第5章激励理论上ppt课件

1、你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C. Francis）.哈佛大学的威廉詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：“工作绩效=能力动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作

2、绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。【观点】松下幸之助说: 第 5 章 激励理论与管理（上）综合、强化、内容型激励理论.1 激励的一般概念西方“管理心理学”和“组织行为学”界把激励称为“工作动机” 研究。激励的概念激励：引起个体产生明确的指向目标的行为的内在动力。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律。动机是引起并维持人们从事某项活动以达到一定目标的内部动力。.激励激励是一个

3、非常复杂的过程，它从个人的需要出发，引起欲望并使内心紧张，这种紧张不安的心理会转化为动机，然后引起实现目标的行为，最后在通过努力后使欲望达到满足。需要、动机、行为的活动周期模式一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”激励的原理心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不

4、同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：激励的原理因为动机是驱使人产生某种行为的内在力量。所以，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性高还是低，干劲是大还是小完全取决于他是否有进行这项工作的动机和动机的强弱。而形成动机的条件一是内在的需求，二是外部的诱导、刺激。其中内在的需要是促使人产生某种动机的根本原因。综合起来讲，就是“需求产生动机，动机引发行为”。因此，激励的本质就是满足需求，激励的研究应从了解人的需求入手。人类行为的共同特征自觉性与主动性因果性持久性与连续性稳定性与可塑性.激励过程实质上就是要处理好三类变量之间的相互关系：刺激变量，对有机体的反应发生影响的刺激条件，自

5、然与社会环境刺激。机体变量，人对反应有影响的特性，如性格、动机、内驱力。反应变量，刺激变过量和机体变量在行为上引起的变化。.激励的过程（动机的功能）激发（唤起）功能发动机中等强度的动机有利于任务的完成指向功能方向盘维持和调整功能挡位.员工判别需要员工寻找满足需要的途径员工选择指向目标的行为员工修正需要员工受到奖励或惩罚员工采取行动激励过程的核心阶段.案例分析一：明春计算机公司的激励制度 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立1988年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该

6、厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。 他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。. 他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。 他们也很注意用经济因

7、素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。 方丽和大卫陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。. 当

8、然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？ 问题： I、明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？ 2、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。.2 强化理论与管理中的奖励与惩罚经典型条件反射操作性条件反射.强化的概念与类型概念：行为被紧随其出现的结果加强的过程。按强化的性质分：强化的类型正强化负强化.强化的类型正强化：当环境中某种刺

9、激增加而行为反应出现的概率也增加。负强化：当环境中某种刺激减少而行为反应出现的概率增加。无论正负强化物，其结果都是增加行为再次出现的概率，促进行为的发生。正强化的结果是“获得愉快”，而负强化的结果是“结束不愉快”。.小红考了100分，老师表扬她，父母买漂亮衣服奖励她，那么她以后会更加努力。这是正强化。负强化是指撤除令人厌恶的刺激。比如小明考试考了100分，回家后父母很高兴，告诉小明今天不用刷碗，那么小明为了以后都不刷碗，会更加努力。这是负强化。.在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性

10、的工作、给予学习和成长的机会等。负强化是通过厌恶刺激的排除来增加反应在将来发生的概率，即减少或取消厌恶刺激来增加某行为在以后发生的概率。负强化的方法包括撤销批评、处分、降级等，有时恢复减少的奖金也是一种负强化。.惩罚是不是负强化？惩罚：一个反应随之而带来的结果是厌恶刺激（不愉快）。负强化是增加反应再次发生的可能性 惩罚是降低反应再次发生的可能性.呈现某事物、导致行动者痛苦并使行动者特定行为表现消失，就叫正惩罚：移去某事物、导致行动者痛苦并使行动者特定行为表现消失，就叫负惩罚。从行为与结果关系看，正强化、负强化都将导致行为反应的增加，而惩罚导致行为反应频率降低。.有些企业在绩效反馈过程中，让那些

11、绩效差的人在员工大会上检查自己的不足这实际是一种惩罚，那些没有上台的人得到了负强化；有些企业让绩效好的人在员工大会上谈成功的体会，给予表彰正强化，而那些没有上台的人就受到了负惩罚。这里的负惩罚给员工提供了努力的方向，因而与正惩罚相比，人们更乐于接受负惩罚。.负强化一定产生激励作用吗?如果负强化物是对上班迟到的批评，这时负强化只是强化了员工按时上班的行为；如果负强化物是丧失参与决策的权利，这时负强化就能起到激励的作用。因此，负强化能否发挥激励作用取决于负强化物的性质，如果负强化物具有激励作用，那么负强化就具有激励作用。.操作性强化物一级强化物：自然形成的和非习得性的能产生舒适感或消除不适感，生理

