关键时刻服务的意义创造价值

1、通过学习本课程，你将能够: 掌握什么是关键时刻； 了解关键时刻MOT的意义；明白服务的定义和本质；掌握用服务促进营销的技巧。关键时刻服务的意义：创造价值一、导论谁真的占有我们的客户只要提到客户，企业一般都会想到“顾客至上”、“顾客就是上帝”，甚至“顾客永远 都是对的”，那么，到底如何看待客户才是企业真正应该思考的问题。和客户保持一致如图1所示，所看到的是圆柱还是方柱？图1两歧图形有人认为柱子是方形，有人认为柱子是圆形。当人们认为柱子是方形的时候，圆形依然 存在；当人们认为柱子是圆形的时候，方形依然存在。在服务过程中，企业要确保和客户看 到的保持一致，即保证和客户信息的对称性，否则就会和客户形成

2、对立。营销方式和管理方式的转变20世纪80年代，西方管理学界及企业就强调将服务作为竞争的有效手段之一，服务更 侧重于以顾客为中心，因此出现从4P（以产品为中心）到4C（以顾客为中心）的营销方式 的转变。营销方式的转变导致管理方式也发生了极大转变。从原先亚当斯密和泰勒提出的科学 管理，主张产品规模化、生产成本最低化，发展到以顾客感知为企业经营管理第一驱动力的 服务管理。随着时代的发展，如果企业仅仅把顾客当成实现利润的工具，就会失去顾客，最终失去 市场。二、什么是关键时刻关键时刻MOT作为管理理念，最早提出者是原北欧航空公司总裁詹卡尔森。【案例】图书馆服务质量调研1981年，詹卡尔森出任北欧航空公

3、司总裁时，他的“第一把火就是调整经济结构。他无意中看到一份报告，从中受益颇深。报告名为全美图书馆大调研，是专家们对很多美国图书馆服务质量的调研结果。报告中提到，负责调研的专家团队在图书馆工作人员不知情的情况下，让从图 书馆出来的所有读者填写一份报告。通过整理信息，专家发现读者对图书馆的意见 主要集中在灯光偏暗、找书不方便、通风条件不好三个方面。专家们又到图书馆做 调查，不同的是和图书馆工作人员做好了约定：面对读者时要面带微笑，适当加快 借书速度，尽可能有耐心地帮助读者解决困难。整理信息时，他们惊奇地发现读者 普遍认为图书馆光线不错，很适合看书，图书馆的通风条件很好，在图书馆找书很 方便，之前的

4、怨言都不存在了。专家们后来得出一个结论：当在人际方面得不到好感受的时候，往往会埋怨事 物；一旦在人际方面有好的体验，同样会提升对事物的好感。詹卡尔森看到后非常激动，意识到一个很重要的问题：关键时刻。他没有裁 员，也没有急于购进大型飞行设备，而是转为关注北欧航空公司一线员工与客户接 触的瞬间，如何在每一个关键时刻让顾客感受到价值增值。北欧航空公司每年接待 1500万名乘客，每名乘客平均要和5名员工接触，每次15秒钟，相当于每年有5000 万次的关键时刻决定着北欧航空公司的命运。不到一年时间，北欧航空公司从巨额亏损转向高额盈利，成为航空业的传奇。从案例中图书馆服务质量的调研，引出在每一个关键时刻让

5、顾客感受到价值增值的重要 性所在。三、关键时刻MOT的意义服务经济在经济学上的定义是：国家的服务经济所产生的GDP达到全国总体GDP 60%以 上，或者全国从事服务业的人数达到从业人数的60%以上，说明国家的经济形态是服务经济。 由此，对于关键时刻MOT的意义可以概括为四点：服务经济大时代的需要服务经济是全球发展的趋势，甚至是衡量一个国家发达程度的标志。中国现在面临的最 重要的问题就是如何在服务经济时代中生存和发展。由于全球对气候问题的重视，中国也提 倡节能减排，对此很多企业都要调整落后的产能。据2004年统计结果显示，美国服务经济产生的GDP 已经达到总体的80%，而中国只达 到34%（统计

6、全国的结果，沿海一带以及一些发达城市已经超过60%）。中国每年有大量产 品出口，但是2007年中国服务贸易出口才占全部出口量的6.8%，不到全球平均水平（20.9%） 的一半。再工业化发展的趋势再工业化是工业发展的趋势，其核心是增加生产附加价值。例如，德国很多制造业都是 高附加值，许多欧洲人每年都用半年时间休假，工作时间很少，却可以创造很大的产能；而 中国产品大多是低附加值，工人拼命工作，却只能赚取微薄利润。两者巨大的差距，迫使企 业需要思考如何增加生产和服务的利润。提升产品价值基础在服务经济时代，优质服务可以为企业带来额外价值。【案例】IBM的成功转型20世纪80年代，IBM还是制造型企业，

7、CEO郭士纳就已经意识到优质服务可 以提升产品价值。他对员工说：“接下来的十年，服务将步入产业前沿，我们不能 再追求生产硬件，甚至是软件，而是要在服务的包装之下，把软件和硬件打包起来 卖，也就是进行服务解决方案。”他把相对落后的电脑都并购出去了。并且在2002年收购普华永道咨询公司， 将IBM转型为提供技术、管理、人力资源的咨询公司，帮助核心客户提供解决方案， 进行外包。2009年，IBM80%营业收入来自服务，90%利润来自服务。IBM已经立足于全球 最大的服务企业之一。由IBM的成功转型可见，信息产业革命后，产品趋向于同质化，客户对产品的要求越来 越高，客户需要的不再是单纯的硬件和软件，而

