如何做好生产绩效管理讲义ppt课件

1、如何做好消费绩效管理主讲：陈锦河 教师课程大纲12345绩效管理概论消费绩效目的的设定消费绩效的考核消费绩效的改善消费绩效管理的导入绩效管理概论1234523456管理者的角色认知绩效管理的意义绩效考核制度的演进绩效管理的流程绩效考核的六个目的绩效管理的工具管理者的角色认知上司相关部门管理者客户厂商部属绩效管理的意义 透过绩效考核，开掘 及改善管理的问题， 并将考核结果与员工 _，藉此强化 问题认识。绩效考核制度的演进1980年代Management By ObjectiveMBO目的管理 1990年代Key Performance IndicatorKPI关键绩效目的2000年代Balanc

2、e Score CardBSC平衡计分卡绩效管理的流程绩效方案P与员工一同确定绩效目的与方案绩效实施D绩效数据记录和稽核绩效评价C 消费管理绩效评价 员工个人绩效评价绩效改善A消费绩效报告改善课题实施绩效考核的六个目的 消费管理的问题体系环境 问题流程 问题物料 问题设备 问题人力 问题士气问题M士气平安问题S平安交期问题D交期本钱问题C本钱质量问题Q质量效率问题P效率目的环境方法资料设备人力资源绩效管理的工具对基层员工的绩效管理量表法对职能部门的绩效管理目的管理衡量事件递进程度的工具绩效目的对公司根底的管理普通绩效目的对企业的战略目的关键绩效目的对公司的绩效管理平衡计分卡量表法_： 消费率、

3、质量、任务知识、可信度、 勤勉性、独立性等。维度划分等级：优、良、可、差、劣五等级。设置量表尺度量表法方式多种，操作简单，考核本钱较低。目的管理(MBO)目的管理是管理学巨匠彼得杜拉克于1954年所提出的管理实际。 目的管理即权责主管根据公司_而建立其特定的任务目的，并且自行担任其方案、执行、控制、考核、改善行动的管理方法。Plan 方案 PDo 执行 DCheck考核 CAction改善行动A绩效目的(PI)绩效目的系指部门人员为完善本身业务技艺，提高任务效率，所设定的绩效衡量目的，也是被企业认可的任务总结与结果。关键绩效目的(KPI)从众多与企业营运有亲密关联的绩效目的PI中，运用_手法，

4、分别从产业价值链、企业战略及任务职掌中找出关键绩效目的KPI，以作为企业实施绩效管理的根底。 平衡计分卡(BSC)平衡计分卡系哈佛大学教授Kalpan与Norton于1992年提出的管理实际。将绩效目的分成：财务、顾客、内部流程、学习与生长等四个重要构面，分别设定适当的绩效衡量目的，以平衡为诉求，寻求：短期目的和长期目的之间、财务和非财务的量度之间落后目的与领先目的之间、外部绩效和内部绩效之间的平衡形状，以提供公司营运所需的信息，又不会使信息过于庞杂而失去成效，以促进运营战略与企业愿景的达成与实现。绩效目的的种类 短期目的 企业的如今 长期目的企业的未来财务目的_目的_目的非财务目的* 消费绩

5、效目的的设定1234523456绩效目的设定的步骤各部门消费绩效目的的解析绩效目的的完好描画 目的值的设定方法 如何选定关键绩效目的 实务演练 绩效目的设定的方式 绩效目的设定的步骤工 作JOB任务阐明JD专 案Plans问题 problems关键成果领域KRA战略目的Goals绩效目的PI目的值限制值权重值部门KPI消费本钱最小化C满足客户交期要求D满足客户质量要求Q公司效率最大化P 行动方案员工KPI公司KPI关键成果KRA种类战略KPI设定职能KPI的设定必 须 做Must应 该 做ought适 合 做need如果结果没有达成公司与部门将导致重大挫折。这些结果对提高工作绩效是必要的。 结

6、果对提高工作绩效虽有益，但可以根据需要剔除。为了每月销售额20万必须每月开发经销商2家。 季度货款回笼率为80%。每月一次竞争对手调每月两次业务员培训。每周一次业务员例会。事物性工作。各部门消费绩效目的的解析 资材部组织与机能资材管理消费控制采购管理物料跟催采购作业料源开发物料管理 进度跟催消费方案产能分析物料方案存量控制清点作业料帐管理采购绩效与采购控制采购绩效采购前采购中采购后评价指标适 量适 价适 质适 时适 地 采购部门的考核方案 小组讨论类型参 考 指 标效率指标品质指标成本指标交期指标采购绩效目的(范例)指标来源绩效指标计算公式权重数据来源KRAP购备时间缩短率10%请购 / 采购