12、基础二级强化物：金钱、奖赏、注意、赞同、成功、情感、成绩或其他形式的奖赏.强化的概念与类型按强化的方式分：强化的类型连续强化间断强化随机强化.如何进行强化？连续强化：指每一次理想行为出现时，都给予强化，可以快速学习新行为，但习得行为也会快速消失，例如表扬和恭维。间隔强化：行为需要坚持一段时间才能获得想要的结果。间歇强化这种延迟强化的特征有助于个体更好地养成自我控制的能力，帮助他们从外在强化的个体发展成为自我强化的个体。通过间隔强化习得的反应不易消退，更能克服强化物的饱厌现象。.固定时间强化（计时工资）：每隔一段时间给予强化。可变时间强化（奖金）：强化的时间间隔不定。固定比例强化（等额计件）：每

13、种行为强化的量相对固定可变比例强化（不等额计件）：强化的量不固定。.强化理论的应用 （1）设立一个目标体系。 （2）采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心。 （3）及时反馈和及时强化。 （4）多用不定期奖酬，少用定期奖酬。 （5）因人而异采取不同的强化方式。 （6）奖惩结合以奖为主。.案例分析：海尔的激励措施海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪” 。这一措施大大激发了普通员工创新的激

14、情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。.海尔”集团在正负激励方面做得比较成功。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一

15、样的。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。.视频资料海尔人的一天.flv.3 内容型激励理论与管理 激励理论的类型内容型激励理论着重研究激励动机的因素过程型激励理论着重研究从动机的产生到产生具体行动的过程行为改造型激励理论着重研究被管理者行为的改造修正综合型激励理论激励理论的综合.3 内容型激励理论与管理 马戏团的两只猴子最近闹别扭：A说：“我每天要翻跟头、打滚，还要求我抬头挺胸，逗观众笑。多累啊！该死的饲养员缺偏袒B，老是把好吃的水果留给B。

16、”B大怒：“我每天要不停的骑那辆破旧不堪的独轮车，饲养员总是把好吃的玉米、果仁送给A吃。”争论发生后，拳脚伺候，满面乌青。你是饲养员，怎么办？. 马斯洛需要层次理论生理需要安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现需要.需要层次理论还指出以下几点：a.人的行为受其需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。b.上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。c.人人的行为是由当时的主导需要决定的。.需要层次理论在管理工作中的应用:需要层次激励目标管理策略生理需要工资、健康的工作环境、各种福利待遇奖金、保健医疗、工

17、作时间、住房福利安全需要职业保障、事故防止雇佣保障、退休金制度、意外保险制度社交需要良好人际关系、团体接纳、组织认同团体活动、教育培训制度尊重需要地位名次、权力责任、与他人工资对比人事考核制度、晋升制度自我实现需要有个体发展的组织与环境、有挑战性工作决策参与制度、研究发展计划.需要层次理论在我国古代已具雏形忙碌为充肚子饥，刚得饭饱又思衣。恰的衣食两分足，家中缺少美貌妻。家娶三妻和两妾，出门走路少马骑。骡马成群任驱使，身无官职被人欺。七品、六品官太小，四品、三品官亦低。朝中一品当宰相，又想面南坐皇帝。.Alderfer的ERG需要理论将需要分为三个层次：生存需要(Existence)，全部的生理

18、需要和物质需要关系需要(Relation)，人与人之间的相互关系、联系的需要成长需要(Growth)，指一种要求得到提高和发展的内在欲望，人不仅要求充分发挥个人潜能、有所作为和成就，而且还有开发新能力的需要.ERG理论的作用过程作为对马斯洛需要层次论的拓展，ERG理论认为：需要的满足既可以是“满足-前进”，也可以是“受挫-倒退”，即较高层次未能满足时，有时可能退而求其次。可归纳为三种规律：“愿望加强”律：在同一层次的需要上，当某一需要仅得到了较少满足，一般会产生更强烈的需要，要求得到更多的满足。“满足前进”律：较低层次的需要满足得愈充分，对较高层次的需要往往就会更强烈。“受挫回归”律：较高层次

19、需要受挫，满足愈少时，人们就会退而求其次，对低层次的需要更为强烈地突出起来。.5.3.2双因素理论双因素理论由美国学者赫茨伯格（Herzberg）20世纪50年代末提出。他运用问卷法调查了1844个案例，分析职工最满意和最不满意的因素是什么，提出该理论。满意没有满意没有不满意不满意传统观点保健因素激励因素满意不满意.四种状态和两种因素1、保健因素（hygiene factor）：指那些只能消除职工不满，但不能让其感到满意，即不能激发职工工作热情与积极性的因素。只能防病，但不能医病。主要有：公司政策、监督、行政管理、与主管关系、工作条件、与下级关系、地位、安全等方面的。主要是外界的环境引起的。.

