的平均寿命是30岁2022/7/1928张建涛张建涛成功企业的生命周期分析10年基础期10年发展期10年成熟期瓶颈期成功20%发展趋势80%2022/7/1929张建涛张建涛2022/7/1930张建涛张建涛B企业规模与战略需求 小企业大企业C管理者与战略管理的运用学习战略管理的作用知识面与战略意识2022/7/1931张建涛张建涛一为什么要学习战略管理？2022年7月19日张建涛322公司发展需求3管理问题及公司市

7、场控制1社会系统发展特点3管理问题及公司市场控制现代公司控制权的变化-战略管理需求 股东董事会经理人（内部人控制）资本市场 资本市场控制方式： A接管兼并与收购 B杠杆收购矫正公司业务状况 C新型企业组织的产生ESOP：员工持股计划、MBO、战略联盟、连锁2022/7/1933张建涛张建涛第1章战略管理的产生与发展11 战略管理的产生 一、管理历史回顾西方的管理发展东方的管理发展 一般发展阶段生产管理经营管理战略管理 二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点2022/7/1934张建涛11 战略管理的产生一、管理历史回顾： 西方的管理发展 N马基雅维利（Machiavelli，14691527

8、意大利）君主论中的管理思想。 亚当斯密(17231790）分工论 泰罗（18561915，美国）科学管理理论 法约尔（18411872，法国）一般管理理论：管理的五职能，管理的14项原则与管理工具。2022/7/1935张建涛11 战略管理的产生一、管理历史回顾：西方的管理发展 韦伯（18641920，德国）行政集权制理论：行政管理的三要素：A正式职责活动；B职责权力的授予；C履行职责与行使权力的方法； 人际关系学说（行为科学理论）梅奥与霍桑实验，马斯洛的“五需要”理论，赫茨伯格的“双因素理论”等。 巴纳德（18861961，美国）社会协作系统理论：正式组织的三个基本要素：A协作愿望；B共同目

9、标；C信息联系。经理人的职能理论等。 决策理论、管理科学理论、系统管理理论、社会技术系统理论等2022/7/1936张建涛战略管理的演进2022年7月19日张建涛371法约尔和泰罗对企业计划的贡献“管理应当预见未来”、计划职能与运作职能的分离2长期规划时代特点：需求结构、技术水平、全球竞争、社会政府和顾客前提：企业促使环境变化；外部环境可以预测3战略规划时代前提：战略中的优势延续，战略变化而优势不变环境发展趋势威胁与机会（侧重战略制定）4战略管理时代战略分析和战略决策战略实施过程中的行为特征11 战略管理的产生一、管理历史回顾： 中国的管理发展周易孙子兵法姜子牙：六韬现代毛泽东：中国革命战争的

10、战略问题、论持久战等2022/7/1938张建涛11 战略管理的产生从“投入产出”角度考察： 管理一般发展阶段 A生产管理背景：市场上供不应求；特征：现场管理；目的：提高生产率。 B经营管理阶段 C战略管理阶段2022/7/1939张建涛张建涛11 战略管理的产生二、战略管理的要求企业发展的特点五个特点1企业规模大2企业与社会联系更紧密企业社会责任。3企业发展从一元化走向多元化4企业竞争国际化与多元化5企业外部环境复杂性与不确定性加剧2022/7/1940张建涛2022/7/1941张建涛张建涛2022/7/1942张建涛张建涛2010年全球前十强企业市值表 企业社会责任A保护消费者利益（消费

11、者权益运动）；B保护投资人、债权人利益；C生态与环保；D员工生活与工作质量、发展机会；E 社会就业、社区稳定与繁荣 （例1石油运输中的泄漏，例2社区帮助企业重建）2022/7/19张建涛企业社会责任关于“企业社会责任”的几个问题：1 “企业社会责任”与 “企业社会责任标准”2公司治理中的企业社会责任职业经理人道德3企业社会责任问题的国民经济发展的影响。4企业社会责任的民族独立性2022/7/1945张建涛（三）企业发展从一元化走向多元化2022/7/1946张建涛张建涛（四）企业竞争国际化与多元化竞争（Competition）顾客（Customer）变化（Change）经济全球化信息化革命 企

