PMC工作职责培训资料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PMC工作职责-PMC工作职责;第一:PMC部门与采购部门的关系:PMC部门是采购部门的下一个工序部门,也是采购部门的上一个工序部门。之所以说是下一个工序部门，是因为PMC部门的用料需求要靠采购部门来料后PMC部的PC才可安排生产，PMC部门在料件采购过程中，要不断的催促HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E9%87%87%E8%B4%AD%E5%91%98&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank采购员到料，要采购员必须承诺出什么时

2、间到料、什么时间到什么料，并且到料的数量必须是PMC部门要求的数量，不多不少，到料的规格也是PMC部门要求的规格，不能到料错误，到料的日期也必须是PMC部门下HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E8%AF%B7%E8%B4%AD%E5%8D%95&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank请购单的日期，不能早到也不到晚到，早到库存积压，晚到影响生产停工待料。所以PMC是下一工序部门。PMC部门也是采购部门的上一工序，因为PMC部的PC员HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E6%8E%92%E4%BA%A7&ch

3、=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank排产是根椐HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E4%B8%BB%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank主生产计划排产的，主HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank生产计划中的用料需求由MC

4、分解出用料情况后，要进行料件请购，PMC部门先把料件请购单下到采购部门，采购部门才可进行料件采购，所以PMC部门也是采购部门的上一个工序部门。第二：怎样协调工作？答：PMC部门与采购部门的协调工作要想做到最好，必须把这两个部门化规到一个大的部门管，比如：两个部门都属于资材中心管，是同一个副总经理这个上级，并且公司要经PMC部门影响供产销不顺畅的罚款权，PMC部门决定采购部门采购什么，采购多少，交货日期，至于采购部门要决定的只有采购供应商的选择和采购价格的确定，其它必须服从PMC部门的请购单要求，否则PMC部门有权罚款，只要理顺了这个关系，协调工作很好做。第三：ERP的其中运用？答：ERP在这两

5、个部门之间的运用，是靠PMC部门在ERP中做好“物料需求计划”通过跑物料需求计划转化为HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E9%87%87%E8%B4%AD%E8%AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank采购计划，采购部门再把采购计划转化为采购订单，从而实现EPR中PMC部与采购部之间的工作连接。第四：PMC部门怎样根椐生产计划制定采购计划？答：PMC部门根椐生产计划制订采购计划之前，必须先理顺好几个基础工作，除了以上回答的以外，还要做好以下几点准备第1：采购部给出每个料件的HYPERLINK/

6、z/Search.e?sp=S%E6%8F%90%E5%89%8D%E6%9C%9F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank提前期，第2：采购部给出每个料件的HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%89%B9%E9%87%8F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank经济批量、第3：采购部给出每个料件的最低送货量；第4、采购部给出每个料件的包装数量。然后PMC部根椐这些指标用HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%

7、BA%BF%E6%80%A7%E5%87%BD%E6%95%B0&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank线性函数HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E5%9B%9E%E5%BD%92%E6%96%B9%E7%A8%8B&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank回归方程的方法去控制采购时间和采购数量的换算，就会达到即不停工待料也不物料积压的目的。PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及HYPERLINK/z/Search.e?sp=S

8、%E7%89%A9%E6%96%99%E6%8E%A7%E5%88%B6&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank物料控制。通常它分为两个部分：PC：HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%8E%A7%E5%88%B6&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank生产控制或生产管制（台、日资公司俗称HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%94%9F%E7%AE%A1&ch=w.search.yjjlink&cid=w.s

9、earch.yjjlinkt_blank生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。MC：物料控制（俗称HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%89%A9%E6%8E%A7&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%88%86%E6%9E%90&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank产能分

10、析主要针对哪几个方面？产能的分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程。2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。4、材料的准备HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E5%89%8D%E7%BD%AE%E6%97%B6%E9%97%B4&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank前置时间。5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。生产排期应注意什么原则？HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%

11、AE%A1%E5%88%92&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank生产计划排程的安排应注意以下原则：1、HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E4%BA%A4%E8%B4%A7%E6%9C%9F&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank交货期先后原则：交期越短，HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E4%BA%A4%E8%B4%A7%E6%97%B6%E9%97%B4&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_bl

12、ank交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。2、HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E5%AE%A2%E6%88%B7%E5%88%86%E7%B1%BB&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。4、工艺流程原则：工序越多的

13、产品，制造时间愈长，应重点予以关注。PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料2、生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，

14、徒具形式。5、对HYPERLINK/z/Search.e?sp=S%E9%94%80%E5%94%AE%E9%A2%84%E6%B5%8B&ch=w.search.yjjlink&cid=w.search.yjjlinkt_blank销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。7、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环PMC部工作职责明细PMC主管生产计划的编排、制定、跟进与实施安

15、排。物料计划制定。物料采购审核。物料管理目标达成。相关部门的沟通与协调。订单评审。ISO9000、5S的执行与督导。部门人员的培训。沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。PMC跟单员订单审核和编制生产指令单。客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。建立每月出货统计表。出货交运安排。跟催物料和生产进度。物料计划实施与控制。生产排程。客人投诉的跟进。平衡供与需之间的关系。PMC采购建立供应商评估资料及价格记录。打办、询价、比价、议价、订购作业。交料进度控制与逾交跟催。进料品质、数量异常处理。协助配合应付款整理、审查。供应商考核提报。PMC文员部门人员考勤及加班申请。部门文件的分发、整理、分类存放

16、。编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。文件的签收、分发、传阅。仓库月报表整理。部门人员所需办公用品的申购与存放。完成上级安排的工作。PMC统计员统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。统计塑胶部与装配部的生产进度。统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。统计原料进出明细。职员工考核的统计。报表、文件的整理及分类存放。服从、完成上级的安排。PMC仓库主管规划仓库物品摆放区域。负责仓管工作之安排。对每月库存盘点之数据负责。对每日进出帐负责。保持帐、物、卡一致。PMC成品仓管成品缴库之点收核对。成品出库交运处理。成品保管及帐务处理。成品库位规划、整理与安全维护。提供有关成品库存资料。滞存品库存提报。每月底一次库存盘点与帐务检讨。PMC五金、电子、包材仓管进厂材料点收及不合格品退回。材料发放批号管制，余料提报。库位规划、整理与安全维护。滞料及有价值废品之库存提报。提供有关库存动态资料。每月库