20、2、激励因素（motivation factor）：指那些能够激励职工工作热情与积极性，并使其对工作感到非常满意的，如处理不好，也不至于引起职工强烈不满的因素。主要有：工作富有成就感，工作成绩能得到社会认可，工作本身有挑战性，负有重大责任、在职业上能得到发展的等等。主要是工作本身产生的。只有靠激励因素，才能使职工有工作积极性。.赫茨伯格的双因素理论保健因素激励因素 防止职工产生不满激励职工的工作热情工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就.激励因素保健因素特征1.心理上的长期满足2.满意/不满意3.重视目标1.生理上的短暂满足2.不满意/没有不

21、满意3.重视任务满意或不满意的来源1.工作性质：内部的2.工作本身3.个人标准1.工作性质：外部的2.工作环境3.非个人标准表现出来的需要1.成就 2.责任3.成长 4.赏识1.物质的 2.安全的3.社交的 4.经济的5.身份的赫茨伯格的双因素理论.自我实现需要尊 重 需 要社 会 需 要安 全 需 要生 理 需 要激励因素保健因素赫兹伯格的“忠告”如果企业缺乏工作方面的“激励因素”，将会导致员工把注意力放在对“保健因素”的追求上；而企业对保健因素的改善，又只能起“临时止痛”的作用。所以，管理者应致力于从工作中开发激励因素，由此推动了“工作再设计”运动。需求层次理论和双因素理论的关系.（二）双

22、因素理论对管理工作的启示管理者要通过工作防止不满和没有满意的出现。通过管理创新将保健因素转变成激励因素；同时防止激励因素变成保健因素。将薪酬体系与绩效管理相结合充分发挥薪酬的激励作用。在实际管理工作中避免将过多的财力、物力投入到满足保健因素中，而是应当更加重视激励因素的满足。.星巴克“人和”成就企业.星巴克来源星巴克（Starbucks） 这个名字来自小说白鲸中一位处事极其冷静，极具性格魅力的大富。他的嗜好就是喝咖啡。一百多年之后的1971年，3个美国人在西雅图把它变成一家咖啡店的招牌。.舒尔茨“人和”理念 的起因 7岁时，当卡车司机的父亲外出送货时脚踝受伤后，企业没有给予健康保险和工资，使得

23、父亲在身体和自尊上都受到极大伤害。本来就一贫如洗的家庭完全没了收入，母亲为了下一餐不得不去向人借钱。这对舒尔茨的世界观形成产生极大影响，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。他从小就萌发出要打造一个不一样的企业的信念如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。所以他主张给所有员工提供股票期权和医疗保险，甚至包括临时工在内。“很多人把员工看做是可抛弃的东西，但是我们给予员工应得的尊重。”.星巴克员工激励机制.咖啡豆股票计划1987年，舒尔茨购买了星巴克咖啡公司，他建立了美国历史上第一个星巴克“期股”形式，即公司所有员工都将获得公司的股权，获得健康保险。这一理念同样带到中国。1999年，星巴克在北京

24、开出第一家分店。2005年底，这家全球最热门的咖啡连锁店在中国内地的18个城市仅有165家咖啡店，与其在美国拥有的近5000家连锁店相比，中国市场开拓的速度远远不够。但并没有在中国赚钱的星巴克仍然带进了其“员工伙伴”理念。 为了吸引和留住本地优秀人才，2006年11月份在大中华区开始实施 “咖啡豆股票计划”。这个计划初次实施的比例确定为14，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14价值的公司股票期权。这是迄今为止外资公司在中国进行的最大范围的股票期权计划。.伙 伴 关 系 在星巴克公司，员工不叫员工，而叫合伙人。这就是说，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。星巴克现在遍布全球的“合

25、伙人”约25000人。他说，如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的人中间建立起的这种信任和自信的关系。“自选式”的福利：让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工的不同状况给予补助。这些做法尽管成本不是很高,但会让那些享受福利的员工感到公司的关怀并对此心存感激。 使命评价方案：公司于1990年正式设立了使命评价方案。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。跨部门的公开论坛：一个跨部门的

26、小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。这样做能够及时掌握员工的动向，不仅使得公司的使命具有生命力，也加强了企业文化的开放性。公开的沟通方式也是星巴克公司原则的一部分。公开论坛一年要开好几次，告诉员工公司最近发生的大事，解释财务状况，允许员工向高级管理层提问，同时也给管理层带来新的信息。此外，公司定期出版员工来信，这些来信通常是有关公司发展的问题，也有员工福利及股东方案的问题。.学 习 旅 程时间：仅仅在2001 年, 星巴克就进行了上百万小时训练, 平均全球每人每天要接受近1 小时的训练。培训的内容：（1）咖啡知识与制作技能两个主要部分。星巴克要求员工掌握精