12、业现状 发达国家急 起 直 追市场经济工业革命半封建半殖民经济计划经济市场经济WTO工业革命信息化革命经济全球化2022/7/1947张建涛张建涛（五）企业外部环境复杂性与不确定性加剧过 去 的 商 业 环 境 就 如 同 大 海 上 航 行 的 轮 船2022/7/1948张建涛张建涛目 前 的 商 业 环 境 则 好 比 在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮 筏 2022/7/1949张建涛张建涛12 战略管理在西方的发展一、60年代兴起二、70年代热潮三、80年代回落四、90年代重振与发展2022/7/1950张建涛张建涛12 战略管理在西方的发展一、60年代兴起 序幕D钱德勒：战略与结构

13、 三要素的观点：环境战略组织结构三者关系2022/7/1951张建涛一、60年代兴起战略管理发展实践的主要背景一：“利润中心”时代（20世纪50年代以前）巩固工业化成果，追求大规模生产满足市场需求为特征以财务计划为中心的成本管理，强调当年或两年的财务预算为考核二：“后工业社会”时代（20世纪60年代以后）长期计划开始替代传统财务计划，成为企业指导竞争和发展的方法长期计划安排和协调企业内部职能活动，如生产、财务、人事2022/7/1952张建涛一、60年代兴起学派：设计学派安德鲁斯A模型：战略制订、战略实施两大模块B战略制定方法SWOT方法C基本内容学派：计划学派安索夫A观点B共识战略与环境变化

14、2022/7/1953张建涛12 战略管理在西方的发展二、70年代热潮“竞争优势”时代以分析行业竞争结构和竞争对手行为为主战略计划取代长期计划战略计划关注外部环境和与企业经营活动有关的外部群体，客户等 管理咨询专业机构的兴起与发展。2022/7/1954张建涛张建涛12 战略管理在西方的发展二、70年代热潮计划学派“战略行为模式”的贡献：1关于战略与结构的基本思想2环境服务于组织3战略研究方法系统方法，开放系统2022/7/1955张建涛12 战略管理在西方的发展三、80年代回落1特点： A以多元化和收购兼并为特征的外部增长战略受到重视 B多产品事业部制和战略经营单位的组织结构开始流行 C问题

15、反思：“什么是竞争优势？”，“怎样取得竞争优势”，“如何管理竞争优势”2022/7/1956张建涛张建涛12 战略管理在西方的发展三、80年代回落 原因：1企业管理的“软化”2战略分析方法的“财务分析误区”3战略管理应用不当4大企业经营者构成的变化（见下表）5MBA神话的终结2022/7/1957张建涛张建涛大企业经营者构成变化表2022/7/1958张建涛12 战略管理在西方的发展四、90年代重振与发展 1背景：“公司战略”时代全面、综合的管理手段，战略管理体制产生战略管理体制包含 1、过程：从制定计划和经营策略到效益考核全过程管理 2、内容：长、中、短期计划，不同职能和层面的战略目标 3、

16、任务：有关企业发展的创新增长和组织变革设计的所有任务 2022/7/1959张建涛12 战略管理在西方的发展四、90年代重振与发展2战略管理的研究发展趋势;2022/7/1960张建涛 战略管理的研究发展趋势1从实践理论实践2软硬兼施精神与物质并用3整体分析与个体分析相结合4重视优秀战略管理案例的研究2022/7/1961张建涛13 战略管理理论发展的阶段战略管理学的第一阶段（60年代）：1以制度学理论为主线，同时吸取经济学和组织学的成果2强调企业建立内部系统和以战略计划为中心的管理体制2022/7/1962张建涛13 战略管理理论发展的阶段战略管理学的第二阶段（70、80年代）：1经济学的概

