战略路径选择设计ppt课件

1、 企业总体战略设计本讲主要内容企业总体战略概述企业总体战略方式专业化开展一体化开展多元化开展外部并购与管理重组竞争战略一、企业总体战略概述企业总体战略是指为实现企业的总体目的，对企业的未来开展总的方向所作的长期的、总体性的谋划，它着重于从总体上来研讨制定企业开展的根本框架。总体战略是企业战略的最高层次，它指点并支配着企业运营单位战略和职能战略的制定与实施，是企业各战略运营单位战略和职能战略等分战略的全局性指点纲领。二、企业总体战略方式企业战略包括三种根本方式：稳定战略stability strategy收缩战略retrenchment strategy增长战略 growth strategy

2、无变化战略no change strategy 、利润战略(profit strategy) 、暂停战略(pause strategy) 、谨慎型战略(proceed-with-caution strategy)转变战略turnaround、放弃战略divestment、清偿战略liquidation3、增长型战略 growth strategy 企业开展战略主要是指增长型战略； 增长型战略的方式包括专业化、一体化和多元化等能够的选择；内部开发和外部并购是这三种战略详细实施的途径。主要开展方式选择专业化一体化多元化三、专业化开展即单一运营开展战略；利用规模经济与学习曲线效应；适用条件：产业市场

3、增长快，市场空间大；产品晋级换代快，创新才干强；市场永远不会消逝百年老店专业化。吉列公司低本钱、高质量，做精做好。一切的产品都有改良的余地，但要寻求真正的创新：三面牙刷、宝马汽车1995年。单一运营的风险。四、一体化开展产业链问题；所谓一体化integration是指将某些原来独立的、由其他企业进展的消费运营活动经过某种方式整合到一个企业中，由该企业来进展消费运营的控制。一体化包括两种方式，即垂直一体化和程度一体化。垂直一体化垂直一体化是(vertical integration) 指在同一行业范围内扩展企业竞争范围。它又有两种更为详细的方式：后向一体化(backward integratio

4、n)自制or外购？前向一体化(forward integration)继续加工or出卖？课堂讨论：肥水不流外人田？摩托车销售商能否向摩托车消费开展？洗衣机厂能否要本人消费控制电路板？服装面料消费能否能向服装消费延伸？服装消费能否能向服装面料消费延伸？陶瓷卫生洁具消费能否消费附件龙头？消费资料流通贸易企业能否要做物流？条件能否具备？时机能否成熟？能否有效率？能否改动了原来的竞争/协作关系？产业市场的竞争格局如何？中心技术专长能否一致？自我需求的数量大小？互补品的圈套似是而非的技术关联？垂直一体化需求思索的要素纵向市场构造：买者与卖者的数量；双边垄断不稳定的市场构造买卖买卖频率：能否频繁；买卖对象

5、特征：规范/公用；行业竞争力量：各产业环节的盈利程度；产业开展情况：产业成熟情况；Aton管理操作能够：技术、资金、渠道、管理等种小麦烤面包开面包店？垂直一体化的程度选择市场契约or内部管理协调？企业规模与管理费用产业链各环节的技术依赖程度辅助业务重组剥离内部市场模拟程度一体化多元化程度一体化(horizontal integration)是指将企业的运营扩展至其他地域或为目前所效力的市场扩展产品或效力领域，以到达扩展现有运营业务的目的。这往往是经过并购A&M： merge & acquisition 同行业的另一个企业的方式来实现程度一体化。 一体化开展的优势与风险优势：添加获利的能够性；加

6、强本钱和质量控制；开展规模经济和降低费用；提高进入妨碍。风险：降低灵敏性；资本需求添加；内部管理复杂化等。五、企业多元化开展战略1、企业多元化开展战略的类型：集中多样化：相关多样化、同心多样化，添加新的，但与原有业务相关的产品或效力；横向多样化：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或效力；混合多样化：添加新的与原有业务不相关的产品或效力。通行的划分：相关多元化与无关多元化。释例采矿铝锭消费者钢锭消费者A钢锭消费者B 钢加工厂 电子公司 同心多元化 垂直一体化 程度一体化 无关多元化 启示对于一群毫无阅历的人而言，集思能否广益？能不能做，能做多少，需求试一试才知道；面对不确定的新事情，人们

7、倾向于作出保守估计；从战略决策看，在信息不对称的情况下，少数服从多数并不一定科学；能否感到产生了太大的压力？抓到手的能否真的就是时机？怎样的业务组合使得价值最大？选择与放弃；如何平衡今天的时机与明天的时机之间的关系？资源冗余与新的机遇如何处置？有无关联；有他想不到的行业限制；2、多元化与专业化各有各的道理“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克吐温的说法：“把一切鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子。“通百艺不如精一业。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞。“装鸡蛋的篮子本身也需求钱，本来希望 “东方不亮西方亮或

8、者“东方亮了再亮西方，搞得不好能够“东方与西方一片暗。多业务并不一定是“多子多福，假设管理不好，就会“多子多债。 3、多元化开展的作用与实施条件作用：获得协同效应；分散风险；寻觅新的经济增长点。实施条件：拥有相应的中心才干，中心才干是企业多元化开展的根底，而多元化是结果；要有能产生协同效应的关联。4、大企业与小企业的多元化问题大企业不具备“船小好调头的才干。因此大企业的运营特点是不随便涉入新领域，但一旦进入某个领域，就要长期占领这个领域。为此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于工程的短期盈利率，而要思索更多的长久要素。 首先，目的行业的技术经济特征能否与企业的既有优势相吻合？其次，目的行业中