8、是使自己的问题得到解决的方法。正如患者 去医药公司，目标不是药品，而是医疗健康服务。所有行业都离不开服务，银行提供资金托管和金融理财服务，服装企业也要注重商务形 象，所以供应商不能只专注于产品，更要认识到服务的重要性。促进营销的手段服务不仅是成本支出，也是对顾客的投资。高质量服务好处有四个方面：第一，降低返工成本，增加利润。第二，提高效率，增加客户满意度。第三，吸引竞争者的顾客。第四，以顾客口碑形式进行宣传，增加销售额。Bp要点提示高质量服务的好处：降低返工成本，增加利润；提高效率，增加客户满意度;吸引竞争者的顾客；以顾客口碑形式进行宣传，增加销售额。丰田公司做过统计，在本公司有过积极销售体验

9、的顾客，再次购买的比例可以从37%提 升到45%；有过积极服务体验的顾客，再次购买的比例可以从37%提升到79%；同时有过积 极销售体验和服务体验的顾客，再次购买的比例可以从37%提升到将近91%。服务可以带来顾客满意度，满意度提升不仅可以带来再次购买，还可以吸引其他顾客的 注意力，服务可以促进企业利润的增长和营销。四、服务的定义与本质什么是服务服务简单说来，就是满足他人需求的行动过程和表现。由于行业的差异，交易对象千差万别，总体可以归为服务和商品两种。服务和商品的区 别有四点：第一，商品的生产与消费是分离的，服务的生产与消费是同时的。第二，商品是有形的，服务是无形的。第三，商品可以返工，服务

10、不能返工。第四，商品可以储存，服务不能储存。服务的本质服务的本质主要有两个方面：一是从内心尊重客户，二是为客户创造价值。，从内心尊重客户抓住礼仪的本质。在服务客户过程中，商务礼仪是必不可少的，任何礼仪都需要在抓住 本质基础上灵活运用。比如，让贵宾坐在驾驶员后面的座位上，和客户一起乘坐电梯时，应 该自己先进，然后扶着电梯门等贵宾进来，电梯到楼层后，应该请贵宾先出电梯，以减少贵 宾遇到危险的可能性。商务人员一定要抓住商务礼仪的本质，并不是所有事情都按照国际礼仪标准行事就可以 解决。比如，有些客户认为副驾驶位才是最好的位置，认为受尊敬的人应该走在前面。服务 人员如果只是僵硬地按照标准对待客户，就很可

11、能失去单子。礼仪的根本之道。古人云：“礼者，敬人也。礼者，养也。”尊敬对方、表现个人修养 和修为的礼仪，才是根本之道。顺序与位置都不重要，只有从内心尊重客户才是最重要的。，为客户创造价值员工要按照公司规定做事，然而服务的本质却不仅仅是执行公司的规定。【案例】“这是我的规定”李先生去银行取钱，对营业员说：“我要取8万。营业员说：“先生，请问你有预约吗？ ”李先生说：“没有。”营业员说：“没有预约的话，您一次只能取5万。”李先生说：“怎么你们这里只能取5万？别的银行没有预约也可以取10万。”营业员说：“不好意思，先生，这是我们的规定，我也没有办法。”李先生想了想，说：“好，既然这是你们的规定，那我

12、就遵守。我现在要取5万，其中要1万百元钞，1万要50元钞，1万要10元钞，1万要5元钞，还有1万要1块钱的。”营业员说：“有必要这样吗？先生。”李先生说：“这是我的规定。”由案例可见，营业员按照公司的规定做事情，却不懂得变通，结果和客户对立起来，这 并不是规定想要的效果，因为服务的本质并不是按公司规定办事。彼得德鲁特曾说过，“创造顾客永远比创造利润更重要”。也有人认为服务的本质是 满足顾客的需求，这仅是狭隘的服务概念，只有为顾客创造更多价值的服务，才是优质的服 务。五、如何以服务来促进营销营销方式的转变从4P到4C，就是从以产品为中心转为以顾客为中心的转变过程。，从4P到4C传统的4P是指产品

13、、价格、渠道、促销，是以产品为中心，只要尽可能地扩大产品产 量，控制产品质量，降低产品成本，就可以在竞争阶段获得优势。4C是指顾客、成本、便利、沟通。随着经济形态的改变，就要做到以顾客需求为中心， 降低顾客购买商品和服务的成本，给顾客带来便利，从单向促销变为双向沟通。图2营销方式的转变，对4C的新理解Customer：从顾客需求提升到顾客的利益。如今形势对服务营销和服务管理的要求，不 仅考虑顾客购买服务的成本，还要考虑到为顾客创造价值。Cost:从顾客成本提升到顾客价值。如今顾客追求的不再是商品便宜的价格，而是商家 给自己带来的价值。Convenience：企业不仅要考虑给顾客带来的便利，还有让顾客真正有良好的体验。Communication :不仅要考虑双向的沟通，还要真正站在顾客的角度进行移情的沟通。从科学管理到服务管理弗雷德里克温斯洛泰勒和亚当斯密提出的传统科学管理理论，以成本最低化、生产规模化取胜，其中主要涉及“PDCA循环”和“PDCA循环”两大体系。F PDCA循环依据科学管理理念，威廉爱德华兹戴明提出7PDCA循环。PDCA循环是指将计划、 执行、检查和纠正形成一个循环。如图3所示。图3 PDCA循环r EODC循环PDCA循环的思维方式并不适用于中国当今的服务业。因为很多生产型企业强调零库存， 先计划后纠正的方式会造成