17、念和成果为战略管理提供了分析工具，如，成本价格结构、规模经济、投资选择、分析市场集中度、垂直一体化2工业组织经济学为企业分析外部环境，提供了理论构架2022/7/1963张建涛13 战略管理理论发展的阶段战略管理学的第三阶段（90年代）：1行为科学，象组织心理学、政治学、社会学和组织生态学等丰富了战略管理学2行为学关心的是有关组织的生存、发展、群体、个体的行为方式2022/7/1964张建涛14 战略管理十大学派1设计学派P塞兹尼克，D钱德勒 把战略形成看做一个概念作用的过程 战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程

18、。只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。2022/7/1965张建涛14 战略管理十大学派2计划学派 把战略形成看做一个正式的过程 战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。 注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游

19、戏与战略儿乎根本没有关系。2022/7/1966张建涛14 战略管理十大学派3定位学派波特（1980） 把战略形成看做一个分析的过程 在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承担范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。2022/7/1967张建涛张建涛14 战略管理十大学派4企业家学派熊彼特：创造性破坏 把战略形成看做一个

20、预测的过程 这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，是战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活，所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。2022/7/1968张建涛14 战略管理十大学派5认识学派 把战略形成看做一个心理过程一个故事： 错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激

21、励作采取行动。2022/7/1969张建涛14 战略管理十大学派6学习学派奎因：逻辑渐进主义 把战略形成看做一个应急的过程 开始，战略就像花园中的种子一样产生。让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。 这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。2022/7/1970张建涛14 战略管理十大学派7权力学

22、派企业政治 把战略形成看做一个协商过程 运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。 因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期已建立稳定秩序的情况下所采用的。2022/7/1971张建涛14 战略管理十大学派8文化学派 把战略形成看做一个集体思维的过程 我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为”组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。 从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。2022/7/1972张建涛1

23、4 战略管理十大学派9环境学派 把战略形成看做一个反应的过程 环境，作为一种综合力量向组织展现自身，是战略形成过程中的中心角色。 组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的 因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。 “商业生态学”2022/7/1973张建涛张建涛14 战略管理十大学派10结构学派 把战略形成看做一个转变的过程 结构与转变形影相随， 结构（一个状态概念问题），转变（过程：经营实践问题） 结构转变结构转变2022/7/1974张建涛15 战略管理在中国的发展2022/7/1975张建涛15 战略管理在中国的发展三个阶段 第一阶段：计划导向战略（1984

24、年以前） 政府计划安排、以生产为中心、以生产计划管理为主体2022/7/1976张建涛张建涛15 战略管理在中国的发展三个阶段第二阶段：市场导向战略（19841994年） 1984年扭亏为赢； 1985年厂长负责制； 1986年横向经济联合； 1987年承包经营责任制； 1988年破“三铁”、价格改革； 1989年治理整顿； 1990年稳定压到一切； 1991年清理三角债、质量品种效益年； 1992年转换经营机制，市场经济； 1993年国营改“国有”； 1994年现代企业制度试点。2022/7/1977张建涛张建涛15 战略管理在中国的发展三个阶段第三阶段：结构性调整战略（1995年后） 19

25、95年优化资本结构大放小； 1996年战略重组，学“邯钢”； 1997年下岗分流、实施再就业； 1998年国企三年解困 1999年债转股；2000年资产重组、回归主业、技术创新2001年第一产业讲增收、第二产业讲升级；第三产业讲繁荣2022/7/1978张建涛张建涛第二章 战略管理概述21 战略管理的性质 一 战略的含义 ：公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动耒创造价值的 一种方式。 2022/7/1979张建涛张建涛 二战略的性质： 1、系统性 2、长期性 3、指导性 4、现实性 5、竞争性 6、风险性 7、创新性 8、稳定性 9、适应性2022/7/1980张建涛张建涛资 业 源