27、细的关于咖啡的知识：关于咖啡豆、咖啡种类、添加物、生长地区、烘焙、配送、包装等方面的详细知识；如何以正确的方式闻咖啡和品咖啡，以及确定它什么时候味道最好；描述咖啡的味道;唤醒对咖啡的感觉；熟悉咖啡的芳香、酸度、咖啡豆的大小和风味等（2）而制作咖啡的要求就更为复杂和精确，例如要求每杯浓缩咖啡要煮23 秒, 牛奶至少要加热到华氏150 度,但是绝不能超过170 度。甚至包装都有严格要求： 装好1 磅的咖啡豆后, 卷标一定要贴在星巴克标志上方1英寸。目标：使星巴克的每个员工都能成为咖啡专家，随时与人们分享咖啡的迷人之处，解答人们关于咖啡的各种问题。管理层培训计划, 着重训练领导技能、顾客服务及职业发

28、展。对员工进行栽培和辅导训练, 使他们得到可持续的成长发展空间, 是星巴克公司所看重的。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧, 希望他即使离开了, 也同样能从星巴克的经历中受益。.星巴克的员工激励机制分析双因素模型保健因素星巴克是个“第三空间”，工作环境情调浪漫，本身有种让人身心放松、心情愉悦的工作氛围，员工当然没有不满意。员工的薪酬待遇比同行优厚，额外福利也罕见优渥，另外还有“豆股票”的股票期权激励，保健因素的措施总的来说实施得非常不错，几乎没有让员工不满意方面。.双因素模型激励因素星巴克鼓励员工献计献策，哪怕微小主意，都认真对待员工建议，且允许员工在公司内部公开论坛上向高管直接提问。这一方

29、面可以体现对员工的尊重，增强员工的主人翁意识，提高公司的凝聚力，另一方面对改进公司起到或大或小的作用，最后可以增强员工的成就感，可谓一举三得。.你会选择哪一个目标试一试?假设你的面前有1袋豆子和5个靶子。你的任务是要用豆子击中靶子。靶子一个比一个远，因此一个比一个更难击中。靶子A很易击中，只有一步之遥。你如果击中，会得到2美元。靶子B稍远些，约有80的人能击中，报酬是4美元。靶子C报酬是8美元，约有一半的人可以击中。很少有人可以击中靶子D，但如果击中报酬是16美元。最后，如果击中靶子E，报酬为32美元，但几乎没人能够做到。.（一）主要内容 成就需要 权力需要 归属需要成就需要理论 麦克里兰的成

30、就需要理论（后天需要理论）. 成就的需要达到标准、追求卓越、争取 成功的需要；归属的需要建立友好亲密的人际关系的需要；权力的需要影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。 2022/7/2165.麦克利兰还将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。.测验“麦”理论： 1、你是否喜欢自己发现问题并加以

31、解决的情景。2、你是倾向于设置一个适度的目标并达到它吗？3、你想要一个特殊的背景使你很好地工作吗？4、你花时间去考虑诸如如何设计你的职业，怎样做好工作，怎样去完成一些重要工作吗？5、你需要寻求有社会交往机会多的工作或环境吗？6、你经常思考你所处的人际关系吗？7、你认为对人的感知是非常重要的吗？8、你试图去修补已被破坏掉的人际关系吗？ 9、你试图去影响和控制别人吗？10、载群体中你力求领导地位吗？11、你喜欢说服他人吗？12、你的意见、力量、要求被别人接受吗？.假如你yes 1-4，你有较高的成就需要假如你yes 5-8，你有较高的归属需要假如你yes 9-12，你有较高的权力要求. 高成就动机

32、者的特征通过多年的经验研究，麦克莱兰和他的同事归纳出高成就需求者的四个共同特征：首先，喜欢面对需要他本人负责解决的问题的挑战。第二，倾向于承担中等程度的风险，而不是过高或过低的风险。第三，希望得到对他们工作业绩的具体反馈。第四，重成就轻金钱。.麦克莱兰的研究通过对会计师、工程师、企业管理者等人群的研究，麦克莱兰发现：1、后天需要是可以培养的，如儿童期的教育，鼓励儿童做自己的事，获得实现成就的需要。2、有着强烈成就感的人，倾向成为企业家；高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励。 .麦克莱兰的研究3、有着强烈依附感需要的人，是成功的整合者，协调组织中的各个部门，如品牌管理人员和项目管理人员。4、有着强烈权力需要的人，有较多机会晋升到高级管理层。最