9、的竞争格局如何？现有主导厂商的实力如何？特点是什么？市场的进入壁垒和退出妨碍怎样？能否存在强劲有力的潜在竞争对手？本人与这些厂商相比有什么独到的优势？再次，目的行业的需求能否属于稳定的、长期的需求？它与社会收入程度的变动趋势是一种怎样的关系？它们即将如何变化？最后，目的行业中中心技术的变化前景如何、本人能否顺应和驾驭这样的变化、以及进入目的行业后以什么样的竞争战略展开竞争？ 因此，大企业在决议能否进入某一个行业时，并不很在意目的行业中能否有空挡。它们更关注的是本人的优势和实力。 小企业运营产品，大企业运营产业大企业与小企业运营的本质区别在于小企业运营的是详细的产品和工程，而大企业运营的是整个行

10、业或市场。只需成熟的产品，无成熟的产业。小企业运营产品，大企业运营产业。运营产品，须灵敏善变，四面出击；而运营行业那么要根深蒂固，主导潮流。5、多元化产业的市场空间判别独立开展/依靠生存？权宜之计/长期开展？市场的生长空间如何？Dakota部落的名言当他发现本人骑在一匹死马上，最明智的方法是弃马。但是，继续骑在死马上的诱惑无法抵挡。能够的其他选择：可以改换骑手；可以组织一个委员会来研讨死马；可以先看看其他公司如何骑死马，然后确定本人的做法；可以同时利用几匹死马；可以声称喂养死马很廉价；6、多元化开展的风险问题分散资源；运营费用添加；管理难以顺应；难以寻觅必要的人才。对多元化分散风险问题再认识多

11、元化对风险的分散效应多元化究竟能否降低风险？多元化对风险的分散效应业务A业务量时间业务A+B业务量时间业务B业务量时间多元化究竟能否降低风险？多元化运营风险=管理风险内部环境+业绩风险外部环境 多元化运营风险究竟能否降低？运作正相关有助于降低管理风险性。结果负相关有助于降低业绩风险性。结果负相关的业务往往管理不相关。多元化运营风险似乎很难真正降低。多元化的风险业绩风险管理风险运营风险多元化运营风险0业务关联程度适度多元化7、多元化开展常见的三个圈套冒进保守圈套：时机把握不准；市场幻觉圈套：隐含的假设是本人无所不能；沉没本钱圈套：一相情愿地追加投入挽回局面，结果愈陷愈深。决策影响的是未来而不是过

12、去；不情愿成认错误；认知刚性圈套：“胜利是失败之母。 TCLeconomist死亡冒进圈套培育期生长期成熟期衰退期时间规模0保守与冒进的圈套生长转机点A饱和转机点B夭折保守圈套多元化新业务往往要借助来自中心业务的胜利阅历中心业务胜利强化认知刚性中心业务胜利强化认知刚性多元化业务认知方式的刚性化过程高层管理者个人认知方式管理层认知同质化认知方式构造化：刚性合群挑选投其所好群体个人物化影响构造理念8、普通的处置原那么没有多元运营难以产生业务领域突破，没有专精开展难以构成企业特征。行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。多元化、专业化，但不要绝对化；“小钱集中，大钱分散，防止“大而不强、“集而不

13、团；有限相关多元化，建立在专业化根底上的多元化。9、企业能否要多元化开展？关于多元化的“三字经 根底稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场获得胜利，必需具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？能取胜：在新业务领域企业能否有能够成为优胜者？无冲突：多元化能否会破坏企业现有整体战略优势？有开展：多元化能否能为企业进一步开展打下根底？六、开展战略的实现途径：外部并购外部并购(external merge & acquisition , M&A)是企业广泛采用的扩展规模与销售、添加规模经济、分散风险的途径。与企业增长型战略方式相对应，并购可分为四种方式：垂直一

14、体化并购程度一体化并购同心多元化并购无关多元化并购 开展战略的实现途径增长型战略方式一体化多元化垂直一体化前向一体化后向一体化无关多元化程度一体化相关多元化内部开展外部并购实现途径内部培育与外部并购的比较经过内部开展的新建业务差不多得需求78年才干获得正的投资报酬率，而采用并购的方式，假设能平稳过渡的话，那么立刻可以从这项业务中获利。同时，并购的风险也比较低，它不会添加新的竞争对手。 Aton公司收买泵、阀厂。并购与整合市场机制下的企业并购问题企业并购的目的资源整合，提升才干企业并购如何实现预期目的管理重组并购失败的缘由据麦肯锡公司分析，美国61%的企业并购是失败的，只需23%的企业并购是胜利

15、的其他的那么结果难以确定。对市场潜力的估计过于乐观；对协同作用估计过高；收买出价过高；在美国，平均接纳溢价在40%左右并购后一体化不利。青啤的废品收买站？正确认识和对待开展速度：夯实根底、文化积淀、员工的交融度管理重组的根本内容 波士顿咨询公司指出，兼并买卖本身并不发明效益，只需战略运用得当，公司间结合得好，双方交融加强了竞争力才有能够产生效益。因此，兼并后的改造交融很重要。管理重组的根本内容企业战略整合人力资源整合物质资源整合组织职能整合中心才干整合市场领域整合业务流程整合制度体系整合文化理念整合并购所产生的绩效下降问题，主要缘由是文化冲突culture clash。 “企业合并好比带着前婚所生的孩子的人第二次结婚。虽然大人们能相处一致，但孩子却在争吵不休。 中华企业六、关于企业竞争战略竞争战略是企业战略中较为低级的方式，它是开展战略的配合性手段。竞争战略所关注的是，在开展战略所选定的产业领域中，在既定的开展方向以及关键的开展途径的前提下，找出有针对性的战略措施，以确保开展战略目的的详细实现。因此，开展战略与竞争竞争二者相辅相成。 企业普通竞争战略波特的普通竞争战略