26、务 结构-公司 体制过程 三战略构成要素及框架 公司远景目标与目的2022/7/1981张建涛张建涛四战略管理 定义：定义： 制定、实施和评价战略，使组织能达到目标的、跨功能决策的艺术和科学。 是否存在战略管理的判断：1、是否是解决不确定性问题2、是否是决策性问题3、是否是复杂性问题 课堂练习与作业：猎熊的故事2022/7/1982张建涛张建涛五 战略管理的原则1适应环境原则2全过程原则3整体最优原则4全员参与原则5反馈修正原则2022/7/1983张建涛22 战略管理的模型一、战略管理的三个阶段 制定阶段 实施阶段 评价阶段2022/7/1984张建涛张建涛制定任务陈述书实施外部分析建立长期

27、目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩实施内部分析制定实施评价反馈综合战略管理模型2022/7/1985张建涛张建涛二、战略管理的层次：公司分公司（事业部）职能部门层2022/7/1986张建涛张建涛三、战略管理过程： 直觉与分析 1、什么是直觉 法人直觉 个人直觉2、直觉的特点有记忆有经验有知识有力有知有识有智 2022/7/1987张建涛张建涛企业的“成功失败”循环的诱因繁荣衰败企业再造骄傲自满除去企业记忆获得新的见解企业记忆导致依赖过时的假定2022/7/1988张建涛张建涛企业直觉的三原则1.依赖核心竞争力生存2.不断挑战并淘汰自己最好的主意3获得新知识比

28、创立公司的结构与标准更有价值2022/7/1989张建涛张建涛企业直觉发展的位置记忆直觉所需反应的复杂程度环境变化的速度企业记忆知识管理企业直觉2022/7/1990张建涛张建涛23 影响战略管理的因素 企业目标 竞争优势 协同作用 外部机会与威胁 产品与市场范围 内部优势与弱点2022/7/1991张建涛张建涛2.4 商业道德与战略管理企业文化 2022/7/1993张建涛张建涛企业诚信链的特点：虚 实 内在本质 外在形式原因 结果精神 物质简单 复杂2022/7/1994张建涛张建涛 第三章 战略的类型 31 战略类型 4 大类型 十三种具体战略形式2022/7/1995张建涛张建涛 32

29、 一体化战略 1一体化的基本原理 2前向一体化 3后向一体化 4横向一体化 2022/7/19张建涛张建涛33 加强型战略 市场渗透 市场开发 产品开发2022/7/1997张建涛张建涛产品市场战略22矩阵安索夫分析 市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品市场战略3 3矩阵2022/7/1998张建涛张建涛 34 多元经营战略 集中化多元经营 横向多元经营 混合多元经营2022/7/1999张建涛张建涛35 防御型战略 合资经营 收缩 剥离 清算2022

30、/7/19100张建涛张建涛36 选择战略的准则37 合并与杠杆收购2022/7/19101张建涛张建涛重组：基于价值的战略评价重组机会的框架 当前市场价值 感觉当前存在 兼并者的 的差距 最大机会 公司价值 最乐观的 重组价值 战略和 所有的 经营机会 公司 机会 获得内部改善 购并的机会 获得外部改善 的潜在价值 的潜在价值2022/7/19102张建涛张建涛第四章 波特的战略理论2022/7/19103张建涛张建涛1 波特的成本战略 成本领先 差异化 专一 经营 价值链 2022/7/19104张建涛张建涛波特的一般战略 竞争优势 低成本 差异化 较宽的 1 2 目标 成本领先 差异化竞

31、争范围 3A 3B 较窄的 成本集中 差异化集中 目标2022/7/19105张建涛差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0 如果是小批量生产（0QQ0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。2022/7/19106张建涛张建涛投资低价格策略借规模经济降低价格保持收益和持续优势维持市场占有率成本领先战略的良性循环2022/7/19107张建涛2波特的价值链 公司基础设施 利 人力资源管理 技术开发 润 采购 利 内部 经 外部 市场 服务