7、单Q进料质量合格率25%进料验收单C采购成本下降率(本月-上月)采购单价 30%采购单上月采购单价 D交货准时率25%收料单SMPlan料源开发成长率(本月-上月)合格厂商数 10%合格厂商名录上月合格厂商数JD案例分析部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管* 权重的设定方法绩效目的的完好描画

8、 678910计分方法数据来源责任单位检查频率计分单位12345称号定义计算公式权重目的值绩效目的表格式(范例)指标来源绩效指标计算公式权重目标值评分方法数据来源考核周期考核者KRAPQCDSMPlanJD目的值的设定方法 目的值属性：定量值：数量值计数值和计量值两种定性值：程度值优、良、可、差、劣目的值类型：预算目的以年度方案、预算和预测为规范历史目的以历年度的业绩为纵向比较规范客观目的以其他同行业绩的平均值为规范阅历目的以经济规律或企业阅历值为规范预算目的的制定方法 以大量消费统计为样 本，测算各目的的平 均值作为目的值。数理统计法 以抽样调查和数学计 算为根底，推算出理 想形状值作为目的

9、值工业工程法通常以上两种方法接合运用，相互验证。何谓工业工程(IE)：工业工程Industrial Engineering ，简称IE是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进展设计和改善的一门科学。通常把IE在制造业中的运用称之为根底IE。根底IE的对象：运用作业研讨和作业测定，将“制造技术和 “制造系统技术和管理两个方面接合起来， 以追求消费系统的整体优化和提高。根底IE以减少浪费，降低本钱为中心。工业工程法作业研讨作业测定流程经济原那么动作经济原那么简化任务并设计更经济的方法和程序，之后设定规范任务方法。1、方法与程序2、资料3、工具与设备4、环境与条件设定规范时间设定任务规范：

10、任务规范规范作业方法规范作业时间其他要求实施新规范：提高消费效率，并对其进展客观评价，进入PDCA 循环工业工程法* 如何选定关键绩效目的 1.列举绩效目的。 2.共同讨论管理重点 (2-3个较佳)。 3.私下计分，选择重要目的 。 4.汇总分数总分/总人数。 5.陈列优先顺序先思索分子再思索分母。达尔飞法 1.列举绩效目的。 2.共同讨论管理重点(2-3个较佳)。 3.设定权重。 4.共同讨论相对分数。 5.计算得分，陈列优先顺序。 质量机能展开(QFD)达尔飞法管理重点：项次绩 效 指 标评 分关键指标12345678质量机能展开(QFD) (绩效目的) (管理重点)相 对 权 重1234

11、5678得 分1234得 分关键指标关键绩效目的评价原那么12345重要的少数，而非松散的多数。确保与企业的愿景及战略连结。目的应兼顾客户、股东和员工需求。目的应兼顾四个构面间的平衡。目的应思索领先目的与落后目的的平衡。实务演练(一) 指标来源绩效指标计算公式权重数据来源KRAPQCDSMPlanJD消费绩效的考核1234523456绩效考核的目的绩效考核结果的运用绩效考核的方法绩效考核基准的建立绩效考核表的设计消费数据统计与绩效分析绩效考核的目的文字增进主管与部属的沟通与了解。处理困难，增进任务效率。鼓励士气，加强向心力。培育主管的管理才干。自同仁中分辨出优秀份子。尊重同仁的成就与前程。为人

12、事管理的根本参考数据。绩效考核的方法现实确认考核法_规范绝对考核规范可以反映部门或员工的实践任务绩效，比较客观，但可比性差，由于每个任务的规范能够不一样。消费记录法调整式考核法_规范相对考核规范虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核本钱低，但客观性比较强，有时难以服人。配对比较法、序列评价法消费记录法姓名投料 数量合格品数量废品数量实际工时标准 工时个人签字配对比较法21010E00000D41111C10100B31101A分数EDCBA姓名序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534

13、657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733绩效考核基准的建立大幅达成大幅超越目的(_%)达成达成目的(_%)未达成差一步就达成目的(_%)大幅未达成大幅落目的(_%)绩效考核表的设计部门硬指标名称指标权重目标 上限值目标基准值目标下限值单项计分办法指标实际值指标单项分指标加权分本月目标考核结果P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级P业绩考核得分Q主管考核得分C部门综合得分D部门绩效等级消费数据统计与绩效分析 一 卡：即 是产品流动过程中的标识卡。二 票：即和 是零部件 发生工序转换的记录； 是员工从事作业与工资核算的根