32、后勤 营 后勤 营销 风险 润2022/7/19108张建涛张建涛价值链分析有形资源无形资源经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架2022/7/19109张建涛张建涛例：制定营销战略包括三个要素关键活动目标制定具有竞争力的价值和价格定位通过有针对性的产品开发、销售和流通以及定价来交付这一价值清楚地宣传这一价值系统地研究消费者按关键特点将消费者细分精心设计公司/产品对消费者的价值定位根据价值

33、定位来设计/调整产品和生产加工程序管理销售队伍、分支机构以及分销商，重点集中于优先性最高的活动给整个产品组合定价以获取最大的价值管理产品包装管理广告活动管理公关活动3. 宣传价值包装1. 选择价值了解消费者的需要选择目标对象确定价值组合2. 提供价值产品设计采购/生产定价广告销售送货促销/公关2022/7/19110张建涛张建涛3 波特的竞争分析模型企业之间 新竞争者 替代产品 供应商 购买者 2022/7/19111张建涛张建涛3波特的竞争分析模型企业间的竞 争潜在的替代产品供应商的威胁购买者的议价力量潜在的新竞争者2022/7/19112张建涛张建涛波特竞争五要素2022/7/19113张

34、建涛张建涛新进入者产业竞争者竞争强度替代品供方买方进入壁垒 规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 低成本产品设 计的专有 政府政策 预期的反击决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前项整合相对于 后项整合的威胁决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向产业竞争结构要素竞争的决定因素 产业增长 固定（存储）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有竞争者的多样性 公司的风险 退

35、出壁垒决定买方力量的因素 侃价杠杆 买方集中程度相对企业集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转换成本 买方信息 后项整合的能力 替代品 克服危机的能力 价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励2022/7/19114张建涛张建涛竞争对手的分析竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资

36、源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。2022/7/19115张建涛张建涛 高 差别化高价格 混合 a。无溢价 B。有溢价 集中的差别化附加值 低价格 低 低价低附加值 低 高 价格战略方法的选择 2022/7/19116张建涛张建涛第五章 外部环境（产业）分析 2022/7/19117张建涛张建涛51企业外部环境的分析的要素P（政治）：E（经济）：S（社会）：T（科技）：E（环保）：L（法律）：PESTEL（大环境）分析某个行业LPETSE2022/7/19118张建涛企业外部环境的分析的要素Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEco

37、nemicSociety分析的意义在于： 评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。2022/7/19119张建涛张建涛企业外部环境的分析的要素政治环境政府政策、政府管制立法、国家政局。经济环境经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费投资、通货膨胀等。 文化环境教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯社会习俗。 技术环境技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度。外部环境2022/7/19120张建涛张建涛企业外部环境预测模型企业经济预测政治预测社会预测技术预测变化着的价值观新的生活方式人口构成的变化立法企业与政府的关系源于竞争对手的研究和开发的预期产生源于企业的研究和开发的预期产

38、生技术工艺发展水平的研究分类市场预测能源和原材料国民生产总值货币供应消费者支出利率企业投资2022/7/19121张建涛张建涛外部因素评价矩阵 (EFE)建立EFE矩阵的五个步骤：1. 列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁 ；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。 2.赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞

39、争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。步骤2的权重是以产业为基准的。3. 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4 代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；4. 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。外部因素评（EFE）矩阵小结（EFE）矩阵5步骤1。列出 所确认的外部因素2。赋予每个因素权重（AHP方法）3。因素的评分（方法）4。计算加权分数5。总分202

40、2/7/19126张建涛EFE矩阵评分标准2022年7月19日张建涛张建涛127（1）。总加权分 最高 4。0分； 最低 1。0分（2）。评价标准 最优状况 4。0 平均分 2。5分 劣势状况 1。0分 该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。竞争组合矩阵 (CPM)CPM与EFE之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一

41、比较分析可提供重要的内部战略信息。第六章企业内部分析内部分析的性质 关键的内部分析因素 内部分析过程2022/7/19133张建涛张建涛企业内部环境分析的步骤确定内部战略要素可以用职能法、价值链法和资源法确定企业的内部战略要素战略要素评估评价方法：加乘评比法、历史业绩比较法财务比率分析法竞争对手比较法产业成功要素比较法、战略要素评价矩阵法、SWOT分析法确定内部关键战略要素与企业战略地位依据战略要素评价结果，确定企业的内部关键战略要素及战略地位2022/7/19134张建涛张建涛优势/劣势绩效分析检查表（1）2022/7/19135张建涛张建涛优势/劣势绩效分析检查表（2）2022/7/191

42、36张建涛张建涛优势/劣势绩效分析检查表（3）2022/7/19137张建涛张建涛职能部门间的关系战略与文化2022/7/19138张建涛张建涛管理 计划 组织 激励 人力资源 控制2022/7/19139张建涛张建涛内部因素评价 （IFE）矩阵2022/7/19140张建涛张建涛内部因素评价矩阵(IFE)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。建立IFE矩阵的五个步骤：1.关键因素列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括优势和弱点两个方面

43、 ；首先列举优势，然后列举弱点；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。2.赋权赋予每个因素以权重。 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；所有因素的权重总和必须等于1。步骤2的权重以产业为基准3.评分为各关键因素进行评分。分值范围1-4；1 代表重要弱点， 2 代表次要弱点；3 代表次要优势； 4 代表重要优势；评分以公司为基准；4.加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每

44、个因素的加权分数。5. 总分将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。内部分析矩阵（IFE）例表2022/7/19145张建涛张建涛CPM矩阵（竞争态势）例表2022年7月19日张建涛张建涛146第七章 战略分析与选择 战略分析与选择的性质战略的建立与选择过程建立备选战略 参与者 过程 2022/7/19148张建涛战略的建立与选择过程：战略方案的排序1。不应被实施2。可能被实施3。很可能被实施4。肯定应被实施2022/7/19149张建涛张建涛长期目标目标特征 指标 目标陈述 不合适的目标管理情况2022/7/19150张建涛张建涛目标特征1。数量化 2。可度量3。现实 4。好理解5。

45、挑战性 6。分层次7。可接受 8。能协调2022/7/19151张建涛张建涛目标指标1。股东价值 2。资产增长3。盈利性 4。销售增长5。市场占有率 6。多元化程度7。一体化程度 8。每股收益9。社会责任2022/7/19152张建涛张建涛目标指标要求2022/7/19153张建涛张建涛目标陈述的关键点1。利益相关者应发挥的作用2。管理决策中协调一致的基础3。达成管理者共识4。突出经营重点与激励员工工作5。业绩评价标准2022/7/19154张建涛张建涛不合适的目标管理情况1。靠推断进行管理2。靠危机进行管理3。靠主观进行管理4。靠希望进行管理2022/7/19155张建涛综合的战略制定框架1

46、。信息输入阶段2。匹配阶段3。决策阶段2022/7/19156张建涛张建涛信息输入阶段 分析方法：EFE矩阵（机会威胁）IFE矩阵（优势弱势）CPM矩阵（竞争态势）2022/7/19157张建涛张建涛战略分析与选择定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段匹配阶段 匹配阶段的五种技术1。SWOT 矩阵2。SPACE 矩阵3。BCG 矩阵4。IE 矩阵5 大战略2022/7/19159张建涛张建涛1SWOT矩阵