14、据。 这些又是统计填写各种台帐的根底。三台帐：至少包含 三个根本台帐。 台帐是统计人员记录数据的帐目，是消费绩效考核 的根据。绩效考核结果的运用发现问题，改良绩效。为任用、提升、调薪、奖励提供根据。检查企业管理各项政策。业 绩态 度 能 力 考 核 方 式奖 励调 薪晋 升考 核 結 果消费绩效的改善1234534567问题处理的流程消费人员的绩效改善消费流程的绩效改善消费绩效改善常用的手法如何研拟改善行动方案改善效果确实认实务演练(二)问题处理的流程管理循环解 决 步 骤要 点 说 明Plan 1.提出问题点目前及未来的问题点。 2.选定课题选择改善活动的课题。设定优先级。 3.现况分析调查

15、现况资料，抓住问题焦点。 4.设定目标何者？何时？定性、定量目标？ 5.分析原因进一步探讨问题发生原因。 6.拟订改善方案运作5W2H拟定具体改善计划。Do 7.实施不仅仅自己，更要运用组织力量。Check 8.确认效果比较改善前与改善后之数据。Action 9.标准化有效果的对策，要给予标准化。10.持续改善提高目标或改善另一个问题。消费人员的绩效改善 激 勵提升员工的意愿信 任绩效管理的基础培 訓提高员工的能力作業標準化任务越简单，学习率越高。 選擇適當人才適才適所。 人员绩效改善的效果上升下降时间绩效现场改善的原那么1.现状必定有值得改善的地方。2.经常为无法做找理由，不如以如何做 而想

16、方法。3.经常的提出为什么？为什么？为什么？ 的问题认识。4.只需目前的任务稍有改善，就有所获了。5.切勿有小小的改善有什么用？的观念。6.本身的任务，本人才是真正的专家。7.小小的巧思，能够就是改善的开场。8.反复的思索有没有更好的方法？。9.不要想一步登天，要一步步地改善。消费平衡法是对全部的消费工序进展平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽能够接近的技术手段和方法。经过平衡分析，找到制程“_，确定改善着眼点，利用IE工具实施改善。“瓶颈改善之后，再经过平衡分析，又出现新的“瓶颈点，如此继续转动PDCA循环。当制程经过充分改善之后，实现作业规范化。处理消费浪费的法宝平衡损失目的：CT即节拍

17、时间MAX各工序分配时间分配时间作业时间工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率越高流程績效评价目的 平衡率LB=100平衡损失率1平衡率LB消费流程改良改善前消费线平衡分析改善前瓶颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB=消费浪费分析： 平衡损失率= 分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业时间1154154.542.5工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘消费流程改良改善后消费线平衡分析改善后瓶颈工序： 平衡率计算： 分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB=消费浪费分析： 平衡损失率= 消费绩效改善常用手法IE手法

18、 5W2H 提案改善 5S其它制造程序分析工厂布置动作研讨分析消费平衡法ECRS法动作研讨分析 系以观测方式而寻求动作之改善。 例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原那么。目视动作分析 将动作细分17种动素，并将任务中的动素逐项分析， 以谋求任务改善。动 素 分 析 利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进展分析改善。影 片 分 析消费平衡法1、测出各工序的实践作业时间2、制造平衡分析图3、计算消费不平衡损失时间4、计算消费平衡率及损失率5、分析和改良： 5.1 作业改善的根本原那么ECRS) 5.2 对耗时较长的工序采取： 分割作业，挪动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械，

19、改善作业缩短工时 提高作业效率5.3 对耗时较短的工序采取： 分割作业，挪动部分到 耗时较短的工序 从耗时长的工序挪动部分 作业过来； 几个耗时短的工序合并在 一同。6、规范化并绘制新的平衡图 剔除Eliminate 此项作业可否剔除; 此项作业可否消除掉 可否减少工作环节; 是否可以不必搬运 是否可以减少作业人数; 合并Combine 几个作业可否同时进行; 几项作业可否合并进行 工程分割是否恰当; 工程之间负荷平衡度如何 检验工作能否合并 重排Rearrange 作业顺序可否重排; 工作流程可否重排 工厂布置可否调整; 物流线路可否改变 简化Simplify 有无更简单的替代方法; 工具可

20、否改善 可否机械化、自动化; 全检可否改成抽检 检验的量可否减少; 可否缩短搬运距离或次数 可否减少库存ECRS法 IE改善原那么5W2H法问题效果WhatWhy什么事(目的)(必要性)为什么这样做这项作业拿掉有何影响有没有别的办法作业的排除作业的简化Where哪里(场所)为什么在这里做集中一起或改变地点如何制程、步骤的变更When何时(顺序)为什么这个时候做什么时候做才合理，什么时间做不合理Who谁来做(作业员)为什么由他来做改变人员会如何How如何做(手段)为什么这样做有更好的方法吗？作业的简化Howmuch程度要做到什么程度须要花多少时间或金钱5法整理整顿清扫清洁教养SeiriSeitonSeisoSeikitsuShitsukeArrangem