47、(SWOT)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。它要求有良好的判断，而且不存在一种最佳的匹配。建立SWOT矩阵的八个步骤：1. 列出公司的关键外部机会。2. 列出公司的关键外部威胁。3. 列出公司的关键内部优势。4. 列出公司的关键内部弱点。5. 将S与O相匹配并记录SO战略。6. 将W与O相匹配并记录WO战略。7. 将S与T相匹配并记录ST战略。8. 将W与T相匹配并记录WT战略。TOWS矩阵2022/7/19163张建涛张建涛 SWTO分析法2022/7/19164张建涛张建涛 威胁机会弱点优势矩阵 优

48、势机会（SO）战略 弱点机会（WO）战略优势威胁（ST）战略 弱点威胁（WT）战略2022/7/19165张建涛张建涛战略地位与行动评价（SPACE）矩阵）形式 建立步骤 战略态势图例2022/7/19167张建涛张建涛SPACE矩阵形式 2022年7月19日张建涛张建涛168 财务优势（FS） 6 5 4 保守型战略 3 进取型战略 2 1 竞争优势 6 -5 -4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 产业 CA -2 IS -3 防御型战略 -4 竞争型战略 -5 -6 环境稳定性（ES）SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素(财务优势和竞争优势)，两个外部因素(环境稳定性和产业优势)

49、。SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。战略地位与行动矩阵(SPACE)建立SPACE矩阵的步骤：1.选择构成财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势的一组变量。2.对构成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对构成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。5.将x轴上的两个分数相加，其结果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，结果标在y轴上。标出x、y数值

50、的交点。.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采取的战略类型：进取、保守、竞争或防御。Aggressive市场渗透，市场开发前向/后向/横向一体化混合/同心多元化Competitive前向/后向/横向一体化市场渗透，市场开发、产品开发或组建合资企业Conservative市场渗透，市场开发同心多元化Defensive收缩/剥离/清算同心多元化FSESCAIS小结SPACE矩阵建立步骤 1。选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的变量2。对变量（例见P224）给予数轴分值说明最好（-1）、（6） ；最差（-6）、（1）3。计

51、算出数轴上变量FS、CA、IS、ES的平均分数标在数轴上。4。将X轴及Y轴上的分数相加后的值标在X轴上及Y轴上。5。自原点向（X，Y）点画一条直线，即表示应采取的战略。2022/7/19174张建涛张建涛波士顿矩阵形式分析功能2022/7/19175张建涛张建涛波士顿矩阵 (BCG)BCG 和 IE 都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。波士顿矩阵销 高售增 问号？ 明星长率% 瘦狗 肥牛 低 市场占有率% 高2022/7/19177张建涛张建涛业务单位在其产业中

52、的相对市场份额产业销售增长率(百分比)1明星业务单位问题或幼童单位金牛业务单位瘦狗高1.0中0.5低0.0高 +20中 0低 -20图中每个圆圈代表一个独立的分公司圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。2510市场增长率2.01.00.50.254.1市场增长率相对市场占有率矩阵适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流？适量的正或负资金流 相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比大量的正资金流（波士顿矩阵）2022/7

53、/19180张建涛张建涛小 大多少竞争地位差别取得独特优势的途径新“波士顿”矩阵最适宜采用集中化战略最适宜采用差异化战略类似于波特战略中的夹在中间战略最适宜采用成本领先战略2022/7/19内部外部（IE）矩阵形态 分析方法2022/7/19182张建涛 内部外部（IE）矩阵 2022年7月19日张建涛张建涛183 IFE加权分值 强 3 中 2 弱 1E 4F 高 1象限 2象限 3象限 E加 3权 中 4象限 5象限 6象限 分值 2 低 7象限 8象限 9象限 1 内部外部矩阵(IE)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。BCG 与 IE 矩阵相同点：(1) BCG 与 IE

54、 矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。(2) 两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强3.0-4.0中2.0-2.99弱1.0-1.99IFE总加权评分4.03.02.01.0高 3.0-4.0中 2.0-2.99低 1.0-1.99EFE总加权评分增长和建立坚持和保持收获或剥离大战略矩阵(GS)大战略矩阵已成为制定备选战略的一种常用工具。各种企业都可以被置于大战略矩阵的四个象限之一。公司的各分部也可以按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。大战略矩阵 市场增长迅速 第二象限 第一象限弱竞争地位 强竞争地位 第三象限

55、第四象限 市场增长缓慢 2022/7/19187张建涛张建涛象限I市场开发/市场渗透/产品开发前向/后向/横向一体化集中多元化象限IV集中多元化/横向多元化/混合多元化合资象限II市场开发/市场渗透/产品开发横向一体化剥离/清算象限III收缩集中多元化/横向多元化/混合多元化剥离/清算市场增长迅速市场增长缓慢弱竞争地位强竞争地位BCG 与 IE 矩阵两者区别：(1) 两者轴线不同；(2) IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；(3) 两者战略涵义不同。大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这

56、种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）作用形式步骤2022/7/19190张建涛张建涛定量战略计划分析矩阵(QSPM)这一技术客观地表明了哪一种被选战略是最佳战略。QSPM利用第一和第二阶段分析的结果来客观选定战略。QSPM需要良好的直觉判断。建立QSPM的六步骤：第一步：在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应至少包括10个外部和10个内部关键因素。第二步：给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相同。权重在第二栏中。第

57、三步;考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。第四步: 确定吸引力分数(AS): 用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力 4=很有吸引力第五步：计算吸引力加权分(TAS): TAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力的加权分=吸引力分数（步骤4）权重（步骤2）吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。第六步：计算吸引力总分和(S

58、TAS)。吸引力总分加总而得。吸引力总分越高，则战略的吸引力越大表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性。战略选择中的文化因素 战略选择中的政治学 董事会的作用2022/7/19199张建涛张建涛关于战略管理的期末考试： 开卷，或者不开卷，分数就在那里，不增不减； 你看，或者不看书，态度就在那里，不紧不慢； 你挂，或者不挂科，结果就在那里，不悲不喜； 让我背到PPT与教材，或者让PPT与教材住进我的心里，默然、淡定、寂静、欢喜。 第八章 战略实施中的管理1战略实施的性质 活 动 制 定 实 施 行动 之前 之中 着眼点

59、 效能 效率 过程 思维 行动 技能要求 直觉与分析 激励与领导 协调对象 少数人 多数人2022/7/19202张建涛2 年度目标3 企业政策 企业政策的含义 企业政策的功能 几个问题2022/7/19203张建涛张建涛4 资源配置5 处理冲突冲突耒源 冲突协调2022/7/19204张建涛张建涛6组织与战略的匹配战略与组织 职能部门结构 分部结构 事业部结构 矩阵结构2022/7/19205张建涛7 流程重组8业绩与报酬9变革10企业战略的文化 11 . 战略实施的 生产问题12 . 战略实施的 人力资源问题 雇员持股制度2022/7/19207张建涛张建涛第九章 战略实施中的企业社会责任

60、问题 CSR活动中政府角色案例：五叶神“文化薪火工程”承担社会责任 五叶神品牌一直坚持捐资助学，修桥筑路、捐赠灾民等常规公益慈善事业，至2006年上半年，已累计为多项社会公益事业捐资达4000余万元。与此同时，五叶神更是把从事文化传承方面的建设工作当做一件利于民族千秋伟业的大公益，坚持做下去。 自2002年起，五叶神将“文化薪火工程”作为品牌承担社会责任的载体，拨出近亿元专款，发起或资助那些利于振奋民族精神、弘扬民族文化，提高国人文化认同和精神素质的高品位文化公益活动，其中包括万卷书香工程、反烟害设计大赛、纪念抗战胜利系列活动、创 造改变中国新中国成立以来影响中国建设进程的重大科技成果联展、岁